根据彭剑锋教授内部演讲整理（未经本人审核）

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在乔良的《超限战》一书中，介绍了美军最早把军队编制压缩成为师、旅、营、班四个层级，作战能力不降反增。他们为什么能做到这一点？就是因为信息化。在此之前，一个人只能管理5-6个人。那么，要管理更多的人，就需要更多的管理层级。经过了信息化建设以后，管理者与被管理者的信息变得对称了。在这种情况下，管理就不再需要那么多层级，组织就可以变成平台化组织，并进行相应的资源配置。所以，借助于信息化建设，未来组织变革的一个发展方向就是简化组织、提高战斗力。

应对流程问题，我们要向美军学习什么？

让我们以美军的“铁三角”战斗模式为例。美军在攻打伊拉克时，运用的正是“铁三角”战斗模式，它是对前线进行授权，后方对一线进行协同的一种作战方式。比如，运用信息化手段，前方的情报专家能够将敌军情况反馈给火力弹药专家，然后由火力弹药专家制定专业的作战方案，并交给战斗专家。战斗专家按照作战规模呼唤炮火，直接授权一线发动进攻。

我们看到，美军正是通过组织变革，最大限度地提高一线的战斗力，使前线拥有了快速反应能力，更加机动灵活。美军在伊拉克战争中的表现也给中国军队的改革带来了非常大的触动，包括后来我国驻南斯拉夫大使馆遭受美国导弹袭击，都使中国认识到了军队包括战略武器装备改革的目标与方向。

对企业来说，持续的市场竞争不亚于一场又一场的战争，都需要集中配置资源，更加机动灵活地应对。所以，很多企业的改革也开始模仿美军的“铁三角”模式，围绕着“铁三角”来进行企业的项目制管理改革。

华为为了简化组织流程，让组织变得更轻捷、更灵活，打响了“班长的战争”，即让一线呼唤炮火。它实质上就是美军“铁三角”模式的商业应用。应该说，这也是所有企业未来改革发展的方向。

华为的“铁三角”由客户经理、解决方案专家和交付专家三人构成。其中，客户经理专门负责维护客户关系，他具有很强的亲和力，善于处理人际关系。解决方案专家是来自于研发部门的技术专家，负责针对客户的各种需求提供解决方案。华为送2,000个中层研发干部“出征”，就是把他们作为解决方案专家，安排到海外的营销“铁三角”当中去的。交付专家也是管理专家，承担了根据系统解决方案整合前台与后台、保证按时交付的任务。

有很多人将华为的“铁三角”模式简单地理解为事业部制，这是不准确的。其实，华为有全球统一的十大管理平台，形成了全球行政服务体系，能够做到24小时响应，全天候为世界任何一个角落的华为人提供支持与帮助。这就是华为总部的功能，它不是一个专门负责审批的机构，而是一个面对客户的支持服务体系，是一个资源配置的系统平台。并且，在互联网时代，很多的资源是向上而非向下流动的，很多资源是配置在总部的。

而国内大部分的企业是怎么做的呢？他们的一线员工做出方案以后，要经过层层审批，这种工作流程是权力导向，不是客户导向。前者是一切为了领导，后者是一切为了客户，一切为了前线。所以，现在已经有很多企业在学习华为的“让听得见炮声的人去呼唤炮火”的做法，但他们的学习有一个常见的共同问题，即往往忽略了华为式大平台的重要作用。

如果一个企业自身连配置资源的平台都没有，仅仅授权给前线也是毫无意义的。当前线呼唤炮火的时候，总部没有任何资源能够为前线提供支持和帮助，最终导致了拿到授权的一线员工成为了一个又一个“个体户”，他们高度零散化地分布在市场上，心有余而力不足，无法一体化地有效面对市场和客户。

美军的“铁三角”模式之所以取得了傲人的战绩，恰恰也是因为他们搭建了平台进行资源配置，然后及时为一线赋能，根据一线需要，随时提供空中支持，包括武器装备、粮草供应等等。一切为一线打仗服务，前线的需求就是命令，绝对不能搞层层审批、层层汇报。

对于企业而言，如果有无数个围绕客户提供服务所形成的铁三角，同时又能做好平台化管理和赋能，就可以让一个组织或系统充满活力和战斗力，最终，使这个铁三角成功地深入到客户终端。

1. 平台化组织≠平台化管理

总部如何搭建平台，往往是一个最大的难点。

可以看到，如今，Google或是腾讯、华为、美的一类的企业都是平台 + 自主经营体 + 项目制的。阿里提出了S to B to C，就是指平台（S）服务于B端（企业）和C端（消费者）。所以，未来的组织一定要建立起自己的总部管理平台，这是指平台化。同时要有各个事业群（自主的业务单元，BU），然后是各个项目形成一体化的运作模式。这即是平台化的组织。

但是，平台化也不仅仅是指平台化的组织，它还包括平台化的管理系统，或者叫平台化的经营，这两者要区分开来。比如滴滴打车，它就是平台化的管理，因为所有的车都是司机个人的，他是带着车加盟到这个平台中来的，接受平台化的管理，包括阿里和温氏都是这种模式。所以，从组织模式上，这是两个完全不同的概念，我们也要加以区分。

在工业革命时期，传统的组织强调有序，而未来的组织则强调生态。在一个有机的生态系统当中，要强调“生物”的多样性，彼此之间相互依存。与生态化的组织相比，传统的组织更像是一个有围墙的、精心修剪过的花园。而在互联网的非线性管理机制下，企业与用户处于平台化的生态圈当中，彼此之间相互融合，是更加复杂和网络化的生态关系。在工业化时代，强调修剪过的花园，而我们所强调的未来的组织，所谓的与用户融合的生态圈，它是相互之间的交融与融合，组织变得更复杂，更加立体化和网络化，这是平台化企业的共同特点。

2. 从美的的实践看平台化建设

现在，美的就处于一种平台化、生态化的发展趋势当中。方洪波在继承了何享健的位置以后，进行了一次大的变革，从过去完全的事业部制向平台化、生态化的企业转型。在此之前，从1997年开始，我们帮助美的做了事业部制改造，构建了完全的事业部制。

我们都知道，何享健最初是从做电风扇起家的，他曾经取得了电风扇全亚洲第一的战绩。但是，由于电风扇的毛利率极低，准入门槛也极低，所以事实上他赚不到钱。而在做电风扇的过程中，何享健敏锐地感受到了空调和小家电的发展趋势。空调的核心部件是微电机，它是一个新的产业链。并且，相对于电风扇来讲，空调有着相对较高的技术要求，对机械化、自动化的要求，对员工素质和组装水平的要求都更高一筹。因此，在原有的生产电风扇的组织体系下，在技术支持和人力资源不足的情况下，新的产业链是发育不出来的。这时，何享健不得不思考美的的组织模式应如何转型的问题。对于空调、小家电类的产品，到底是在原有的基础上发育，还是专门成立独立的公司？这在美的内部一度形成了争论，出现了针锋相对的两派。一派坚持要搞事业部制，另一派则坚决反对，认为事业部制会搞乱美的现有的体系。

任正非是国内最早提出要建设事业部制的企业家。当时事业部制的最佳案例就是GE（美国通用电气公司）模式。杰克·韦尔奇鼓励企业多元化发展，因此率先创立了完全事业部制。所谓完全事业部制，就是将新业务完全独立出来，构建新的组织结构和新的机制，并进行独立核算。可以说，GE的多业务组合恰恰是靠事业部制支撑起来的，它有利于各业务单元形成独立的利润中心。因此，当年，我们就模仿GE模式为华为设计了一套方案，但是遭到了任正非的否决。他说，GE面对的是完全不同的消费者和客户群体，而华为是单纯的通讯设备供应商，我们的客户只有一类，不可能建立完全事业部制。他还提出，华为要建事业部，只能建模拟事业部。

这套方案在华为行不通，但是在美的却得到了何享健的认同。当初，何享健看到这个方案以后，非常高兴。所以，尽管美的在当时也分为两派，有一派是坚决反对事业部制的，认为事业部制会滋生“无政府主义”，但是，何享健成为了我们最坚决的拥护者。他认为，只有完全事业部制才能为美的带来更广阔的发展前途。因此，完全事业部制得以在美的推行，并借组织变革的良机，集团把方洪波等一批人独立出来，成立了空调事业部。同时，美的集团还专门为方洪波团队招聘了1,000名名校毕业的大学生，执行新的高工资、高待遇。后来，美的又成立了小家电事业部，这是美的从1997年就开始的组织变革。

实行完全事业部制以后，美的的电风扇业务开始萎缩直至消亡，但空调异军突起，做到了八九百亿的规模。随后，小家电、小机电也纷纷崛起，美的实现了全面的发展。这时，新的问题却产生了。

尽管美的各个事业内部是高度统一的，但大多各自为政，各有各的理念和方法，甚至工资待遇也存在着巨大的差异。这样一来，各事业部之间就产生了严重的冲突。所以，当美的在真正面向国际化、真正开始高技术产业创新、产品创新的时候发现，所有的资源都为事业部所有，公司没有平台，总部无法调动资源，更无法集中资源，这使公司总部在无意之中变成了空壳。所以，方洪波上台以后力主改革，开始把事业部的一些权力收回总部 ，这就是美的著名的“789工程”。

所谓的“789工程”，即新建7个集团总部平台、8个职能部门、9个事业部，事业部下面是各个作战单元。在过去，公司总部只有财经、法务、人力资源等部门，所有的权力都分散在各个事业部。而方洪波搭建了7个平台，收回了事业部的很多权力和利益，此举给公司带来了很大的震动。客观地说，在既往的组织运行模式下，各事业部有很多的既得利益，但改革以后，总部把采购的权力收了回来，变成了统一的国际化采购。同时，物流权、电商、售后服务、创新金融中心等等权力一律收回，过去由各事业部领导的亲友把持的“肥差”都收归了集团。

在何享健的鼎力支持下，方洪波克服了种种阻力和困难，包括在很多人撂挑子的时候，美的业绩出现过大幅下滑的情况。但是，不论业绩怎样波动，何享健始终不为所动，坚决站在方洪波这一边。所以，两年后美的的业绩已经开始逆势上扬。同时，因为总部具备了及时、有效配置资源的能力，所以美的的技术创新能力、它的全球竞争力都有了大幅度的提高。

美的的这一改革实践，其实为我们很多企业指明了组织变革的未来方向。它向我们说明了一个道理：企业要实现对市场的快速响应，一方面要放权，另一方面还要适当地收回必要的权力。当前，很多企业只谈放权，不谈平台，初衷是很好的。但是，在没有平台的情况下搞简政放权，最后只能乱成一锅粥。所以，权力下放以后，一线能够继续跟着你的原因，正在于总部平台能为你提供资源支持。

大家可以看到，美的改革成功的奥秘所在，恰恰是因为提高了总部的平台化管理能力。华为也是如此，我们不能只看到它的授权，看到它为一线配置资源的能力，却没有看到在实现这一切之前，它把很多权力收回总部的过程。在华为，18万人每人都在一个平台上跑，每个人每天在干什么，都有大数据反馈回总部。通过一个手串，华为的人力资源可以精确掌控每个人每天的心跳、脉搏与能量状态。你说出差去杭州，行程中却出现了北京，大数据也会全部给你暴露出来。所以后来有人抗议说，公司侵犯了我的隐私权。但是，客观地说，在大数据的时代，个人是很难拥有隐私权的。在这种精确的数据定位之下，人想偷懒也会变得极为困难。

综前所述，如果在没有做好平台的情况下授权，管理肯定要出乱子。而随着互联网时代的到来，企业的组织变革，既要把事业部时代放下去的权力再收回来，同时又要放权和提高资源集中配置的能力，并且要为一线赋能。

由此可见，搭建平台就成了最大的难点。哪些权力要放在平台上，哪些权力要放下去？企业所建立的平台到底是成本中心还是利润中心？中心内部的交易如何实现？原有的业务流程全部要推倒重来，那么，新的游戏规则和业务流程如何制定？所有这一切的调整都会触及到利益的分配，也一定会遭遇到某些人群的抵抗。所以，选择的过程会极为痛苦。也正因为如此，美的的改革也是步履维艰，但它确实具有非常典型的意义。

事实证明，不论过程有多少艰难险阻，未来的组织一定是平台 + 自主经营体 + 项目制的模式，这是当前企业转型变革的一个重要趋势。

3. 人工智能对组织的颠覆和改变

如今，在互联网发展的基础之上，人工智能的突飞猛进也在改变人们的思维和生活方式，改变着传统的组织理论和人力资源理论。

比如，现在已经出现了超柔的电视显示屏。几名从斯坦福回国创业的博士共同创办了广东的柔宇技术，可以把电视屏幕做到像纸一样薄。未来，电视影像可以直接在壁纸上显示出来，通过声控或者其他方式即可开关，甚至可以达成意念控制。这是科技的又一次质的飞跃。

我在日本参观过他们制造的人工智能美女，它已经达到了7岁孩童的智商，并且触摸上去，跟人的皮肤触感是一样的。所以有一些人会期待与机器人结婚的场景，因为据说智能定制的机器人可以避免人类的所有缺点。试想一下，如果机器人的智商能够达到15-20岁，这将是一件多么恐怖的事情！但这在不远的未来就很可能变成现实，它必然对人们的生活、对我们的组织和人力资源带来巨大的冲击。

我们再来说一说世人关注的所谓围棋人机大战。AlphaGo大战柯洁的桥段，媒体只报道了三场，其实还有第四场。为什么不报？因为大家给Google提出了问题，问它：人工智能继续下去，它还能否接受人类的控制？Google的回答是否定的，因为机器人毕竟是由人设计的。

但事实又是如何呢？当人机大战进行到第四场时，柯洁与AlphaGo由对弈关系变成了合作伙伴，共同对垒另外两位世界围棋冠军。这场比赛就是要考察机器人是否有自主思维，会不会服从于人的指令。结果，当比赛进行到三分之一的时候，AlphaGo通过计算判定我方必输，于是它准备放弃比赛。但是它的人类队友柯洁并没有觉察到败局已定，他还要继续博弈。

按照Google的设想，机器人应该配合人的想法，并帮助人类完成他的目标。但是，出人意料的是，AlphaGo“坚持己见”，急于弃权。于是它故意出错招，只用了两步，就迫使柯洁承认了失败。这说明，机器人已经呈现出反抗人类指令的迹象，它开始有了独立的思想。这件事情细思极恐，它告诉我们，机器人的学习能力在飞速增强，并有可能发展到人类对之无可奈何的程度。所以有人预测说，这种智能化发展下去会成为人类的灾难。

当然，常常是同一件事情，有人持悲观态度，也会有人乐观看待。现在也有一种理论认为，从量子力学的角度看，人本身在某种意义上也是“机器人”，或者说人就是思想意识的一个载体。按照这个理论，无论作为人类文明总体，还是独特的个性，人的精神或者思维结构在宇宙层面是永存的，所有存在过的都会继续存在和延续。这种新观点主要是态叠加思维，它是指一种在或不在的模糊状态。唯物论认为，在就是在，不在就是不在。但是在量子思维看来，意识是一种量子状态，我认为它在，它就在，我认为它不在，它就不在，即人的思维结构是超越客观物质存在的，用概念和测量方式是无从去把握的。这实际上是把唯物论和唯心论结合起来的一种思维方式。这种认为人本身也是一种“机器人”的学说或假说，有些像一些宗教所认为的肉体只是一具躯壳，人的精神存在于另一个空间或维度里延续不灭。

以上的未来情景都还只是想象。但不管怎样，互联网时代确确实实改变了我们的思维，改变了我们的组织理论和人力资源理论。

所以，未来真正的互联网企业，很难说是谁 + 谁。我认为，一些具有产品和服务实力的传统企业主动去拥抱互联网，可能比纯粹的互联网企业向线下发展更具可能性。但不论是谁 + 谁，互联网产业和智能化的发展对企业的冲击必然是巨大的。为了应对巨大的冲击，企业就要简政放权，组织要扁平化，经营要专业化，事业部要公司化，要实行项目制，最后实现小团队运作。这就是平台 + 自主经营体 + 项目制，是未来所有大企业面临的必然选择。

未来，企业有两条路可以走，一条路是成为平台型、生态化企业，另一条路是被平台化、被生态化。客观地说，只有少数企业能够成为平台，能够做到生态化，绝大多数企业都要“被”平台化和“被”生态化。前面说过，被平台化、被生态化的前提，是平台化企业要保证被平台化企业能够赢利。即被平台化企业一旦被纳入到平台化企业的管理系统当中，后者一定要保证前者能赚钱，并且能在前者亏损时给予帮助。

所以，我也不赞成所有的企业都做成华为。一个人如果追求工作与生活的平衡，完全可以成为一家被平台化的企业。然后借助于大企业平台，成就小企业的事业。一年赚几千万，也是一种非常不错的生活方式。不是所有的企业都必须做大，也不可能都成为大企业，真正的平台化、生态化企业只有千万分之一，所以，被平台化、被生态化的发展才是主流。还有很多企业可以选择做精、做专、做小、做好、做久，这也是一种追求。并且，正是千千万万持这样追求的小企业，成就了真正的平台化、生态化大企业。这时，小企业或个人依靠自身的专业水平，可以与平台实现合作共赢。前者赚取自身业务的利润，平台赚取综合服务的利润、系统的利润，大家各取所需，各有发展。

因此，在未来，组织要实现平台化的分布式生产，要将生产经营微化，提供个性化的产品体验，这也是未来组织变革的一个趋势。