文 / 张海濛，麦肯锡全球资深董事合伙人、上海区董事总经理；本文根据张海濛在基石资本年会上的演讲整理（未经本人审核）

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各位朋友，大家下午好！

我在麦肯锡工作，做咨询行业20年里，遇到很多的客户，尤其是跨国企业的客户，都在问我中国企业竞争力是从哪里来的？为什么在越来越多的行业，在中国这个市场，甚至在国际市场，中国企业现在的势头越来越好，越来越多地占据了主动？今天这个现场就是这些问题的一部分答案——中国的企业家和管理人员，是我见到的全世界最勤奋的一个人群。平常大家要996，星期天还要在一起讨论这么严肃的一个话题，非常感谢大家。在此和大家分享我们最近的研究心得。

原先我们的客户大部分都是一些来自传统行业的企业，现在越来越多的客户来自新经济企业，比如科技行业、医疗行业的创业企业等等。新经济企业所需要的成功原则和千亿以上的传统企业究竟有什么不同？这是我们最近研究的一个很重要的命题。

先来观察一下现象：

首先，众所周知在新经济之下诞生了很多的高成长性企业，投资界把其中一部分称为“独角兽”。所谓独角兽，就是成立不超过10年，没有上市，但有10亿美金以上估值的企业。中国随着经济的转型，独角兽越来越多，可能在全世界范围里已经仅次于美国了。

第二，10年能达到这么高的估值，确实有这样若干指数级增长的企业，但这也是一个波动性比较强的群体。很多的独角兽企业在发展过程中出现了比较大的问题，甚至还出现了一些生死攸关的问题。

第三，这些问题是怎么产生的？对于很多跨国企业，包括中国84年那一批创业的、或者92年那一批创业的那些已经30多年历史的企业而言，可能已经不是很熟悉自身在10年左右的成长阶段所面对的问题了。所以我们有必要去研究这些比较年轻的、还在高速成长的企业，了解它们会面临一些什么问题，以及怎样从中去吸取教训，能够更好的持续的增长，从而找到一些规律性的东西。

独角兽这个群体，已经是创业企业里面比较成功的一个群体了，占到全球的1/3左右。独角兽之所以能够成立，往往是找到了颠覆某一个行业的一个方式，或者是创造一个新的行业的一个方式。很多的科技企业，都有这样的一个共性，因为某一个技术，或者某一个行业的业务模式，做出了颠覆性的创新，由此获得指数级的增长。如果说上市公司的市值增长每年是4~5%，独角兽企业可能是以每年100%的速度在增长。

但是我们也看到，独角兽企业是有一些能力偏科的。大多数的独角兽企业，员工规模已经几千上万人了。在这个过程中间，会不可避免地出现一些成长中的烦恼。不管是生命科技企业，电子科技企业，还是一些教育企业，在某些方面业务能力快速突破的同时，也出现了业务能力上的短板。比如小米，在2015、2016年可能因为供应链的问题，整个手机的出货量受到了一个很大的损失，导致它在行业的市场份额和排名有下滑。后来经过一段时间的努力，把这个问题解决了。在整个企业发展所需的各个方面业务能力上，独角兽可能是有点偏科的那种学生，有一门课特别强，但是确实有短板，造成了它发展过程中的一系列的问题。

还有些企业，因为高速的发展累积了不少的风险。遭遇市场的风险暴露时，它的这些风险就集中的暴露出来，甚至会形成一个“完美的风暴”。可能原来是供货出现的一些问题，或者是营销、公关出现了问题，这些问题因为高速增长被掩盖了。一旦增长停下来，可能它同时资金链也出现了问题，整个的人才队伍也出现了问题。对于没有完全长“结实”的、高速成长的一个企业，一个外部的冲击，很可能使得它的业务面经过一些打击之后，就会出现一个连锁反应。

再举一个生命科技企业的例子。虽然它有非常好的赛道，在不断的发展，在过程中间因为它在研发投入方面受到一些制约，自己又做了业务的多元化，做了大量资本项目支出的一些投资，甚至还投入了大量的资金去做新的总部大楼。它所作的可能与主业貌似相关，但其实并不是这种企业擅长做的一些事情，最终造成它的资本支出失控了。尽管主业发展还是健康的，但整个企业在资金方面受到很大的挑战。

这些企业前几年发展还挺好的，今年忽然就出了问题。我们的研究目的就是弄清这一现象的根本原因是什么？以及我们应该怎么办？

这次研究的方法论，我们做了一些深度的思考。之前关于企业可持续发展的研究，不管是从优秀到卓越也好，还是基业常青也好，选择的方法论都是选幸存者。经过大浪淘沙，最后幸存下来的企业做到了基业常青，做到在20年、30年的时间里，表现持续优于同行，所以要研究这些企业做对了什么。我们认为这样做会存在一些幸存者偏差，就是说，幸存者做了这个事情，是不是能解释它的成功？有可能同样也做了这个事情的企业，它失败了，没有活到让你看见它的那一天。从方法论上，这次我们不研究幸存者，而是研究出了问题的企业。这有点像是《大败局》一样的思路，研究它为什么出问题？如果出这些问题，我们怎么去解决问题？或者说，分析错误是怎么犯的？以及犯了这些错误中间我们能学到什么东西？

1.案例“标”层面的问题

一般通过案例的分析，我们能看到很多“标”层面的问题，这不是真问题，用中医的话来讲，标本要兼治。先看案例“标”的层面：

第一个，小米。供货出问题，供应商的问题。小米规模出货量是几十万台，和出货量是几千万台、几亿台的时候，供应商的要求是不一样的。换言之，本来可能不出问题的地方就成为问题了。

第二个，刚才讲的生命科技企业。如果它在科研上做了很大投入，其实是有政府补贴的。很多的科技企业，明里暗里得到了很多的政府补贴。这些补贴就让企业会觉得，钱从来就不是问题。如果没有了政府的资金渠道，就导致它的资本失控。

第三个，一个消费电子企业。它也出现了一些供应链上的贪腐等等问题，这个问题是怎么造成的？冰冻三尺非一日之寒，今天看到的这个问题，不是这个问题的全部。整个过程中间，过去的好几年里，是怎么一步步累积到现在这样的状态？

2.案例“本”层面的根由

我们做了一个由标及本的分析，来看看表层发生的那个事件，背后其实是折射出什么样的问题。我们认为主要是这几个方面：

对于小米而言，第一是组织和管控方面。就是说这个事情为什么没有得到及时的重视，等到最后爆发的那一天，才由创始人亲自去解决这个问题。第二是文化价值观方面。它原来推崇的是所谓的极致、效率等等理念。因为体积的庞大、人员的增多，它的文化价值观逐步地、越来越做不到有效地渗透到组织里面所有的单元。能够贯彻企业文化价值的那些人，没有在企业里面沉淀下来，大量的过程中间，大家用错误的方法去做了事情，最终导致了这样的结果。

第二个生命科技企业。它能够几亿、几十亿的资本，不断的支出，这里面至少反映出一个问题——这个企业缺乏有效治理。只要是某个人觉得资金没问题，这些支出都是合理的，总有人给我们买单，给我们提供源源不断的资本。但是对于一个相对比较成熟的企业，资本类的支出，应该怎么样去管理？一个有健全治理的企业，董事会和管理层之间应该怎么样去讨论企业资本的使用？这个企业缺失这些机制。

同时，价值观本身也有问题。这个企业其实很多时候把自己看成介于社会事业和企业之间，而不是把自己看成一个正常的企业，要为投资者负责，要为顾客负责。企业要造福全人类，或者说在某些方面做出重大的科技进步，为祖国作出贡献等等，这些都没争议。但是往往做着就偏离了企业的本质。企业的第一使命是要生存下去，要能够形成良性的发展，为投资者负责，满足顾客的需求。不能像一个社会企业，单一追求最大化地用科技造福全国人，甚至全人类，让没有任何支付能力的人，也享用到我们的科技成果。如果这样就会本末倒置了。

这个企业随着一段时间的高速发展，非常的自信，觉得做的这些事情都是对的，而且有一个非常非常冠冕堂皇的，也让员工非常兴奋的使命和目标，所以整个组织上下不觉得这样做有什么问题。直到问题暴露了之后，大家发现你其实连企业经营的一些常识都是违背的。

再看消费电子企业。这家企业做的很多事情都非常的聪明。我们在研究它的采购供应链方面的问题时，发现它其实有一套自己的系统。虽然后来被发现这里面管理漏洞非常多，出了很多的贪腐问题，但你发现它这个系统还是挺独具一格的。他们认为自己作为一个指数级的企业，作为一个独角兽，科技方面也非常突出，就不用去照搬那些大企业的陈腐系统。那些企业之所以被颠覆，就是因为它们那套东西已经过时了，从采购、营销到研发，它都做了重新创造，在好多的业务领域、职能上都搞了自己的一套系统。你们是这么做的，我偏不，我非要这样做，所以它都有自己的一套。有些还是很不错的，确实形成了一些独特的竞争力。有些方面，与传统企业同样面对企业管理常识的问题，别人已经交过了学费，相当于说你把成熟的经验做法扔在一边，然后自己再重新做一套东西。这个系统没有经过验证，虽然你是第一个去做这个事情，但你不是重新发明“轮子”的人，甚至你发明出来的都不是个“轮子”，所以它没有考虑过其他企业过程中间已经出现的这些漏洞。这类企业在这方面也是最近领悟比较深刻的。

那么由标及本来看，这些企业往往是缺失一些业务领域能力。刚才讲的供应商管理、资金运用和资本项目投资、采购体系的这些问题，大家可能会觉得可以补救的。雇一个在大企业里面做过的、很牛的人，就能把供应商的问题给解决了，把供应链的问题解决了；再雇一个大企业里面做过的CFO，就可以把投资问题给解决了，把资金的问题解决了；雇一个采购的CPO,就可以把采购流程的严谨性问题给解决了。这样解决问题也不一定错，但是我们认为仅仅做到这样，是解决了标的问题，没有解决本的问题。

本的问题，我们把它统称为组织力的问题。那么组织力包括一些什么东西？

其实就是刚才所提到的，它可能是组织管控、组织治理的问题，可能是文化价值观的问题，可能是激励的问题，可能是人才梯队的问题。这些东西长期没有得到很好的管理和建设。大部分企业是重业务、轻管理，很多企业里面在讲不要过度管理，基本论调是：如果在管理上做得太僵化了，就会限制业务发展，反而企业没有经营意识了，也没有创新意识了。这样子是把业务和管理放在有点对立的角度，好像管理做多了，业务就做不好了。

我承认，很多的企业，如果照搬大企业的管理方法确实是不行的，尤其是对于高速发展中的小企业，会成为一个制约。但是如果不把组织上的一些基础设施给搭建好，组织力确实会有缺失。我们做了一些相关性分析，就是说组织力建设的比较好的企业，确实它的业绩表现在一个时间跨度之内，是会持续的优秀的。如果我们能够把组织管控、组织的方向一致性、组织的文化价值观建设、人才梯队的建设、激励分配体系做好，这些其实和高绩效的企业、业务出色的企业是高度相关的，至少是有一定程度的解释力的。但也不能因此就说你管理做好了，所以业务就好了，这不是必然因果关系。只能说对于这些犯了错误的企业，它犯得很多的错误源自于它的组织管理建设中间的一些根本性缺失。

1.组织力建设框架的九个方面

那么当我们在说组织力的时候，究竟在说些什么？我们形成了一个针对所有企业做组织力诊断的框架，主要包括九个方面。

（1）竖向上，有发展方向、领导力和工作氛围。

发展方向其实很大程度上就在于公司治理层面，就是你公司的投资人、董事会和高管之间是不是有很好的方向的一致性，是不是能够有效的治理，并且过程中间能够不断地修正和调整由于环境变化所带来的方向变化。

第二个层面是领导力。关于领导力有很多的阐述和展开、定义，但我们讲的领导力不全是说你这个领导是否优秀，很大程度上是指你是否能够带领大的组织的一个领导团队。

第三个层面是工作氛围。在座的企业是否做过员工敬业度调查？工作氛围在很大程度上可以看作是员工敬业度。如果说有好的工作氛围，员工的敬业度应该是高的，会觉得自己做的事情有意义，觉得工作氛围是开放的、透明的，有利于大家发挥，而且自觉地认同自己可以得到成长。

（2）横向上，包括外部导向，还有创新和学习。是确保企业在不断变化的环境中间及时调整避免僵化。

（3）中间，由四个块构成一个环，包括责任制度、运营体系、激励机制和人才能力。很多企业都说执行力不够，我们认为这四个环构成了企业执行力的根本基础。

第一，责任制度。确保你的事情最终做到没做到，能不能清晰的问责。

第二，运营体系。是在整个企业的流程运作中间，明确每个人的角色，以及在什么样的节点上需要有合作和交接。

第三，激励机制。激励分配是头等大事。长远而言，分钱分不好，最终赚钱也赚不好。

第四，人才能力。主要是指人才是不是形成了有效的梯队，在关键岗位上是不是有合适的人员。如果随着规模的扩大，你的关键岗位上需要的人员越来越多，可能很快在业务中就会出现漏洞。前面提到的一家企业，在发展成独角兽的过程中间，有6个人就够了，这6个关键岗位守好，就有了今天的成就。如果随着规模增长再翻番，从百亿企业变成五百亿、上千亿，起码要有15个关键岗位的人才。但是现在真正能够胜任的大概就6个人，他们不用去反复评估，自己很清楚只有6个人胜任。这些关键岗位的人，往往都不是你随便拿高薪就可以挖来的，即使挖来的人，存活率也会很低。因为它关键，所以需要极深的互信，需要能够很快地融入企业运作过程中的独特流程里面去，也需要能够掌握大量的资源。这样的人才，你不经过长期的培养和积累，不是可以轻易获得的。所以我们要研究人才的梯队怎么去建设的问题。

2.独角兽企业表现稳定的四个方面

中间这四个块，是我们对组织力所做的一个方向性的基础判断。我们认为对于高速成长的独角兽类企业，比较常出问题的是这四个方面。其他方面的表现还好，为什么这样说呢？

第一，领导力方面，如果一个企业的创始人领导力都不行的话，它怎么能成独角兽？对独角兽而言，领导力不是什么最根本的问题。它的掌舵者，往往是一个年富力强的创始人，一个极其优秀的个人，甚至是团队。这和很多大企业里面，长时间运转沉淀下来的论资排辈选拔的一些职业经理人的领导力缺失，是不一样的。

第二，责任制度方面。相对来讲，独角兽类企业通常是一个问责制度非常严明的企业。我们接触了很多，其中很少有各管一摊、相互推诿的现象，也没有出了事不知道谁负责，大家把时间都花在怎么写个报告，让领导相信自己做的事没问题的这种现象。独角兽企业向下的责任分工和问责足够的严明，所以责任制度不是常出问题的地方。

第三，工作氛围方面。这些企业工作氛围是非常好的。在最危机的时候，银行里面的钱只够用两个星期了，下个月的工资就发不出来了，企业的工作氛围还是很好。这些企业本身往往有一个激励人心的价值观和使命，有一个非常透明、非常平等扁平的工作环境。一帮有抱负的聪明的年轻人在一起要去做一些事情，认为自己做的事情很有意义，同事之间相对比较信任，也比较的钦佩。如果真的做员工敬业度调查，相比我们接触的一些传统行业的好几十万人的企业而言，独角兽企业肯定都是前10%。

第四，外部导向和创新学习，这更不是问题了。独角兽企业，之所以能有今天，就是因为能够非常的外部导向，不断地创新学习。它的眼睛是盯着顾客的，是看着竞争对手每天在做什么，行业界最新的技术趋势是什么，并且不断在中间去找差距，不断地调整自己。

我们认为组织力方面比较容易出问题，要重点建设的是这四个方面：

第一个是方向，就是企业的管理层、董事会，是不是在根本方向上是真正一致的？从战略上是不是仍然保持了一个清晰的、聚焦的战略状态？

第二个是运营体系。对于很多的初创期的企业，它没有一个很成熟的运营体系，内部往往是混乱的。我的一个客户也跟我讲“失控”，你去看凯文凯利的《失控》，非常好，说一个有生命力的机体，就是混乱的。如果你把它全部做成有序的，它就没有生命力了。但是我们的评估发现，其实独角兽企业从来不缺混乱，它缺的是有序，一定程度的秩序。在高度不确定、高度变化的外部环境中间，内部管理要有起码的确定性。企业可能都缺失这一点。外部很不确定，很混乱，内部也很混乱，也不确定，管理漏洞就会非常多，迟早会暴露出来。

第三个是激励机制。很多企业都持股，都有股权激励，都想要上市，都觉得可以批量造就百万富翁、千万富翁，甚至亿万富翁都没问题。我们发现，其实激励机制更大程度上是说你给大家一个什么样的目标。不是说大家没有股权激励，或者说奖金发的不够多，而是在于你要求大家做什么东西，最终你怎么兑现激励给他。有些独角兽企业，激励机制动作已经有点走形了，它可能更强调每年要50%的增长，要怎样干才能快速夺取市场份额。它习惯于每年都是在一个高增长的状态里面。但是当一个市场、一个赛道，因为你颠覆了某个东西而开创了一个蓝海，那个赛道的指数级增长不是无限的，你总有过了S曲线最陡峭的那段，开始平缓的那一天。当你开始走向平缓的时候，要强行再去追求每年50%、100%的增长，你所要求的这个事情，不再符合企业长期利益，不能让企业持续发展，是受增长惯性影响所产生的扭曲的目标体系。所以很多动作会变形，很多内部的管理问题会被扭曲，会形成管理的隐患。

最后一个是人才能力。这是最常见的问题。其实一个人的成长速度，是跟不上企业的规模成长速度的，尤其是一个指数级增长的企业。腾讯讲到产品经理人成长之路，从大学毕业，到能够成为一个合适的产品经理，需要5年。任何一个行业，都会发现你的关键岗位，或是核心能力和职能上面，有很大的人才缺口。对于腾讯可能是产品经理，对于华为可能是研发的高级负责人。这些核心岗位上的人，他的成长都是以5年、10年为单位的。但是这些企业希望的是今年3个产品经理，明年就是6个，后年就是12个。它是以这样的速度来要求的。不单是核心能力上的那些人，它的成长速度跟不上企业成长；一些支持型、赋能型的能力，在规模比较小的时候，它显得不那么重要，但是当你规模大了之后，它可能就变成你最致命的短板。

小米的例子就说明这个问题。你每年出货是50万台手机，供应商不是问题，对供应商来讲，你要的东西占它产能的比例很小，但每年出货5000万台手机的时候，对他来说就是个问题了。在它原来的成长中间，从来没觉得战略供应商管理是一个核心能力。企业需要多少个能够做好这件事的人？企业没有遇到也没有将来要面临这个问题。很多企业在核心能力方面培养人还来不及，在一些本来貌似不是很关键的专业能力方面更是顾不上了。但恰恰就是随着规模的急剧膨胀，原来不是问题的地方，可能变成致命的命门。等你意识到这个问题的时候，这个方面人才的缺失，已经来不及去培养去填补了。你在外面去招的人，招聘失败率很高。我们做过调研，招聘的关键岗位人才，一年之后在岗的比例不到1/3。这个基础概率意味着，当你的关键岗位上缺人了，不管你再怎么努力的去招人，这个人来的成功率是低于1/3的。而且这个时间前置性很长，招一个人的前置时间差不多6个月，如果你去培养一个人，前置时间可能是起码3年。所以等你意识到这个问题的时候，已经建立不出来需要的人才梯队了，也就是说你早就已经远远超出了你的人才梯队所能够承受的那个规模了。

我们能做的，无非是三个层面的东西：

第一，帮助企业做一个全面的诊断。在问题出现之前，先全面的来诊断。如果小米在出货量达到1000万台的时候，就知道供应商可能出现的问题，有个两年的时间去解决这个问题就好了。我们希望诊断能够起到这样的效果，即预测未来随着你的发展，3年5年之后，你会是什么样子，而现在你哪几个地方将来无法去支撑。不要等到那个问题发生，已经是你的短板时再去追悔。

第二，提升组织力。在方向一致性、运营体系、人才梯队、激励分配这些方面，大部分的独角兽企业其实是有短板的。我们可以去做一些基础设施建设，比如人才梯队的搭建，根据你的战略，根据你的业务发展需求，预测最关键的岗位可能需要十几个、20个。这是决定企业命运的人才队伍关键的2%。提前确定它的缺口才能去填充它。另外就是建立运营体系。企业需要建立主要的管理流程和目标体系。公司的治理、公司层面的目标，用OKR也好，其他方法也好，能够分解到下面的各个经营层，各经营单元再分解到各个小团队去。通过这套体系体现上下的一致性，没有一致性的目标管理体系，企业很容易就走偏掉了。还有一个方面就是企业建立起来一个短期和长期结合的激励体系。

第三，针对性的专业能力提升。随着你的行业不同，发展的时间不同，你所需的专业能力提升是五花八门的，比如你的研发能力、生产运营能力、供应链管理能力、市场销售能力，还有你的数据、资金，核心的生产资料使用和分配效率，这都是你的主要的业务能力。有些企业，本身就是互联网公司，不太可能在数字化、数据挖掘、数据应用算法这些方面有专业能力的缺失。但是有可能他在研发的卓越效率方面会有缺失。一开始有300个研发人员，人均产出率挺高的；等有3000个研发人员的时候，人均产出率就只有原来的一半了；再到3万个研发人员的时候，人均产出率就只有原来的1/4，甚至1/5了。企业随着规模的扩大，在专业条件里面就是会碰到类似的一些问题，需要在专业领域里面找到要针对性提升的点。

综上所述，我们从标上、从面上做了一个观察，了解企业在发展过程中间最容易出问题的地方。这些面上的东西往往都是源于专业能力的缺失，会导致企业可能面临威胁到生死的危机。研究其产生的深层次的机理，归因于我们所提到的四个方面的组织力。如果能够提早发现，能够比较早的去建立这四个方面的基础设施，包括人才梯队、组织管控和流程、激励分配的基础设施，建立一个完整的体系，独角兽之类的企业可以更有底气去追求基业长青。

以上是我的分享。谢谢大家。

（整理/编辑 张晓倩）