如果企业顺利、有效地完成（应该是现在完成进行时）第一次管理整合，那么，企业家朋友，您所驾驶的企业之船将由快艇升级为真正的军舰（驱逐舰甚至巡洋舰）；它将进入高歌猛进的主航程。潮平两岸阔，风正一帆悬。只要不出现重大决策及运作失误，企业主营业绩将会持续快速增长，并在本行业或细分领域内进入第一阵营甚至成为领导者。我观察美的（空调）、TCL（彩电）、华为（手机）等企业，在其成长过程中，都有突然加速、销售业绩复合增长率连续数年保持在30%以上（甚至50%—100%）的经历。在系统成长阶段，许多企业的业绩增速甚至超过了机会成长阶段。

系统成长意味着企业成长的动因主要不是外部的市场机遇和红利，而是企业组织本身；或者说是企业整体系统。它有以下几个特征：

第一，企业成长仍然具有较好的外部市场环境。行业生命周期要么仍然处于成长期（很大可能是成长期的后半段），要么刚刚进入成熟期。外部环境和内部系统的强劲互动，是系统成长的基本图景和缘由。

第二，企业成长具有明确的战略意图。即企业已制定清晰的战略目标，知道向何处去；同时也清楚地知道成长的路径和方式，即如何实现成长。经过创业期、机会成长期的探索、试验，商业模式已被证明是和战略目标相匹配的，是和市场竞争环境相适应的，是具有独特优势的；同时竞争策略是可行和有效的。总的来说，目标明确，套路清楚，扩张有序。

第三，企业成长具有坚实的基础和支撑。到了本阶段，主营业务价值链各环节均已发育起来了。研发制造销售3大体系比较均衡，并驾齐驱，没有明显的短板。部分企业的研发系统由于起点较低可能还比较稚嫩和薄弱，但供应链、生产能力和营销网络（包括内部营销机构以及外部渠道网络）同步发展，达到行业先进水平。换个角度看，人力资源、技术、资金等要素对成长的支撑已较为稳固。

第四，企业成长具有一定的管理含量。经过前一阶段管理整合（构建管理体系、发育专业管理职能、建设专业团队）之后，企业成长从目标到过程均已受控，风险受到防范和抑制；企业运行基本实现流程化、规范化。当商业模式基本稳定之后，与之匹配的组织架构、机制亦已构建起来了。

第五，企业成长具有了战略视野。企业超越机会成长阶段之后，其经营活动通常开始具有国际化内涵：国外市场销售占了部分比重；初步建立起国际化的供应链；或者嵌入了国外著名品牌的产业链；研发组织有了一定的国际色彩……

处于系统成长阶段的企业，其竞争优势已从机会成长阶段的策略性优势递升至系统性（或要素性）优势。它以人力资源、资金、技术等要素为基础，主要依托组织能力而形成。外部环境一般性的波动，对具有系统优势的企业已不可能产生颠覆性的影响，即便遭遇重大波动，它们也有了超越大部分企业的抵御能力。

系统成长阶段，企业的战略任务是依托组织能力和资源投入，快速进行扩张，将局部市场的优势复制、移植至更加广阔的空间（全国乃至国外）；同时，不断巩固优势、扩大优势，形成一定的竞争壁垒。

这一阶段的战略行为——既是优秀企业经验总结，也是应然的操作建议——主要有：

第一，加大品牌传播的力度和强度，使品牌价值跃升，真正成为在目标顾客群体中有广泛知名度、美誉度以及认知度的名牌，在受众的心智空间中占据领先位置。同时，依托已有的顾客资源基础，真正实现价值链运动的顾客驱动：通过社交网络等中介，与顾客更加紧密地融合在一起；依据顾客价值链，完善与顾客交互的过程，将其信息化和数据化，具体环节和要素包括顾客需求驱动、体验驱动、关系驱动以及顾客数据驱动、“端对端”流程驱动。再者，将渠道网络铺设得更加宽阔、细密、坚固，使之更加贴近顾客。这些战略举措都属于营销的范畴，是机会成长阶段营销拉动战略的延伸。

第二，构建供应链体系，建设与营销（销售）能力相匹配的制造能力。在系统成长阶段，全价值链企业通常会完成全国乃至全球的产能布局以及物流布局。由于市场机遇非常诱人，销售势能已经形成，一些企业不愿意因供应链问题影响业绩增长，也不愿意丢失来自制造环节的附加值，因此倾向于自建制造体系（这和某些专家的“轻资产”建议是大相径庭的）。通过拉长价值链，企业既可获得全价值链收益，也可保持全价值链总成本优势（TCL彩电、美的空调等企业，在系统成长阶段，都强调价值链总成本领先和差异化价值优势并存）。假如行业出现产能过剩，以购并方式获取产能是一条可行的捷径。当某些行业内部出现了制造平台（如电子消费品行业的富士康），提供最终产品的品牌商通常没有必要自建供应链。即便如此，出于供应链安全的考虑，一些企业通常也会保留部分产能。从企业安全和长期竞争优势角度看，供应链资产重一些是有意义的。

第三，在保持或扩大营销优势的同时，开始发育技术能力，形成营销、技术双轮驱动的成长态势。实践证明，在产业竞争的长跑中优势逐渐扩大的企业都是技术领先型企业。如果把企业成长比作火箭发射，初始的推动力量是营销，第二级、第三级推动力量则是技术。对中国企业如何实现技术进步问题，我们下一节专门论述。

第四，为防范、消解挑战者的“破坏性创新”，以及“门口的野蛮人”（来自其他领域的新进入者）的颠覆性创新，必须对现有商业模式进行动态延展和深化，使其结构更加复杂，吸纳的资源更多，涉及的相关利益者更多，超越竞争的势能更大。例如，阿里的淘宝平台初具规模，就开始构建支付体系及物流体系；腾讯微信平台有了一定的流量后，各种应用以及衍生产品（如小程序）被不断开发出来。抖音等互联网产品（服务）的成长进程更加浓缩，功能的叠加和延伸使其从一个媒体属性较强的视频网站变成平台化的社交网络。相对来说，工业品商业模式，延展、深化的空间小一些，但还是有可能动态创新和进化的。例如深圳汇川技术公司，起初为客户提供通用控制产品，目前已过渡为提供行业定制产品。就消费品而言，商业模式从以产品为中心，到以顾客资源为中心，到以生态（平台）为中心，有一条清晰可辨的进化路线。

第五，当企业主营业务蓬勃发展时，为企业之船添加充足的燃料和养分，给予其充分的资源保障。在系统成长阶段，企业资源战略的制定和实施殊为重要。这里的资源包括资金、技术、人才以及其他有形、无形资源。这个阶段，企业通常会谋求上市，既筹集巨量资金，同时也可以提高企业声誉以及整合资源的能力。在人才战略方面，企业应扩大人才吸纳能力——扩大人才规模，提升人才档次。在技术战略方面，企业应依据技术进步路线，明确技术来源，通过外部合作和内部开发，快速积累技术资源。所有资源，需聚焦于主营业务：面向主航道，不把战略资源浪费在非战略性机会上。

我国民营企业最大短板和软肋是技术基础薄弱、技术能力不足、产品（服务）的技术含量较低。在系统成长阶段，乘着业绩增长的东风，迅速提升技术能力，是企业最重要的战略任务。华为、三星等企业对于如何实现技术进步提供了可借鉴和参考的经验。

国内民营企业技术进步的起点通常是模仿。向行业中的技术领先者学习，逐步积累和提升技术能力，实现从模仿向创新的转变，几乎是所有后发追赶者的必由路径。这一过程非常漫长，也非常艰辛，并且永无止境，需在长期战略的牵引下，坚持不懈，积跬步以至千里。从战略角度看，企业技术进步的关键因素和举措有：

第一，远见卓识和勇气决心。远见是超长期（几十年乃至上百年）愿景、目标的追求，对影响企业发展关键性、基础性、长期性因素（主要是指技术资源和能力）的认知；卓识是对技术发展趋势的把握和洞见，以及对自身技术创新路径的精准谋划。勇气决心则是不畏困难、坚持到底、勇敢攀登、志在必胜的胆量和意志。远见卓识和勇气决心都是企业家领导力中的关键因子，这也从一个侧面证明企业领导人在企业技术进步中的首要作用。从韩国三星等企业的经验看，员工的奋斗精神、奉献意识以及组织的内部凝聚力，是企业技术进步的强大动因和源泉。

第二，技术创新的路径安排。这属于技术战略的范畴。我国企业通常的技术开发路线是：先应用后基础，先边缘后核心，先局部后整体。总之先易后难，积累实力后再去攻克更高、更难的项目和课题。当然也有企业成长之初直接从核心技术入手的。这两种路径都有可能成功，主要视企业的技术资源禀赋以及所在领域技术演变特征而定。

第三，外部技术来源选定以及对外技术合作。明确所需模仿、学习的技术从哪里可以获取，用什么合法合规的方式能够获取。通过有选择的、策略性的对外合作，动态把握技术引进、汲取的机会，点点滴滴地获取技术。具体合作形式包括外派学习、关键技术人才引进、联合技术开发等。

第四，全球人才战略和研发网络布局。与上述第三点相关联，企业根据技术创新目标和技术战略，需将技术人才开发的视野投向国际，尤其需重视留学人才；同时在全球范围内设立研究机构，形成研发网络。中小企业可以从国外个别的研发网点布局开始，逐步增加和扩充。目前，江浙有一些中小制造企业已经在日本、德国等地设置研究机构。

第四，组织力量和资源投入。攻克技术难题尤其是重大技术难题，不能零敲碎打，不能分散力量。需集中人力、物力，运用团队和组织的力量持续努力。主要以内生方式培养研发关键人才（不能信奉什么“不求所有，但求所用”的理念，因为真正的掌握核心技术的人才是极其稀缺的，大都已经被其他企业所用），培育多层次的研发团队。需加大研发投入，为研发活动提供充足的资源。目前国内技术型企业的研发投入一般占营业收入的10%左右，少数企业占到10—15%。需要说明的是，技术型企业在资本市场很受欢迎，可以通过多轮融资以及IPO（首次公开募股，initial public offerings）等解决资金问题。

第五，产品（服务）高附加值和高技术含量的循环。追求技术的企业，通常不会将产品（服务）定位于市场的最低端。只有产品（服务）具有一定的附加值，企业才有条件持续开发技术。换个角度看，正是因为持续的技术进步和创新，才使产品（服务）具有稳定的高附加值。这两者的互动和循环，使企业跳出了“低绩效（附加值）——低能力（技术）”的陷阱，是企业竞争优势扩大、市场地位提升的有效机制。此外，中高附加值产品（服务）通常面对中端顾客；顾客的高标准、严要求，倒逼企业短期迅速解决技术障碍。有条件要上，没有条件创造条件也要上，从而浓缩了技术吸收消化的过程。

经过第一次管理整合，企业已从游击队变成了正规军：职能型的组织架构基本稳定，专业管理职能机构较为健全；内部机构及职位的职责分工清晰明确；各项活动运行在规范化的流程轨道上……但是，仅仅正规化是不够的。系统成长依赖组织能力，因此组织必须成为特别能战斗、能打胜仗的高能组织。这是华为、美的、汇川技术、顾家家居等企业给予我们的启示。

高能组织有3个特点（图3-1）：

第一，高绩效。不能创造高绩效的组织显然不是高能组织。高绩效的衡量标志，除了营业收入的增速之外，还有顾客价值和企业价值。顾客价值在财务指标上表现为主营业务毛利率——凡是高能组织均有较高的毛利率；而企业价值则可以用资本市场的估值来测度，它代表了投资者对企业前景的预期。

第二，高能量。高绩效的原因是组织的高能量。即组织在激烈的外部市场竞争中显现的竞争力和战斗力。不管什么行业，高能量组织一旦进入，就能在较短的时间内赶超对手，形成、保持以及扩大竞争优势。从动态看，高能量是一种不可抑制地向前发展、碾压一切阻挡的态势。

第三，高能力。组织的高能力与组织成员的高素质有关。高能组织必然拥有一批高能力的个体，好比带电量大的高能粒子，这是高能组织的基础和前提。组织成员的高能力主要体现在独特的知识、解决问题的特定方法以及高行动力、高执行力等方面。

从华为、美的、汇川技术、顾家家居等企业的经验看，打造高能组织的方法、举措主要有：

第一，选用优秀学生兵，主要以内生方式培养所需人才（参见第二章）。为从源头上形成人才优势，高能组织从全国（乃至全世界）最优秀的大学中挑选最优秀的学生。中国高校招生规模庞大，大学扩招使优秀学校与普通学校之间学生素质差距扩大（即使“985”、“211”及“双一流”大学，优秀学生和普通学生之间的素质差异往往超过人们的想象）。鉴于此，高能组织普遍采用一流大学“掐尖”、“撇脂”的招聘策略，增厚（后备）人才红利。在操作上，用前置介入方式，如设置奖学金、安排实习、预先植入应知课程等，了解学生信息，增加招录优秀学生的概率。由于高能组织的人才培训培养体系及人才梯队比较完善，因此，对优秀学生加入之后的适应和成长，既有自信也有方法——在某种程度上，这是学生兵模式的前提。高素质的学生，犹如一张白纸，较少过往经验和习惯的拖累和制约，容易认同、接受企业文化；同时，学生素质越高，就越具有自尊和内在动力，也就越容易管理；这些都是高能组织人才政策的原由。

第二，给予优秀学生兵待遇增量，充分利用薪酬杠杆。为吸引优秀大学的优秀学生加盟，高能组织通常会给出超出行业平均水平30%-50%（甚至更高）的待遇条件。一些优秀企业发现，如果高素质学生兵薪酬水平高出行业平均水平10%的话，其所创造的价值就会高出行业平均水平20%。这就是优秀人才的薪酬杠杆效应。最早发现这一效应的是华为、美的等企业。利用薪酬杠杆效应，不仅能创造超额价值，更重要的，是能够形成高素质人才的壁垒。华为成长之初，就有很多关于其用高薪“垄断”人才的传说。高薪酬必然带来高动力，这是高能组织的关键要素。

第三，提升组织的内部张力。首先，给予高素质学生兵较高的业绩和任务目标，响鼓也要用重锤。高目标意味着高压力。顶得住压力、完得成任务的就会脱颖而出；反之则淘汰出局。其次，采用不对称的利益激励政策，利益向关键职位及少数创造价值者倾斜，并且纵向差异较大（例如，普通主管年薪12万元，做到经理就是50万元，做到总监就是100万……）。这两者结合起来，必然造成组织中基层竞争激烈、人员流动率较高。但在系统成长阶段，不必过于担心流动问题。在高绩效目标牵引下，在强劲的激励机制下，只要给人才一个舞台，李云龙式的领军人物就会出现。

第四，建立人才后备营。不过于担心人员流动的前提是后备人才充足。高能组织规划人才供给时，不是“一个坑一个萝卜”，而是“一个坑好几个萝卜”。同时建立多层次的后备人才营机制。例如，管理序列的高层管理者、中层管理者均有接替的后备人选，但不是点对点接班，而是一群人对一群人接班。这样就可以避免在位干部打击后备干部的问题。从笔者的经验看，进入后备干部营的干部，能被激发出30%左右的绩效增量。后备干部一发力，在位干部必然在压力下积极进取。

第五，重视年轻人才的使用。高素质学生兵进入企业之后，经过一段时间的培养、锻炼，大胆提拔使用，使之在战争中学会战争。年轻人才思想解放，敢作敢为，往往能在不确定的环境中闯出新路。实践证明，企业使用的专业技术人才以及管理人员平均年龄比行业平均年龄小3-5岁，是具有竞争力的高效能人力资源模式。而投入产出比最差的人力资源模式是从名头很大的企业招录一些资历光鲜的人。他们到企业里来主要是为了资历变现，其实并没有真正的打仗本事。

第六，建设高浓度组织文化。高能组织是高密度文化之场，是奋斗进取的精神之场，是产生精神力量的加速器。学生兵以及其他人才，只要一进入这个场，就会被感染、同化和激发。而以学生兵为主体的组织，天然有较高的文化统一性和凝聚力。高能组织的氛围是热烈、透明和上进的；其成员具有强烈的建功立业愿望和超越竞争对手、一往无前的勇气。在这一成长阶段，企业文化依然是激情型的，但与机会成长阶段相比，多了一些理性的成分。高能组织有明显的军事组织特征，但由于主体成员是学生兵，因此又有一些校园组织的色彩。

概括起来说，高能组织主要由高素质人才和使之成长的土壤——管理体系——这两个因素所决定。与人才相关的流程制度、体制机制设计是管理体系中最重要的组成部分。体系是人设计的，但反过来影响人、塑造人。在这两个因素中，体系以及其中的机制更重要。有了丰沃的土壤，一定能长出参天大树。

企业在系统成长阶段，虽然较为顺利，但也容易产生一些对未来成长有不同程度影响的问题。在这一阶段，企业风险主要来自于内部，来自于企业领导人的管理方式。

第一，过于关注短期目标，忽视长期性、基础性的要素，缺乏旨在长远未来的战略性举措，即行为短期化。例如，在技术及核心能力上倾注的精力、资源较少，等到行业景气过去，才发现除了体量较大之外，并没有基业长青的真正基石（如技术积累、管理平台）。也就是说，企业经营规模大了，但内在的竞争能力并没有随之提升。这意味着企业在“做大”和“做强”之间不平衡，过于偏向“做大”——这实际上是“机会成长”的惯性和路径依赖。“做大”容易“做强”难，能“做大”为什么要下力气去“做强”？与目标短期化相关联，许多企业采取了不恰当的绩效管理：短期任务压力过大；迷信数字；关注结果和关注过程之间不平衡以及以考核替代管理，等等。不当的绩效考核，一定会引发扭曲的行为，势必催生、放大企业的经营管理风险，例如库存过大、应收账款过高、产品品质下滑等。有的民营企业由职业经理人操盘，但如果企业创始人（老板）不关注长期战略，对职业经理人采用短期绩效考核及激励机制，则很容易出现寅吃卯粮、业绩不实、设备过度损耗等机会主义行为。

第二，随着专业化的职能管理体系的发育和成熟，企业内部会滋生官僚主义。部门林立，本位主义严重，相互封闭和掣肘；重权力而轻服务；流程冗长，签字环节众多，但找不到真正的责任人；出现“过度管理”现象（会议多、文件多、控制点多），组织内部“熵”值（复杂度）增加，组织与业务脱节……总而言之，企业活力和效率下降，对外的攻击性和内部的凝聚力也有所衰减。

第三，随着企业经营规模的扩大，企业创始人（领导人）授权的程度跟不上企业发展的要求，一方面不利于下一级的综合性领导者以及企业中的“企业家”的培养（影响未来多元扩张），不利于发挥企业内部多层次主体的自主性和积极性，使组织缺乏活力；另一方面也会出现领导力瓶颈。主要表现为3个矛盾：需要管的事既多且细，时间、精力顾不过来；决策深度和信息深度不对称，即需对许多不了解的事项作出决策；自身的知识背景、专业程度与决策事项对知识、专业的要求不匹配，即需对许多不太懂的事项作出决策。这样，很容易出现重大战略失误。

第四，处于系统成长阶段的企业，组织形态及管理体制通常是职能型和集权型的；这样的治理架构不能容纳企业领导人之外其他内部企业家人才的雄心，不利于内部创业和新兴业务的发育。

第五，虽然构建了初级的管理体系（它需在企业成长全过程中不断迭代和完善），但在应用时常常与企业领导人的“人治”习惯发生冲突。由于规范化的分权机制、管控体系不能完全发挥作用，企业内部基于制度的信任关系建立不起来。圈子里的熟人由于长期交往比较了解，老板使用起来尚能放心，但对“陌生人”（引进的职业经理人）就很难充分信任和放权了。

这是企业成长过程中的第二次管理整合。系统成长阶段的高速增长，为企业未来发展壮大提供了物质和人才储备；主营业务的突飞猛进，通常会激发进取型企业家多元发展的雄心壮志。在此背景下，显然需从软性因素角度打破组织束缚、激发组织活力、释放组织能量。就像一个年轻人，身体长得很快，眼看就是大块头了，需换上宽松的衣服。

第二次管理整合的任务是为企业多元化、集团化发展奠定基础、做好准备。这是一次整体性、结构性变革，其主要内容是组织内部责任、权力、利益关系的调整、变化；外部表现则是组织形态和组织架构的替换。

体制变革的主题词是“分”：一是分权，二是分利。这两个“分”常常是有关联的，下面我们将它们整合在一起，说明体制变革的主要方向和举措：

第一，逐步释放股权，吸纳外部战略投资人和内部员工成为股东，从财产权利角度提高企业的社会化程度和公共属性。这是企业成为大规模共同体的前提，也是企业优化治理结构的基础。

第二，与上条相关联，在治理结构的顶层设计上，明确股东会、董事会、经营层的决策权限划分。尤为重要的是发挥董事会的决策作用，优化董事会人员构成（各类股东选派真正具有决策能力的代表进入董事会），适当提高外部董事的比例；确定并追究董事会成员的决策责任，对董事会成员的决策行为进行客观评价，使评估结果与董事报酬关联；完善董事会决策程序。借助本次管理整合基本建立符合企业未来发展要求的治理结构，解决企业长治久安的根本性、基础性问题。

第三，提高决策民主化程度。一些民营企业需改变长期存在的老板一言堂决策现象。通过委员会制、“红军”“蓝军”辩驳机制、合理化建议制等组织机制，集思广益，扩大参与范围，开放权力结构，提高战略性决策的理性、准确、贴合实际的程度，避免出现颠覆性风险。

第四，根据未来战略性业务布局和结构，调整组织形态和架构，采用包容性和弹性更大、活力和自主性更强的事业部制或矩阵制。无论哪种组织形态，均需同时强化组织中的“业务线”（战略经营单位SBU，以及战略经营单位的集合BG）和“资源线”（亦称“平台线”，即整合资源、提供共享资源服务的职能平台）。一方面为新业务发育、发展打开组织空间、配置组织资源，另一方面打造服务型总部。

第五，采用新的组织架构的同时，调整内部责任权力结构，形成总部和事业部双层经营体制。按照责权对等的原则分权授责，依据战略管控或运营管控的要求，明确事业部责任和权力边界。如果是战略管控，总部不介入事业部的经营活动，主要通过事业部战略、经营计划与预算、事业部主要负责人任免以及事业部投资权限设定等手段管控事业部；如果是运营管控，除以上管控方式外，总部会介入事业部的经营活动（至少介入研、产、销一个环节，如统一采购原材料、统一销售……）。无论何种管控方式，总部通过目标绩效责任书（承诺书）和分权手册规范与事业部的责权关系。此外可划小事业部等机构内部的预算和核算单位，让更多的组织单元感受市场压力，承担业绩责任，同时拥有一定范围内独立经营、配置资源的自主决策权力。同时，借鉴阿米巴模式，落实数字化管理，构建每个员工的投入产出责任机制。随着责任、权力的下移和分散，企业内部将会产生更多能独当一面的企业家，为未来的分蘖式成长创造条件。

第六，与前面两点相关联，重新设计组织的利益机制，给组织注入新的动力。在事业部制或矩阵制的前提下，基于责权利对称原则，可采取适用范围较为广泛、多层次、多种形式的分享制，使组织真正成为利益共同体、事业共同体和命运共同体；使员工从雇员变成事业合伙人，做到像华为所主张的“利出一孔”——个人利益和企业利益最大限度地叠合在一起。

第七，按照客户导向原则进行流程再造。按照“从需求中来，到需求中去”的端对端原则，优化价值创造活动流程，完善流程体系。将流程再造理解为建设通往目的地的高速轨道，而不能理解为处处设限、多立红灯；将许多工作以模块化方式封闭起来（和弹性组织形态，如项目制、小组制相结合），减少工作接口和流程复杂程度，促进组织高效运行。增加流程协同机制，使有关价值创造活动按照事先设定的流程以及数字标准自发、自动进行，构建流程型组织（图3-2）：

第八，大力培养二级企业家，为事业部制提供经营领军人才保证。所谓二级企业家，是指集团领导人（一级企业家）之下的、负责某个业务线（事业部）或经营项目的领导者。他们承担经营责任（销售和利润业绩），能独当一面，能带团队，既懂经营又懂管理。在企业中，这类人才是最为稀缺的。企业一方面需建立行业及相关行业企业家人才数据库，为企业家人才的精准引进做准备；在深入、细致、真实的背景调查的前提下，主要依托分享机制从外部引进企业家人才。另一方面需从内部学生兵中发现好苗子，安排他们成为经营领军人才的职业发展路线，为他们提供实践锻炼的机会，使其在“战火中成长”；用较短的时间将他们推上经营一线的领导岗位。

第九，在“分权”、“分利”、调整组织架构和形态的同时，完善集团管控体系，形成立体管控机制。主要管控手段包括流程管控、绩效管控（即目标和计划管控）、信息管控（信息透明、建立数字标准）、财务管控、人事管控、对标管控（对照标杆，不断改进）、平台管控（总部专业职能服务平台将管控寓于服务之中）、制衡管控（将某些风险活动的相关职能分置，相关权力分立，相互制约和监督）、自律管控（在清晰的责权利边界内，受控主体自我管理、自我制约），以及文化管控（价值观内化）。管控机制的建立，意味着企业从增长优先（只踩油门）转向增长风控相互平衡（既踩油门也踩刹车）。这是中小企业成为大型企业、简单结构（直线职能制）企业成为复杂结构企业（事业部制或矩阵制）的标志，也是企业组织演进的内在要求。

第二次管理整合，涉及企业内部重大的权力、利益调整，是一场“革命”，因此其风险首先是“政治”风险：利益结构、权力结构设计失范（原则不清、依据不明）或分寸把握失当（非平衡），都有可能引发企业内部的震荡。如果内外关系（内生培养的员工与外部引进的员工）、新老关系（新生力量和创业元老）关系处理不当，有可能导致核心团队或核心人才流失等严重问题。其次，随着责任、权限的下放，很多以往人才储备不足的企业，会出现“机制”和“能力”不匹配的问题：即各个事业部、事业群（SBU、BG）等机构的负责人缺少行使权力、承担责任的能力。再者，企业创始人（领导人）要真心让利，兑现承诺；同时，切实放权（在某种程度上放权比让利更难，更不容易做到），适应放权之后的新的组织规则，采用新的非直接控制的领导方式。不能在分权问题上叶公好龙（原则上支持放权，但在具体事务上又不肯撒手）；也不能高估自己的能力（这通常是高高在上掌权者的幻觉），更不能沉湎于以往的管理习惯之中。这对每个企业创始人（领导人）的胸怀、境界、领导力、自信程度等都是巨大的考验。

解决上述问题，一方面方案设计需要专业、科学、合理，推进执行坚定有力但不失灵活性和弹性；另一方面需统一认识，上上下下对重大问题达成共识。同时，需发现、动员、重用推动体制变革的新生力量。

如果企业顺利、有效地完成（应该是现在完成进行时）第一次管理整合，那么，企业家朋友，您所驾驶的企业之船将由快艇升级为真正的军舰（驱逐舰甚至巡洋舰）；它将进入高歌猛进的主航程。潮平两岸阔，风正一帆悬。只要不出现重大决策及运作失误，企业主营业绩将会持续快速增长，并在本行业或细分领域内进入第一阵营甚至成为领导者。我观察美的（空调）、TCL（彩电）、华为（手机）等企业，在其成长过程中，都有突然加速、销售业绩复合增长率连续数年保持在30%以上（甚至50%—100%）的经历。在系统成长阶段，许多企业的业绩增速甚至超过了机会成长阶段。

系统成长意味着企业成长的动因主要不是外部的市场机遇和红利，而是企业组织本身；或者说是企业整体系统。它有以下几个特征：

第一，企业成长仍然具有较好的外部市场环境。行业生命周期要么仍然处于成长期（很大可能是成长期的后半段），要么刚刚进入成熟期。外部环境和内部系统的强劲互动，是系统成长的基本图景和缘由。

第二，企业成长具有明确的战略意图。即企业已制定清晰的战略目标，知道向何处去；同时也清楚地知道成长的路径和方式，即如何实现成长。经过创业期、机会成长期的探索、试验，商业模式已被证明是和战略目标相匹配的，是和市场竞争环境相适应的，是具有独特优势的；同时竞争策略是可行和有效的。总的来说，目标明确，套路清楚，扩张有序。

第三，企业成长具有坚实的基础和支撑。到了本阶段，主营业务价值链各环节均已发育起来了。研发制造销售3大体系比较均衡，并驾齐驱，没有明显的短板。部分企业的研发系统由于起点较低可能还比较稚嫩和薄弱，但供应链、生产能力和营销网络（包括内部营销机构以及外部渠道网络）同步发展，达到行业先进水平。换个角度看，人力资源、技术、资金等要素对成长的支撑已较为稳固。

第四，企业成长具有一定的管理含量。经过前一阶段管理整合（构建管理体系、发育专业管理职能、建设专业团队）之后，企业成长从目标到过程均已受控，风险受到防范和抑制；企业运行基本实现流程化、规范化。当商业模式基本稳定之后，与之匹配的组织架构、机制亦已构建起来了。

第五，企业成长具有了战略视野。企业超越机会成长阶段之后，其经营活动通常开始具有国际化内涵：国外市场销售占了部分比重；初步建立起国际化的供应链；或者嵌入了国外著名品牌的产业链；研发组织有了一定的国际色彩……

处于系统成长阶段的企业，其竞争优势已从机会成长阶段的策略性优势递升至系统性（或要素性）优势。它以人力资源、资金、技术等要素为基础，主要依托组织能力而形成。外部环境一般性的波动，对具有系统优势的企业已不可能产生颠覆性的影响，即便遭遇重大波动，它们也有了超越大部分企业的抵御能力。

系统成长阶段，企业的战略任务是依托组织能力和资源投入，快速进行扩张，将局部市场的优势复制、移植至更加广阔的空间（全国乃至国外）；同时，不断巩固优势、扩大优势，形成一定的竞争壁垒。

这一阶段的战略行为——既是优秀企业经验总结，也是应然的操作建议——主要有：

第一，加大品牌传播的力度和强度，使品牌价值跃升，真正成为在目标顾客群体中有广泛知名度、美誉度以及认知度的名牌，在受众的心智空间中占据领先位置。同时，依托已有的顾客资源基础，真正实现价值链运动的顾客驱动：通过社交网络等中介，与顾客更加紧密地融合在一起；依据顾客价值链，完善与顾客交互的过程，将其信息化和数据化，具体环节和要素包括顾客需求驱动、体验驱动、关系驱动以及顾客数据驱动、“端对端”流程驱动。再者，将渠道网络铺设得更加宽阔、细密、坚固，使之更加贴近顾客。这些战略举措都属于营销的范畴，是机会成长阶段营销拉动战略的延伸。

第二，构建供应链体系，建设与营销（销售）能力相匹配的制造能力。在系统成长阶段，全价值链企业通常会完成全国乃至全球的产能布局以及物流布局。由于市场机遇非常诱人，销售势能已经形成，一些企业不愿意因供应链问题影响业绩增长，也不愿意丢失来自制造环节的附加值，因此倾向于自建制造体系（这和某些专家的“轻资产”建议是大相径庭的）。通过拉长价值链，企业既可获得全价值链收益，也可保持全价值链总成本优势（TCL彩电、美的空调等企业，在系统成长阶段，都强调价值链总成本领先和差异化价值优势并存）。假如行业出现产能过剩，以购并方式获取产能是一条可行的捷径。当某些行业内部出现了制造平台（如电子消费品行业的富士康），提供最终产品的品牌商通常没有必要自建供应链。即便如此，出于供应链安全的考虑，一些企业通常也会保留部分产能。从企业安全和长期竞争优势角度看，供应链资产重一些是有意义的。

第三，在保持或扩大营销优势的同时，开始发育技术能力，形成营销、技术双轮驱动的成长态势。实践证明，在产业竞争的长跑中优势逐渐扩大的企业都是技术领先型企业。如果把企业成长比作火箭发射，初始的推动力量是营销，第二级、第三级推动力量则是技术。对中国企业如何实现技术进步问题，我们下一节专门论述。

第四，为防范、消解挑战者的“破坏性创新”，以及“门口的野蛮人”（来自其他领域的新进入者）的颠覆性创新，必须对现有商业模式进行动态延展和深化，使其结构更加复杂，吸纳的资源更多，涉及的相关利益者更多，超越竞争的势能更大。例如，阿里的淘宝平台初具规模，就开始构建支付体系及物流体系；腾讯微信平台有了一定的流量后，各种应用以及衍生产品（如小程序）被不断开发出来。抖音等互联网产品（服务）的成长进程更加浓缩，功能的叠加和延伸使其从一个媒体属性较强的视频网站变成平台化的社交网络。相对来说，工业品商业模式，延展、深化的空间小一些，但还是有可能动态创新和进化的。例如深圳汇川技术公司，起初为客户提供通用控制产品，目前已过渡为提供行业定制产品。就消费品而言，商业模式从以产品为中心，到以顾客资源为中心，到以生态（平台）为中心，有一条清晰可辨的进化路线。

第五，当企业主营业务蓬勃发展时，为企业之船添加充足的燃料和养分，给予其充分的资源保障。在系统成长阶段，企业资源战略的制定和实施殊为重要。这里的资源包括资金、技术、人才以及其他有形、无形资源。这个阶段，企业通常会谋求上市，既筹集巨量资金，同时也可以提高企业声誉以及整合资源的能力。在人才战略方面，企业应扩大人才吸纳能力——扩大人才规模，提升人才档次。在技术战略方面，企业应依据技术进步路线，明确技术来源，通过外部合作和内部开发，快速积累技术资源。所有资源，需聚焦于主营业务：面向主航道，不把战略资源浪费在非战略性机会上。

我国民营企业最大短板和软肋是技术基础薄弱、技术能力不足、产品（服务）的技术含量较低。在系统成长阶段，乘着业绩增长的东风，迅速提升技术能力，是企业最重要的战略任务。华为、三星等企业对于如何实现技术进步提供了可借鉴和参考的经验。

国内民营企业技术进步的起点通常是模仿。向行业中的技术领先者学习，逐步积累和提升技术能力，实现从模仿向创新的转变，几乎是所有后发追赶者的必由路径。这一过程非常漫长，也非常艰辛，并且永无止境，需在长期战略的牵引下，坚持不懈，积跬步以至千里。从战略角度看，企业技术进步的关键因素和举措有：

第一，远见卓识和勇气决心。远见是超长期（几十年乃至上百年）愿景、目标的追求，对影响企业发展关键性、基础性、长期性因素（主要是指技术资源和能力）的认知；卓识是对技术发展趋势的把握和洞见，以及对自身技术创新路径的精准谋划。勇气决心则是不畏困难、坚持到底、勇敢攀登、志在必胜的胆量和意志。远见卓识和勇气决心都是企业家领导力中的关键因子，这也从一个侧面证明企业领导人在企业技术进步中的首要作用。从韩国三星等企业的经验看，员工的奋斗精神、奉献意识以及组织的内部凝聚力，是企业技术进步的强大动因和源泉。

第二，技术创新的路径安排。这属于技术战略的范畴。我国企业通常的技术开发路线是：先应用后基础，先边缘后核心，先局部后整体。总之先易后难，积累实力后再去攻克更高、更难的项目和课题。当然也有企业成长之初直接从核心技术入手的。这两种路径都有可能成功，主要视企业的技术资源禀赋以及所在领域技术演变特征而定。

第三，外部技术来源选定以及对外技术合作。明确所需模仿、学习的技术从哪里可以获取，用什么合法合规的方式能够获取。通过有选择的、策略性的对外合作，动态把握技术引进、汲取的机会，点点滴滴地获取技术。具体合作形式包括外派学习、关键技术人才引进、联合技术开发等。

第四，全球人才战略和研发网络布局。与上述第三点相关联，企业根据技术创新目标和技术战略，需将技术人才开发的视野投向国际，尤其需重视留学人才；同时在全球范围内设立研究机构，形成研发网络。中小企业可以从国外个别的研发网点布局开始，逐步增加和扩充。目前，江浙有一些中小制造企业已经在日本、德国等地设置研究机构。

第四，组织力量和资源投入。攻克技术难题尤其是重大技术难题，不能零敲碎打，不能分散力量。需集中人力、物力，运用团队和组织的力量持续努力。主要以内生方式培养研发关键人才（不能信奉什么“不求所有，但求所用”的理念，因为真正的掌握核心技术的人才是极其稀缺的，大都已经被其他企业所用），培育多层次的研发团队。需加大研发投入，为研发活动提供充足的资源。目前国内技术型企业的研发投入一般占营业收入的10%左右，少数企业占到10—15%。需要说明的是，技术型企业在资本市场很受欢迎，可以通过多轮融资以及IPO（首次公开募股，initial public offerings）等解决资金问题。

第五，产品（服务）高附加值和高技术含量的循环。追求技术的企业，通常不会将产品（服务）定位于市场的最低端。只有产品（服务）具有一定的附加值，企业才有条件持续开发技术。换个角度看，正是因为持续的技术进步和创新，才使产品（服务）具有稳定的高附加值。这两者的互动和循环，使企业跳出了“低绩效（附加值）——低能力（技术）”的陷阱，是企业竞争优势扩大、市场地位提升的有效机制。此外，中高附加值产品（服务）通常面对中端顾客；顾客的高标准、严要求，倒逼企业短期迅速解决技术障碍。有条件要上，没有条件创造条件也要上，从而浓缩了技术吸收消化的过程。

经过第一次管理整合，企业已从游击队变成了正规军：职能型的组织架构基本稳定，专业管理职能机构较为健全；内部机构及职位的职责分工清晰明确；各项活动运行在规范化的流程轨道上……但是，仅仅正规化是不够的。系统成长依赖组织能力，因此组织必须成为特别能战斗、能打胜仗的高能组织。这是华为、美的、汇川技术、顾家家居等企业给予我们的启示。

高能组织有3个特点（图3-1）：

第一，高绩效。不能创造高绩效的组织显然不是高能组织。高绩效的衡量标志，除了营业收入的增速之外，还有顾客价值和企业价值。顾客价值在财务指标上表现为主营业务毛利率——凡是高能组织均有较高的毛利率；而企业价值则可以用资本市场的估值来测度，它代表了投资者对企业前景的预期。

第二，高能量。高绩效的原因是组织的高能量。即组织在激烈的外部市场竞争中显现的竞争力和战斗力。不管什么行业，高能量组织一旦进入，就能在较短的时间内赶超对手，形成、保持以及扩大竞争优势。从动态看，高能量是一种不可抑制地向前发展、碾压一切阻挡的态势。

第三，高能力。组织的高能力与组织成员的高素质有关。高能组织必然拥有一批高能力的个体，好比带电量大的高能粒子，这是高能组织的基础和前提。组织成员的高能力主要体现在独特的知识、解决问题的特定方法以及高行动力、高执行力等方面。

从华为、美的、汇川技术、顾家家居等企业的经验看，打造高能组织的方法、举措主要有：

第一，选用优秀学生兵，主要以内生方式培养所需人才（参见第二章）。为从源头上形成人才优势，高能组织从全国（乃至全世界）最优秀的大学中挑选最优秀的学生。中国高校招生规模庞大，大学扩招使优秀学校与普通学校之间学生素质差距扩大（即使“985”、“211”及“双一流”大学，优秀学生和普通学生之间的素质差异往往超过人们的想象）。鉴于此，高能组织普遍采用一流大学“掐尖”、“撇脂”的招聘策略，增厚（后备）人才红利。在操作上，用前置介入方式，如设置奖学金、安排实习、预先植入应知课程等，了解学生信息，增加招录优秀学生的概率。由于高能组织的人才培训培养体系及人才梯队比较完善，因此，对优秀学生加入之后的适应和成长，既有自信也有方法——在某种程度上，这是学生兵模式的前提。高素质的学生，犹如一张白纸，较少过往经验和习惯的拖累和制约，容易认同、接受企业文化；同时，学生素质越高，就越具有自尊和内在动力，也就越容易管理；这些都是高能组织人才政策的原由。

第二，给予优秀学生兵待遇增量，充分利用薪酬杠杆。为吸引优秀大学的优秀学生加盟，高能组织通常会给出超出行业平均水平30%-50%（甚至更高）的待遇条件。一些优秀企业发现，如果高素质学生兵薪酬水平高出行业平均水平10%的话，其所创造的价值就会高出行业平均水平20%。这就是优秀人才的薪酬杠杆效应。最早发现这一效应的是华为、美的等企业。利用薪酬杠杆效应，不仅能创造超额价值，更重要的，是能够形成高素质人才的壁垒。华为成长之初，就有很多关于其用高薪“垄断”人才的传说。高薪酬必然带来高动力，这是高能组织的关键要素。

第三，提升组织的内部张力。首先，给予高素质学生兵较高的业绩和任务目标，响鼓也要用重锤。高目标意味着高压力。顶得住压力、完得成任务的就会脱颖而出；反之则淘汰出局。其次，采用不对称的利益激励政策，利益向关键职位及少数创造价值者倾斜，并且纵向差异较大（例如，普通主管年薪12万元，做到经理就是50万元，做到总监就是100万……）。这两者结合起来，必然造成组织中基层竞争激烈、人员流动率较高。但在系统成长阶段，不必过于担心流动问题。在高绩效目标牵引下，在强劲的激励机制下，只要给人才一个舞台，李云龙式的领军人物就会出现。

第四，建立人才后备营。不过于担心人员流动的前提是后备人才充足。高能组织规划人才供给时，不是“一个坑一个萝卜”，而是“一个坑好几个萝卜”。同时建立多层次的后备人才营机制。例如，管理序列的高层管理者、中层管理者均有接替的后备人选，但不是点对点接班，而是一群人对一群人接班。这样就可以避免在位干部打击后备干部的问题。从笔者的经验看，进入后备干部营的干部，能被激发出30%左右的绩效增量。后备干部一发力，在位干部必然在压力下积极进取。

第五，重视年轻人才的使用。高素质学生兵进入企业之后，经过一段时间的培养、锻炼，大胆提拔使用，使之在战争中学会战争。年轻人才思想解放，敢作敢为，往往能在不确定的环境中闯出新路。实践证明，企业使用的专业技术人才以及管理人员平均年龄比行业平均年龄小3-5岁，是具有竞争力的高效能人力资源模式。而投入产出比最差的人力资源模式是从名头很大的企业招录一些资历光鲜的人。他们到企业里来主要是为了资历变现，其实并没有真正的打仗本事。

第六，建设高浓度组织文化。高能组织是高密度文化之场，是奋斗进取的精神之场，是产生精神力量的加速器。学生兵以及其他人才，只要一进入这个场，就会被感染、同化和激发。而以学生兵为主体的组织，天然有较高的文化统一性和凝聚力。高能组织的氛围是热烈、透明和上进的；其成员具有强烈的建功立业愿望和超越竞争对手、一往无前的勇气。在这一成长阶段，企业文化依然是激情型的，但与机会成长阶段相比，多了一些理性的成分。高能组织有明显的军事组织特征，但由于主体成员是学生兵，因此又有一些校园组织的色彩。

概括起来说，高能组织主要由高素质人才和使之成长的土壤——管理体系——这两个因素所决定。与人才相关的流程制度、体制机制设计是管理体系中最重要的组成部分。体系是人设计的，但反过来影响人、塑造人。在这两个因素中，体系以及其中的机制更重要。有了丰沃的土壤，一定能长出参天大树。

企业在系统成长阶段，虽然较为顺利，但也容易产生一些对未来成长有不同程度影响的问题。在这一阶段，企业风险主要来自于内部，来自于企业领导人的管理方式。

第一，过于关注短期目标，忽视长期性、基础性的要素，缺乏旨在长远未来的战略性举措，即行为短期化。例如，在技术及核心能力上倾注的精力、资源较少，等到行业景气过去，才发现除了体量较大之外，并没有基业长青的真正基石（如技术积累、管理平台）。也就是说，企业经营规模大了，但内在的竞争能力并没有随之提升。这意味着企业在“做大”和“做强”之间不平衡，过于偏向“做大”——这实际上是“机会成长”的惯性和路径依赖。“做大”容易“做强”难，能“做大”为什么要下力气去“做强”？与目标短期化相关联，许多企业采取了不恰当的绩效管理：短期任务压力过大；迷信数字；关注结果和关注过程之间不平衡以及以考核替代管理，等等。不当的绩效考核，一定会引发扭曲的行为，势必催生、放大企业的经营管理风险，例如库存过大、应收账款过高、产品品质下滑等。有的民营企业由职业经理人操盘，但如果企业创始人（老板）不关注长期战略，对职业经理人采用短期绩效考核及激励机制，则很容易出现寅吃卯粮、业绩不实、设备过度损耗等机会主义行为。

第二，随着专业化的职能管理体系的发育和成熟，企业内部会滋生官僚主义。部门林立，本位主义严重，相互封闭和掣肘；重权力而轻服务；流程冗长，签字环节众多，但找不到真正的责任人；出现“过度管理”现象（会议多、文件多、控制点多），组织内部“熵”值（复杂度）增加，组织与业务脱节……总而言之，企业活力和效率下降，对外的攻击性和内部的凝聚力也有所衰减。

第三，随着企业经营规模的扩大，企业创始人（领导人）授权的程度跟不上企业发展的要求，一方面不利于下一级的综合性领导者以及企业中的“企业家”的培养（影响未来多元扩张），不利于发挥企业内部多层次主体的自主性和积极性，使组织缺乏活力；另一方面也会出现领导力瓶颈。主要表现为3个矛盾：需要管的事既多且细，时间、精力顾不过来；决策深度和信息深度不对称，即需对许多不了解的事项作出决策；自身的知识背景、专业程度与决策事项对知识、专业的要求不匹配，即需对许多不太懂的事项作出决策。这样，很容易出现重大战略失误。

第四，处于系统成长阶段的企业，组织形态及管理体制通常是职能型和集权型的；这样的治理架构不能容纳企业领导人之外其他内部企业家人才的雄心，不利于内部创业和新兴业务的发育。

第五，虽然构建了初级的管理体系（它需在企业成长全过程中不断迭代和完善），但在应用时常常与企业领导人的“人治”习惯发生冲突。由于规范化的分权机制、管控体系不能完全发挥作用，企业内部基于制度的信任关系建立不起来。圈子里的熟人由于长期交往比较了解，老板使用起来尚能放心，但对“陌生人”（引进的职业经理人）就很难充分信任和放权了。

这是企业成长过程中的第二次管理整合。系统成长阶段的高速增长，为企业未来发展壮大提供了物质和人才储备；主营业务的突飞猛进，通常会激发进取型企业家多元发展的雄心壮志。在此背景下，显然需从软性因素角度打破组织束缚、激发组织活力、释放组织能量。就像一个年轻人，身体长得很快，眼看就是大块头了，需换上宽松的衣服。

第二次管理整合的任务是为企业多元化、集团化发展奠定基础、做好准备。这是一次整体性、结构性变革，其主要内容是组织内部责任、权力、利益关系的调整、变化；外部表现则是组织形态和组织架构的替换。

体制变革的主题词是“分”：一是分权，二是分利。这两个“分”常常是有关联的，下面我们将它们整合在一起，说明体制变革的主要方向和举措：

第一，逐步释放股权，吸纳外部战略投资人和内部员工成为股东，从财产权利角度提高企业的社会化程度和公共属性。这是企业成为大规模共同体的前提，也是企业优化治理结构的基础。

第二，与上条相关联，在治理结构的顶层设计上，明确股东会、董事会、经营层的决策权限划分。尤为重要的是发挥董事会的决策作用，优化董事会人员构成（各类股东选派真正具有决策能力的代表进入董事会），适当提高外部董事的比例；确定并追究董事会成员的决策责任，对董事会成员的决策行为进行客观评价，使评估结果与董事报酬关联；完善董事会决策程序。借助本次管理整合基本建立符合企业未来发展要求的治理结构，解决企业长治久安的根本性、基础性问题。

第三，提高决策民主化程度。一些民营企业需改变长期存在的老板一言堂决策现象。通过委员会制、“红军”“蓝军”辩驳机制、合理化建议制等组织机制，集思广益，扩大参与范围，开放权力结构，提高战略性决策的理性、准确、贴合实际的程度，避免出现颠覆性风险。

第四，根据未来战略性业务布局和结构，调整组织形态和架构，采用包容性和弹性更大、活力和自主性更强的事业部制或矩阵制。无论哪种组织形态，均需同时强化组织中的“业务线”（战略经营单位SBU，以及战略经营单位的集合BG）和“资源线”（亦称“平台线”，即整合资源、提供共享资源服务的职能平台）。一方面为新业务发育、发展打开组织空间、配置组织资源，另一方面打造服务型总部。

第五，采用新的组织架构的同时，调整内部责任权力结构，形成总部和事业部双层经营体制。按照责权对等的原则分权授责，依据战略管控或运营管控的要求，明确事业部责任和权力边界。如果是战略管控，总部不介入事业部的经营活动，主要通过事业部战略、经营计划与预算、事业部主要负责人任免以及事业部投资权限设定等手段管控事业部；如果是运营管控，除以上管控方式外，总部会介入事业部的经营活动（至少介入研、产、销一个环节，如统一采购原材料、统一销售……）。无论何种管控方式，总部通过目标绩效责任书（承诺书）和分权手册规范与事业部的责权关系。此外可划小事业部等机构内部的预算和核算单位，让更多的组织单元感受市场压力，承担业绩责任，同时拥有一定范围内独立经营、配置资源的自主决策权力。同时，借鉴阿米巴模式，落实数字化管理，构建每个员工的投入产出责任机制。随着责任、权力的下移和分散，企业内部将会产生更多能独当一面的企业家，为未来的分蘖式成长创造条件。

第六，与前面两点相关联，重新设计组织的利益机制，给组织注入新的动力。在事业部制或矩阵制的前提下，基于责权利对称原则，可采取适用范围较为广泛、多层次、多种形式的分享制，使组织真正成为利益共同体、事业共同体和命运共同体；使员工从雇员变成事业合伙人，做到像华为所主张的“利出一孔”——个人利益和企业利益最大限度地叠合在一起。

第七，按照客户导向原则进行流程再造。按照“从需求中来，到需求中去”的端对端原则，优化价值创造活动流程，完善流程体系。将流程再造理解为建设通往目的地的高速轨道，而不能理解为处处设限、多立红灯；将许多工作以模块化方式封闭起来（和弹性组织形态，如项目制、小组制相结合），减少工作接口和流程复杂程度，促进组织高效运行。增加流程协同机制，使有关价值创造活动按照事先设定的流程以及数字标准自发、自动进行，构建流程型组织（图3-2）：

第八，大力培养二级企业家，为事业部制提供经营领军人才保证。所谓二级企业家，是指集团领导人（一级企业家）之下的、负责某个业务线（事业部）或经营项目的领导者。他们承担经营责任（销售和利润业绩），能独当一面，能带团队，既懂经营又懂管理。在企业中，这类人才是最为稀缺的。企业一方面需建立行业及相关行业企业家人才数据库，为企业家人才的精准引进做准备；在深入、细致、真实的背景调查的前提下，主要依托分享机制从外部引进企业家人才。另一方面需从内部学生兵中发现好苗子，安排他们成为经营领军人才的职业发展路线，为他们提供实践锻炼的机会，使其在“战火中成长”；用较短的时间将他们推上经营一线的领导岗位。

第九，在“分权”、“分利”、调整组织架构和形态的同时，完善集团管控体系，形成立体管控机制。主要管控手段包括流程管控、绩效管控（即目标和计划管控）、信息管控（信息透明、建立数字标准）、财务管控、人事管控、对标管控（对照标杆，不断改进）、平台管控（总部专业职能服务平台将管控寓于服务之中）、制衡管控（将某些风险活动的相关职能分置，相关权力分立，相互制约和监督）、自律管控（在清晰的责权利边界内，受控主体自我管理、自我制约），以及文化管控（价值观内化）。管控机制的建立，意味着企业从增长优先（只踩油门）转向增长风控相互平衡（既踩油门也踩刹车）。这是中小企业成为大型企业、简单结构（直线职能制）企业成为复杂结构企业（事业部制或矩阵制）的标志，也是企业组织演进的内在要求。

第二次管理整合，涉及企业内部重大的权力、利益调整，是一场“革命”，因此其风险首先是“政治”风险：利益结构、权力结构设计失范（原则不清、依据不明）或分寸把握失当（非平衡），都有可能引发企业内部的震荡。如果内外关系（内生培养的员工与外部引进的员工）、新老关系（新生力量和创业元老）关系处理不当，有可能导致核心团队或核心人才流失等严重问题。其次，随着责任、权限的下放，很多以往人才储备不足的企业，会出现“机制”和“能力”不匹配的问题：即各个事业部、事业群（SBU、BG）等机构的负责人缺少行使权力、承担责任的能力。再者，企业创始人（领导人）要真心让利，兑现承诺；同时，切实放权（在某种程度上放权比让利更难，更不容易做到），适应放权之后的新的组织规则，采用新的非直接控制的领导方式。不能在分权问题上叶公好龙（原则上支持放权，但在具体事务上又不肯撒手）；也不能高估自己的能力（这通常是高高在上掌权者的幻觉），更不能沉湎于以往的管理习惯之中。这对每个企业创始人（领导人）的胸怀、境界、领导力、自信程度等都是巨大的考验。

解决上述问题，一方面方案设计需要专业、科学、合理，推进执行坚定有力但不失灵活性和弹性；另一方面需统一认识，上上下下对重大问题达成共识。同时，需发现、动员、重用推动体制变革的新生力量。