企业界的潮流随着时代不断更迭，如今全球企业面临的主题是转型。

“让不确定性成为我们的朋友。”全球管理咨询大师拉姆·查兰这么回答。

这是当下众多企业面临的共同问题。8月24日，他演讲所在的长江商学院，位于北京的商业中心——东方新天地，全球四大会计师事务所的办公大楼相邻而立。以此为圆心，汇聚一批财富500强企业。

当查兰说这句话时，一批在工业时代成长起来的企业，正在面临智能时代的转型。大洋彼岸的通用电气，正在经历艰难时刻；百年零售巨头西尔斯申请破产。一些企业看到了机遇，IBM完成对开源企业红帽的收购，布局数字化转型的新商机。两千多公里外的广东，一批传统制造业的老板们正在思考工厂的转型升级。

或许外界对这位管理咨询大师所知不多，毕竟这位“80后”衣着朴素——白衬衫与灰色西裤，他说的话通俗易懂，演讲时喜欢走到人群中，回答问题时，会扭头与提问者对视，哪怕对方坐的地方需要他九十度侧身。

他是站在众多巨头背后的咨询大师，在拉姆·查兰近半世纪的管理咨询生涯中，他曾给通用电气、福特、思科等世界五百强企业提供战略咨询。信手拈来皆是与杰克·韦尔奇（通用电气前CEO）、拉里·博西迪（霍尼韦尔前CEO）、迈克尔·戴尔之间关于人才管理的故事。

《纽约时报》称他是“美国商业传奇”。

杰克·韦尔奇称查兰“有一种罕见的能力，能够从无意义的事情当中提炼出意义，并且以平静和有效的方式传递给他人”。

拉姆·查兰确有这方面的能力，他曾在机场与一位零售店主攀谈，聊完之后，他对同伴说，这位店主有哪几方面的优势，他干哪些事能干好。

在企业的转型升级中，说服高管团队和员工理解和执行领导者的战略，往往是企业变革中最难的一件事之一。一是过去的路径依赖使得企业的高管团队和员工的行为难以走出原有的逻辑；二是自己的团队不理解，不少老牌巨头在这个过程中倒下。

“美国一些企业就没有做成功，原因是他们的CEO没有这样的技能。但沃尔玛，他们成功了，新任CEO上台后做了很多企业变革相关的事情，他拥有这种能力和勇气，所以这两年会看到，沃尔玛业绩非常好。”因此，CEO在转型中要做的是两件事，一是拥抱转型，在现有公司的配置情况下来做；二是开一个新部门，在新部门上做转型。

拉姆·查兰全球合伙人杨懿梅说了一个故事，他们曾与华为做过交流，提到转型。当时聚焦的问题是，将新业务放到老业务的平台还是分开做。她与查兰建议后者，原因是老业务的负责人身上大多扛着很多指标。

有一位企业家提出，他也想转变，但麻袋背在身上，头都抬不起来，真的没有余力了。“这时候就发现，像推动新的事情，必然要尝试失败探索。”杨懿梅说。

亚马逊当年做kindle时，搭建的团队里的人中，一位是核心高管，曾经负责传统图书销售。

亚马逊CEO贝索斯和他谈话，说从现在开始，把传统业务的团队都交出去。“我为什么不能两边都兼顾？”“你做新业务就要把老业务杀死，让所有卖传统书的人都失业。如果你两边做，很难做到，因为团队分开、预算分开。” 贝索斯回答。

合适的人才，在转型时刻变得至关重要。“在这个快速变化、充满不确定性的时代，人才管理模式必须变革。”拉姆·查兰说。

“人，一定先于企业战略。”拉姆·查兰说。

他曾经与杰克·韦尔奇对话，彼时对方掌舵整个通用电气。“你是个人，你是个了不起的人，这些战略也是由人来制订，一切以人为本。哪怕杰出如杰克·韦尔奇，他也是个人，他制定战略，由员工来执行，一切都是人。”

在组织中，可能只有2%的人，对组织产生的影响可能达到80%以上。但如何识别这2%的人呢？

“这些人往往是吸引人才的吸铁石，人才都愿意给他们打工。”拉姆·查兰说。

第二，对于这样的人才，他们可以在一些封闭的部门当中，依然能够实现团队合作，他们擅于聆听，而且很多人喜欢找他们帮忙，是轮子的润滑剂。

第三，这些人的思维方式是所谓的主人翁精神，把大局为重放在心里，一直思考的问题都是如何能够为公司的利益出发，让公司获益，让用户获益，这样的思维不会过时。

“很多人可能是为了名利，他们会接受这个职位，比如说很多人去美国华盛顿任职就是为了名利双收。但是，他们可能真的并不在乎华盛顿。”拉姆·查兰补充，“我希望大家要找的不是那些已经成熟的人才，而是一些潜力股。”

MIR：目前，很多中国企业的创始人都面临交班的问题，可能有一个共同点，他们都是工业时代成长起来的企业，对于交班您有什么建议？

拉姆·查兰：关于如何找接班人有几点，我想和创始人来分享，教授并不知道，包括在清华、哈佛的教授也没有这样的概念，除非他们自己有天生的才华才会探索到。

MIR：最近很多中国公司都在发生一些组织变革，尤其是创始人可能跟职业经理人会产生一些矛盾。一些观点认为，未来10年这个矛盾会比较激烈，职业经理人会不会有可能退出这个舞台，与此相对立的事业经理人，会不会成为未来的趋势？

拉姆·查兰：基本上所有的创始人都有一种特殊的才华，他们都有商业的敏感度，不是一个战略，要记住这个说法。所谓的商业敏感、敏捷不是一个战略，而是一种与生俱来的特质，街上的一些小贩也许也有。

当一个企业不断地壮大、复杂之后，真正的创始人有种特殊的归属感、用人之道。

一定要确保职业经理人与创始人的沟通通畅。同时，职业经理人也要和创始人一样有商业敏感性。创始人从头做起，而新的CEO只想用好人，这就是彼此之间的差别。

我们如何弥合这样的矛盾？

招募一个职业经理人，或通过内部或者外部。这个人至少要先和创始人待上4－5个月。彼此沟通、彼此认识，直到创始人百分百觉得这个人是合适的对象。包括职业经理人也需要去了解创始人，彼此的理念、思维方式需要沟通。同时，他需要清楚创始人要找的特质。

我之前和全球最大的一家视频公司合作咨询过。他们新招的CEO是一个专业的战略家，但他没有待多久。

后来我们就要求CEO和创始人一定要走到一块去沟通，因为赚钱是一种很特殊的功能。

MIR：您之前给通用电气做过很长时间咨询，但这家公司最近也面临着一些问题，怎么看？

拉姆·查兰：我已经没有做GE的咨询了，但问题还是可以回答。

大家会看到GE挺过来了，我觉得他们的技术架构没有任何问题，在航空领域，包括医疗器械等都是很优秀的。作为曾经全球最大的企业之一，GE其CEO和CFO也是战略合作伙伴。

但市场展现出来，现在他们可能做得没有那么好，企业整体规模基本上砍了一半，包括一些现金的断流、战略方面的失误等。

GE现在需要承受这个后果。2005年，GE有战略失误，当时卖掉了保险业务，但负债并没有真正剥离。这也是当时GE产生巨大问题的原因，我们也不太清楚当时的CEO为什么要做这个决定。

第三个问题就是负债过高，没有足够的流动性。GE的主营业务其实还不错，包括电力系统。我也相信明年初可能会慢慢恢复，所以他们现在在不断清库存了。

现在的CEO非常优秀，他已经完全掌舵，只要解决现金流问题，情况还没有那么严峻。我还是比较有信心，至少现在的CEO会扭转之前的一些错误。

我刚才一直在观察大家，我希望大家能够想想5个问题，并把这5个问题不断实践，就像是运动员在奥林匹克比赛之前需要做的训练一样。

比如马云以前是一个大学老师，他自己能力的成长，大家都知道是怎么一步一步成长起来的，最后有什么样的成果。18年前，乔布斯重塑了苹果公司，在他去世后，苹果成为了世界上市值最高的公司。

但马云和乔布斯都是像你我一样的普通人，区别在于他们怎么从普通人成长为这样的伟人，所以他们成长的速度是远远超过他人的。

我在印度、美国、巴西、欧洲、日本这些地方工作，我在工作当中一直都带着这几个问题：

大家是否每3年都能使自己的能力翻倍？

如果没做到是什么限制了你？

如果你做到这一点，你是否能够让你身边的人也能够做到这一点？

这种能力是在大脑当中的，这是一个具有可塑性的能力，增长和变化是不可限量的。在一些成功人士年轻的时候，往往也只具有一种能力，但是后来他们的能力不断增长。

我们现在的世界正在快速变化，很多新技术正在涌现。如何能够把每三年把自己的能力翻倍，每个人要达到这一点可能有不同的做法，你需要最适合自己的做法。

相比于20年前，我们看到对于个人来说，人的成长有时跟历史、知识都有关。但现在人们使用互联网能获取大量的信息，大家使用这些工具能够更快的成长，一定要做到。

• 成功CEO做了哪些事

我几年前在哈佛大学给一些年轻人上课，过了几年以后我发现，我的一些学生逐渐的成长为了大公司CEO，我当时觉得很好奇，我问他们，15年你们是怎么成为这些大企业CEO的？

比如我给一位学生打了一个很低的分，当时这个学生说，其实我知道你给我打了很低的分，但我不生气，这个分给我敲响了警钟。

我说后来你是怎么这么成功的呢？因为，我知道你做CEO不是靠的政治能力，我也问过你们的董事会。

他说他做这件事，其实我在很多成功CEO身上都看到他们做这件事：他总会雇佣比自己更优秀的人才给他打工，在他身边都是比他更好的人才围绕着，总是去跟一些比他更好的人打交道。

我说，这个是否让你感到不安呢？他说，最初可能也一些不安，但是后来突然意识到，总是跟比自己强的人在一起打交道，自己的能力会如何？

如果身边的人真的比自己优秀，或者他更应该担任CEO的职位，那么我的学生说他会帮助这个人获得这个职位。因为对很多像他这样的人来说，其实有大量的工作机会，随着我不断地成长，未来都能够得到，所以也不用的太过的担心。

这里面核心的信息就是要消灭不安全感。这听起来可能有一点难做到，但是你想想这些奥林匹克冠军是不是也很难拿到金牌，你不去锻炼的话永远都拿不到金牌。

最终我相信这样的成就会被他人所认可，人们也会围绕在你的身边，你也会成为一个磁铁般的核心人物。你个人的能力，也将随之不断地增长，因为我相信人最重要的能力就是识别人才，另外才是你本身的知识。

• 探索新点子

我经常在反复思考一些新的点子，我在探索新点子的时候，有一个习惯（每天都要做），我就和CEO去沟通，他们就喜欢每天去思考一些新的想法，我觉得非常宝贵。

例如，现在自动驾驶汽车非常流行，我们也观察到一些传统汽车的销售量在不断下滑。在中国如此，全球也如此。另外，自动驾驶需要强劲电池的维持，我们需要很多关于电池和电力方面工程师的介入。

除了电动车，还有混动车，这都是一些新的概念。现在还有一些新的改变，每一个车或者不同的混动车，都可以安装一些蓄能电池、储能电池，甚至是每一个轮胎上面都可以安装储能电池。

如果这种情况发生后，自动驾驶的方向该怎么样演变和沿革？这些新理念会不会最终商业化？这些想法至少打开了我们的想象力，目前已经有人在MIT的实验室拿出了原型，每个轮胎上面都有一个储能电池。

• 创新思想如何实践

我们该怎么样完成，可能需要我们收集更多的信息源，请各位保持头脑警觉，不断磨炼和信念，我们的思维方式会越发敏捷，也会越发信任我们的头脑。

• 识别2%的人

企业中只有2%的人拥有70%以上的影响力，请各位找到企业中的人才培养他们，因为他们才是真正值得你去珍惜的人。

我相信他们未必是学校里的排头兵，也未必是最优秀的学生，可能也不是企业中效绩最高的员工，因为现在评估员工的标准和在学校是不一样的。

这些优秀的人才，他们有可能在企业中做出杰出贡献，但标准却没有真正的诞生。所以关键需要观察能够吸引同事、培养同事，与同事共同进步的人。

• 人一定走在公司战略之前

这也是我对所有董事会的观点，很多董事会都承认了这一点，人才永远重于策略、战略本身。但也有同事，有的董事会还是非常看重于企业战略，但是有的董事会觉得人才更重要。

因此，我常对CEO说，当时是杰克·韦尔奇，我会问你是谁，你是个人，你是个了不起的人。这些战略也是由人来制订，一切以人为本、为中心。

逻辑非常清晰，哪怕杰出如杰克·韦尔奇，他也是个人，他也来制订战略，由其他员工来执行战略。一切都是人，如果没有人的话也就没有战略了。

当我们制订了战略，我们可能需要10个人来执行，你得考虑清楚是什么样的人。像客户、技术、竞争一切围绕着战略展开，战略也是风险所在、优势所在、收益所在。

我还认识一个美国人，他会说一口流利的英式英语 。

他说我并不想看制订什么样的战略。我回答说是啊。他说我想认识这个人，谁来制订战略，我想看看这种人，而不是战略本身，我相信他是很有智慧的人。因为他说如果我认识这个制订战略的人，我一定知道他会制订什么样的战略。

因为人是有偏见，有特定的心理状态、恐惧、情绪波动。有些人比较保守，这种个性会强烈影响他所制订的战略，所以选择战略就是人的反应。

请牢记，要认识这个人，当你识人之后，了解恐惧、骄傲、想象力、安全感、勇气、思维方式、大胆创新，才会真正影响你想选择的战略。

我相信很好理解，听完之后大家应该去实践，因为我不是在分享一些硬科学。当然在执行的时候，其实不会容易于硬科学，毕竟硬科学以公式为主，可能有一些引擎、发动机可以帮助大家完成，但是我们的不一样。

有时，每季度做一次季度业务报告，老板有时会非常满意，也会不开心，都是有可能的，这是企业中的常见行为。

各位在做预算安排准备的时候也需要问几个问题，每个岗位是不是有合适的人才，这是非常古老的问题。

而且我也相信，当你选择了合适的人选，你不要丧失人才。当你知道岗位上的人才不匹配时就要换掉他，这种情况太常见了，这一点也非常关键。