企业变革本身是一把双刃剑，不变是等死，变是找死。所以，变革既可以加速企业成功，也可以加速其死亡。一个真正优秀的企业是善于掌握变革的，它可以把变革的理念操作到位，能够有效地推动变革，从而使企业走在时代的前列。

我认为，企业能不能有序地推动变革，关键在于变革的意志与变革的领导力，这是非常重要的。现在，国际上普遍所采用的变革范式，或所遵循的理论模型，比较常见的经典模型有两种：勒温模式和科特模式。下面为大家分别加以介绍。

一、勒温模式

德国社会心理学家勒温（K·Lewin）认为，成功的组织变革应该遵循三个步骤：

◎ “解冻现状”，即通过“解冻”，打破原有秩序；

◎ “移动到新状态”，即推动变革；

◎ “再冻结”，建立新秩序。

这样三个步骤，即我们常说的不破不立，是一个“打破 — 创新 — 重新固化”的过程。

其中，解冻过程的焦点在于创设变革动机，鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度，增强危机意识。其内容包括：

◎ 对旧的行为与态度加以否定；

◎ 使干部员工认识到变革的紧迫性；

◎ 比较评估，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工解冻现有态度和行为。简单地说，就是诊断问题、传递问题和认识问题（对标）。

在变革阶段，勒温认为，变革是个人进行认知和学习，并获得新概念和新认知的过程。所以，企业要为干部和员工提供新的认识视角和可供学习模仿的新行为模式，指明变革方向，实施变革，进而形成新的态度和行为。在这一步骤中，为新的态度和行为树立榜样至关重要。所以，组织应采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径来达此目标。

此外，勒温认为，中层经理是变革的核心焦点，他接受来自上级和下属的倡议及反馈意见，并积极地传递双向信息。这就意味着，经理有责任做好上情下达以及下情上达的工作，将上级的变革指令向下传达，并将变革的建议向高层反馈。企业要允许大家进一步提出变革建议，发动大家一起参与变革，并最终由经理向下推动，从而形成一个正向的循环，使变革有序地展开。所以，在解冻阶段，企业内部要先预热，指明企业变革的发展方向，形成变革气氛，然后才开始真正推动变革的阶段。

在再冻结阶段，企业要利用必要的强化手段，使新的态度与行为固定下来，使组织变革达到稳定状态。为了确保组织变革的成果，要注意使干部、员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面强化。同时，要注重强化群体新的变革性行为，保持其稳定性，促使其尽早转化为持久的自觉行为和组织规范。

二、科特的组织变革模型：变革常见的误区

在操作层面上，应用得比较广泛而有效的是科特的组织变革模型。领导研究与变革管理专家科特通过对一些变革失败企业的案例研究得出结论，认为成功的组织变革有70%-90%缘自于变革的领导成效，另10%-30%来自于管理部门的努力。并且，他认为，组织变革的失败往往是由于高层管理部门犯了如下这样一些错误：

1. 没有建立起对变革需求强烈的紧迫感。科特认为，一个企业要成功推动变革，首先要强化干部和员工的紧迫感，让大家认识到，企业在竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩等维度上令人不安的一面。如果问题传递不下去，大家的自我感觉良好，不能认识到企业所面临的问题，那么变革就无法进行。所以，企业的任务在于，首先，至少75%以上的管理者要对刻不容缓的变革达成一致，要让大家从舒适区中抽离来，形成紧迫感。

变革之所以通常推行的难度很大，是因为改变人的习惯是艰难的。而人要改变习惯，就必须要有危机感。温水中的青蛙是感受不到死亡威胁的，当刺激达到了一定程度，它想要跳出来的时候，却已经力不从心了。所以，如果不能增强员工的紧迫感，不能让大家真正认识到问题的严重性，企业就没有力量实施变革，变革就难以获得成功。

2. 没有创设一个有力的负责变革过程管理的指导小组。变革是一项庞大的系统工程，必须要有强大的变革领导小组。这个变革小组仅有最高领导人的支持是不够的，其核心团队应该由高管层和一些中坚力量组成。它既要包括参谋部门的负责人、人力资源部、质量部门、工会领袖以及一线业务经理（直线经理）等，也要包括一些素质较高的员工和客户代表。同时，没有强有力的一线业务领导（直线领导）的支撑，组织变革永远不能得到推进，更难以获得成功。

3. 没有确立指引变革方向的明确愿景。因为缺乏顶层设计，企业没做好必要的先期工作，大家不知道企业为什么要变革，朝哪个方向变，变革为企业和个人所带来的益处是什么，这也导致了企业变革举步维艰。

4. 没有开展有效的沟通。领导层对变革的态度不能模模糊糊，一定要把未来讲清楚，让员工了解企业可能遇到的问题以及其努力的方向。要注意的是，变革不是计划、指令或单纯的任务项目，更不是厚厚的指导手册，所以，对变革目标的阐述应该以5分钟之内能够说清楚为宜，否则就会变得令人难以理解。很多企业领导并没有认识到这一点，关于愿景的沟通效果极差，甚至以为开一次会就能解决所有问题。但事实上，真正有效的沟通是把沟通融入到日常工作中，要把对员工的常规评估、内部利润情况与变革的目标相结合，利用各种渠道去宣传、贯彻，切实让员工了解企业面临的危机，理解变革的必要性。

5. 没有为实现新愿景扫除障碍。通常，企业变革最大的障碍可能是抗拒变革的某些管理者，他实际上并不打算改变自己的行为，也不会真正鼓励其下属做出改变。同时，企业中也可能存在组织结构等各方面不利于改革进行的因素，以及各种利益集团的逆流。所以，只有沟通和动员是不够的，必须要把阻挡变革的“拦路虎”消灭掉，把变革的障碍清除出去。

6. 没有系统的计划和短期目标。达成阶段性成效是组织变革的动力所在，它能够使整个组织保持紧迫感。这就要求管理者进行细致的分析和思考，确立阶段性目标，并对阶段性成果予以肯定。取得了变革的短期绩效一定要庆祝，对取得短期绩效的行为要予以表彰，使大家真正感受到变革所带来的新气象，使人们增强信心。否则，没有短期目标和阶段性的正向激励，变革行动的势头就会衰减。

7. 过早宣布变革成果。变革是非常脆弱的，随时会发生退化。因此，在变革没有取得实际成果之前，盲目地宣告成功，反而会扼杀正在形成中的变革的势头，变革就成为了走过场。事实上，倡导变革者和抗拒变革者都乐于“庆祝”，前者自以为看到了显著的成就而大喜过望，后者则可能会以胜利成果为证，指出“战争”已结束，以便早早地遣散队伍。而事实上，一场成功的变革至少需要5 - 10年的时间，新观念和新的行为态度只有经过了长时间的变革的洗礼，才能在组织的文化中生根发芽。所以，企业要避开浅尝辄止、急于求成的误区，正确的做法是选择恰当的时机，对变革的过程或阶段进行客观的、有标准的评价，以利于继续推进下一个阶段的变革工作。

8. 没有把变革固化到公司的文化当中。变革的文化只有融入组织的血液才能持久。如果新的态度和行为并没有深入根植于共同的价值观，那么，只要压力消失，它就会退化。因此，公司要通过强化手段，尤其要以制度化的方式将变革融入公司文化，引导大家去认识新方法、新态度和新行为对于提高业绩、提升 企业的作用。同时，公司还要把足够多的时间用于新的高层管理班子的组建，以确保领导核心能够切实引领新的价值观和行为方式，否则，变革就无法继续深化。

三、科特的组织变革模型：推动变革的步骤

推动企业变革的八个步骤是科特对于组织变革的最为重要的观点：

1. 制造紧迫感。要考察市场和竞争现状，发现并讨论现实潜在的危机和当前面临的重大机遇，并对此重大的危机或机遇所带来的后果进行有效评估。

根据对企业的观察和研究，我发现，很多企业的变革都是因为不能把变革的紧迫感，把这种压力传递下去，最后形成了老板着急、下面不急也不理解的停滞状态。所以我认为，增加危机感和变革的紧迫感，对企业变革至关重要。企业首先必须首先要有危机意识，并在整个组织达成对危机意识的传递。要做到这一点，首先要有调查、有数据、有宣传。

作为管理咨询公司，我们会从企业问题诊断着手，通过将企业的经营数据与行业一些优秀的标杆企业进行对比，从中发现企业所面临的问题、挑战和机遇，从而大力推动企业要改、改什么的决心和认识。

2. 建立强有力的变革领导集团。建立一个力量足够强大的团体，领导变革行动，鼓励这个团体以团队的方式开展工作。在这一点上，华为为我们树立了榜样。它首先做到了领导层统一思想，然后在咨询专家团队的协助下，进行了变革的顶层设计。

变革需要高瞻远瞩的顶层设计，所以我们现在特别强调构建“变革大纲”。变革大纲的形成，需要企业高层对变革的愿景、目标、策略以及其行动计划进行充分讨论，达成共识。没有共识，匆匆忙忙地推动变革，一遇到困难，大家就会“激流勇退”。此外，企业变革最怕高层“翻烧饼”，在整体思路不清晰的情况下，遇到问题，将前面的思路和努力全部推倒重来，下面就会疲于奔命，最终引发反感和抵触。只有在充分达成共识的前提下，在变革的过程中，在困难面前，大家才能够明确方向、坚定目标，坚持不懈地按照改革的部署走下去。所以，我们强调变革要有顶层设计和系统规划，重在统一思想，达成共识。

3. 树立变革的愿景。要树立明确的愿景，为变革行动指明方向，并制定好实现这一愿景的战略。

4. 沟通和传播愿景。利用所有可能的渠道，沟通和传播变革的新愿景及其战略，变革领导集团要以自身的行为作为榜样，确立新的企业价值观和行为方式。

5. 授权下属采取行动实现愿景。扫除变革的各种障碍，改造严重妨碍愿景实现的制度和结构，鼓励冒险和突破传统。

6. 系统地规划并取得阶段性成绩。规划要保证对业绩起到显著改善的作用，表扬并奖励那些为业绩改善、迈向新目标做出贡献的员工。

7. 巩固成效并发起更多变革。在变革不断展开的有利形势下，利用变革愿景可信度的提高，去改变与企业愿景不符的制度、结构和政策，聘用、提拔和培养能够贯彻落实变革目标的员工，启用新项目、新主题和新的变革推动者，加大变革力度。

8. 将新方法制度化。指明新行为模式和公司因变革而取得的成绩之间的联系，将经过验证的适合的方法制度化、系统化，培养后继领导人才，确保变革领导工作的延续性。

变革首先应该从企业文化入手，从改变观念开始。这就要求企业要善于“洗脑”，要将组织变革的观念、思想植根于全体成员的内心。尤其要强调领导干部推动变革的使命感，强调干部在变革过程中引领性、示范性的责任，以及为实现变革对自身提出的新的能力要求。

一、文化是一种使命

变革的文化管理即塑造变革的愿景，打造企业的使命追求。只有用新的使命、新的愿景去鼓励人，让大家看到公司的前途，他才能够重新焕发出激情。我们都知道，人在为财富奋斗的时候，很容易丧失壮志，陷入小富即安的状态。与追求有限的个人财富的诉求不同，为使命而奋斗的脚步是义无反顾的，因此，我们一再地强调，企业一定要建立愿景文化，为高层管理团队提供足够的使命驱动。

在解放战争时期，彭德怀在西北的时候收编了许多国民党军队。但是收编以后，发现这支队伍的战斗力已经大不如前了，失去了使命感，等于失去了灵魂，这些前国军现在不知道自己为什么打仗。为解决思想问题，彭德怀发起了“休师整军、三查三整”运动，通过查阶级、查斗志、查工作，论思想、整顿作风，解决思想问题。经过了三个月的休师整军，硬是把这些人心涣散的降兵改造成了一支有使命感、骁勇善战的队伍。这段往事告诉我们，只有经过了文化建设、思想建设，让这些改编过来的士兵知道了为什么打仗，为谁打仗，有了争取胜利的使命感，战士才能够勇往直前、视死如归。

对于企业而言，就要确立明确的使命和清晰的愿景，使每一个组织成员都富有为共同目标而奋斗的激情。

二、文化是一种价值立场

文化是一种价值立场，立场即是非判断的标准。在失去价值判断的情况下，使命和激情是非理性的，必将走向歧途。组织的理性就是必须坚守自己的价值观，有客观的是非标准，这样，组织成员才能做事有原则、有底线，面对各种诱惑的时候才能不犯糊涂。所以，我们所强调的文化建设，就是强调组织及其成员都要有信仰，要有始终坚守的价值立场。

对于有价值立场、有底线的人而言，对违背法纪、违背道德的行为会坚决抵制。对企业来说，价值立场的核心就是客户导向，是为客户创造价值。有价值立场的企业不会制假贩假，销售伪劣产品，更不会做无视消费者权益、伤天害理的事情。我为农业领域、为食品行业咨询了十几年，看到的各种违纪违法、侵害消费者权益的情况可以说是触目惊心：食品安全问题、水土污染的问题，等等，不但给人类和环境健康带来了不可逆转的恶果，并且严重伤害了国人对生产者的信任、对监管部门和政府的信任。

三、文化是一种精神

文化是对未来所作出的正能量的预期和假设，是一种内在的精神。最近，很多企业家抱怨说，企业生存艰难。但是我认为，不能把责任全推给政府，中国的大趋势是向好的，未来，中国肯定还会开放搞活，发展经济。

在当前的情况下，还是有很多好企业脱颖而出，政府也愿意将优质的资源配置给优秀的企业，这是我们利好的一面。并且，根据我的判断，在中国做不好的企业，即便到美国去也未必会有好的发展。据我观察，出过国的人更爱国，因为，只有站在另一个视角，才能够更加客观全面地认识自己的祖国、自己的民族。用量子力学的思维来看，如果人人都能够坚定信心，相信社会整体向好，并朝着这个方向共同努力，那么这个社会就一定会最终走向卓越。反之，如果所有的人在指责、抱怨、拆台，那么显然，整个社会就会为戾气所包围。

所以我们可以看到，现在，美国的一些主流学者也从过去20年的长期唱衰中国向着唱盛中国转变。过去，他们认为中国经济必然崩盘，甚至大搞和平演变。但是事实证明，苏联走向了解体，中国却正在崛起于世界。所以，这部分主流学者也开始反思，转向了对中国体制优越性的研究。他们认为，中国特有的体制带来的这种决策的速度、资源配置的优越性能够积聚国家力量，增加实力。而反观美国，他们自己却出现了种种问题。我们在纽约、在莫斯科看到，那里的公共设施很陈旧，地铁多年没有经过整修。任何一项改革都要经过漫长的论证，即便到了操作层面，也常常会因为资源不足而流产。所以，从辩证的观点来看，任何一种机制达到了极致，它都会出现问题。

因此，要客观地评价我们的制度，它确实有利有弊。但是，问题需要在发展的过程中去逐步解决，这就要求企业家坚持信念，用正能量牵引行动，让自己和自己的企业首先卓越起来。

能量场的影响力套用到人与人的交往，也同样适用。每个人都是一个能量场，我们要问自己：我选择与什么样的人打交道？比如柳传志的团队，以及马云等这些人，20年来，他们在一起，话题的焦点始终围绕着中国企业如何成长，大家如何去践行，从而形成了一个正的能量场。当初，马云在这些人里属于名不见经传的小兄弟，但如今的阿里巴巴已经站在了时代的潮头浪尖上，马云也一举成为了全天下的创业偶像。从这个精英荟萃的企业家群体，我们看到了一个志存高远的能量场给人带来的巨大的激励作用。

四、文化是一种共识

文化是一种共识，达成共识的过程重于结果。文化是组织的所有成员对未来所达成的共同认识。有共识，才能形成凝聚能力，才能降低内部的交易成本。所以，企业文化一定不是由专家、教授去拟定的文件，因为过程比结果还重要。当企业内部真正形成大家对未来的充分讨论，能够充分达成共识，这个文化才能够发挥它的有效作用。

正因如此，华为《基本法》的前三版是由我们几位教授主笔的，但是后来几稿基本上都是由任正非带领高管团队共同完成的。在讨论第三稿的时候，大家还有不同意见，到了第五稿，意见基本上就趋于一致，没有分歧了。再到第八稿，所有的人，开口基本法，闭口基本法，它已经内化到了所有人的思想认识当中。华为《基本法》充分酝酿、隆重诞生的过程生动演绎了组织文化凝结的过程比结果更重要这句话的内涵，思想和价值观的统一是在拟定《基本法》的过程中达成的，大家对未来共同的认识是通过一个生动完整的思想过程，最终在定稿中得以定型和展示的。

在此充分思考和反复提炼、升华的认识基础之上，企业全体成员再按照《基本法》的指引去做，就顺理成章了，也相对简单了。

五、文化是一种习惯

文化是一个企业在长期的成长发展过程中所形成的独特的思维方式。一个企业的成长，一定与企业家的个人风格有关，一定会带有其个性的烙印。所以，各个企业的文化是不同的，多姿的企业文化正如春花烂漫，都富有生机，而又面貌不同。

从组织变革的角度，文化又是最深层次和最为重大的变革，因为它是一种根深蒂固的习惯。我们知道，人是很难跳出自己的舒适区的，对于文化而言也同样如此。要从文化舒适区跳出来接受变革，是一个漫长而痛苦的过程。

为什么我们学不会日本的精益生产模式？这里面也包含着民族文化的奥妙。我们知道，精益生产模式已经成为了日本企业的组织文化，甚至是全民文化。对于当代日本，它已经不单纯是一种技术方法，而成为在长期持续的强化中形成的一种深入骨髓的民族文化特色。因此，在日本企业中，做看板管理，按标准作业，进行持续改善，都是不需要过度监督的，每个受过训练的员工都会兢兢业业、老老实实地按照要求去做。

但是，日本人能这样做，我们的员工就不行，如果没有监督，就不能做到完全执行，严格按标准做一天、两天还行，时间长一点就走样。为什么会这样？问题出在我们企业的员工没有养成习惯，精益求精、毫不苟且的习惯并非一日之寒，它是需要长期训练的，是靠对标准的强制执行和长期执行带来的结果。这就是我为什么提出，中国的企业一定要补科学管理这一课，要做到简单化、最优化、规范化、标准化，就是强调企业上下凡事要按要求做、按标准做，长期坚持，决不松懈，直到形成一种文化习惯。否则，人人上有政策，下有对策，都有自己的一套，先进的管理经验就很难实行下去，企业就很难进一步发展。

六、文化是一种契约

文化的最高层次，是把先进的价值观，把改善性的行为要求内化成为一种共同的价值追求，变成人人遵守的契约。这个时候的人力资源管理就进入到了最高层次，就是不管领导在与不在，不管制度在与不在，大家都能努力工作，干好工作。它将员工的工作行为变成了一种天职，员工的自我管理代替了领导的监督，对工作品质的追求变成了每个组织成员发自内心的强烈意愿。