文 /  张百舸，华夏基石管理咨询集团副总裁、华夏基石企业数字化战略转型服务中心总经理

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

文章仅代表作者本人观点

海尔集团CEO张瑞敏近期在海尔COSMOPIat体验中心揭幕仪式上说“物联网时代，所有的制造业必须改变！未来产品越来越不值钱， 场景最有价值”。张瑞敏所说的产品其实就是工业经济时代产品的概念，换言之就是功能型产品的概念。那么数字经济时代，场景和产品之间又是什么关系呢？

工业经济时代，企业对产品理解就是如何“满足客户需求？”，但在数字经济时代“满足客户需求”是一个伪命题。一些企业的产品经理和研发工程师喜欢说“公司的产品就是要满足客户需求”，在数字经济时代这种提法显然不妥，是对产品本质的一种误解，有时候这是一种惰怠的托词。本文后面会说，客户需求就是用户使用价值需求，使用价值的主体特性决定了任何产品的使用价值会随着使用者素质和状态的变化而变化，表现出较大的模糊性和不确定性。数字经济时代，人工智能（AI）等技术正在飞速改变人类生活，一些用户本身都不一定知道自己的真正需求是什么？有些科技型企业的销售人员可能似曾相识这样的一幕：当为客户提供一种场景设计方案时候，客户往往会恍然大悟“这就是我们需要的”。因此，数字经济时代企业要回归本质，企业的本质就是创新，就是创造客户需求。我曾在《企业数字化战略-BPM分析框架》一文中提出“客户可塑性”概念，就是说企业要通过场景设计，影响、引导、塑造用户的使用行为或习惯，而这恰恰是企业场景分析师的重要职责之一及企业产品战略管理能力的重要体现。因此数字技术企业产品战略的本质就是要为用户创造使用价值。

为什么在数字经济时代场景如此重要呢？原因是大多数数字技术（DT）企业的产品开发与营销销售是脱节的，而且在数字经济时代虽然企业大多采取B2B商业模式，但产品的终极用户是个体的人人，唯有找到满足用户效用价值的场景才能开发出真正客户所需的产品。

我们通过一个真实的案例来说明场景的重要性。

在迪迈科技的一次内部经营分析会上，公司董事长王李管先生颇为生气“销售与研发在业务衔接方面出现断点，一些项目中的应用产品开发成果与客户需求存在明显差距，不接地气”，迪迈科技大股东、金诚信矿业管理股份有限公司董事长王先成先生也对此提出批评“如果不深入矿山井下，仔细观察用户作业场景，如何能开发出用户所需的智能化装备产品呢？”。迪迈科技是中国固体矿山数字化采矿技术软件产品及服务行业的领头羊，其DIMINE三维建模软件及配套的矿山采矿生产执行信息化系统（MES）不仅能精准测定矿体资源品味及分布，而且能大幅改善传统矿山采矿生产效率和效益，据说能将传统金属矿山的采矿效益提高至少10%。随着近二年中国矿山数字化建设市场的蓬勃发展，迪迈科技项目合同显著增加，但产品问题日益凸显，一方面迪迈科技产品开发工程师多来自软件企业，地质采矿等相关专业知识不够，矿山工作经验较为欠缺；另一方面迪迈科技售前技术支持工程师和销售人员虽然大多毕业于中南大学地质采矿等相关专业，但因为不懂JAVA、C++等软件开发语言，在产品开发方面双方往往各说各话，一个明显的结果是“项目定制化开发越来越多、项目交付周期越来越长、项目运营成本越来越高”。这也是为什么迪迈科技要下大力气进行产品管理体制变革的原因之一。

在数字经济时代，很多数字技术（DT）型企业在产品开发方面都面临类似困境：既要深刻理解客户应用场景又要掌握产品开发的专业技术，这就需要一支很强的产品经理人才队伍。很多企业都希望有微信之父张小龙这样卓异的产品经理，但其实很难，就连华为这样优秀的国家化公司也缺乏优秀的产品经理人才。产品经理既要有敏锐的商业洞察力又要有专家级的产品开发力，甚至还要有超强的商业忍耐力，企业很难通过培养去获取产品经理人才，产品经理一定是实战磨砺出来的。

虽然产品经理很难靠培养，但场景分析师其实是可以培养的，场景分析师不一定能成为产品经理，但合格的产品经理必须是优秀的场景分析师。

数字经济时代，

场景是企业产品不可或缺的重要组成

什么叫场景？场景是数字经济时代的一个热词，但没有确切的答案，我给出的定义就是获得使用价值的客户体验。我在企业数字化产品圈层模型中将场景作为数字化产品的外圈层，即必不可少的的重要组成部分，表明数字经济时代应用场景设计（即客户使用情景）或客户体验设计必须要融入到企业产品战略的设计、运营和营销等全过程。我在企业数字化产品战略一文中也提到“没有技术的产品难以形成恒久竞争优势，没有场景化产品的技术不是真正商业化技术” ，前者指数字经济时代真正的全球领先企业必须要掌握行业关键技术，近年美国政府对华为的打压再次证明了“技术是有国界的”；后者主要指企业核心技术的商业变现能力。

为什么场景设计不可或缺呢？数字经济时代或者更确切地说物联网经济时代，企业竞争最终将回归至产品竞争，这与互联网经济时代热衷于商业模式创新的认知有所不同，物联网经济时代虽然大多数企业仍采用B2B商业模式，但其产品最终是给终端用户创造使用价值，譬如一家为公安机构提供指挥调度系统产品的企业，其产品开发的落脚点还是要思考指挥调度系统最终用户如公安局长的使用价值是什么？场景设计的核心目的是找到用户真正的使用价值，即“谁在使用我们的产品？”。我们常说价值和使用价值是产品（或商品）的二重属性，价值仅仅是客户交易的参照，而使用价值才是客户交易的根本，即满足客户的某种需要。因此产品的本质在于使用价值，也是经济学中常说的效用价值，只有实现的价值才有使用价值，只有在使用的价值才是实现的价值。为什么在场景中要加入客户体验要素呢？客户体验通常表现在二大过程：即一是购买过程中的客户体验，譬如安踏的FILA品牌店会通过香水和漫音乐，让客户享受购物体验；二是使用过程中的客户体验或者效用，这才是真正的使用价值变现过程。

为什么我们常说“得场景者得产品”呢？场景化产品正越来越受追捧，正如前述所言，找到场景就是找到客户使用价值所在，此外数字经济时代，产品的认知正在发生改变：数字经济时代产品的综合性（即物理特性简单极致但软件功能复杂可延展）远超工业经济时代，企业很难用单一产品或产品单一功能去赢得客户信赖。一些信息技术企业往往将产品定位于基于某一核心或多个技术产品的综合解决方案提供商，首先就说明了数字经济时代企业产品正从功能型转向价值型，以手机使用价值变迁为例，最初仅仅实现通信功能，我们称之为移动终端；后来手机可以上网、看电影、打游戏、办公等，我们称之为互联网终端；现在手机可以实现支付功能、购物功能，像华为手机还可以控制空调、电视等家电开关，我们现在将手机称之为智能终端。功能型产品时代，产品开发人员往往会增加一些冗余功能，导致产品原料清单（BOM）成本居高不下。我们有一个家电企业客户，研发人员基于场景的理念对少量传统产品进行了升级，删除了一些冗余功能，显著降低了BOM成本，产品销售额不降反增，连续三个季度实现销量同比增长。数字经济时代企业产品的第二个特征就是从硬件化转向软件化，或者我们常说的智能化（即“+AI”）。第三个特征就是产品交易模式正从离散型交易模式转为连续型交易模式，这就是我们常说的用户粘性在增加，即用户会以产品为载体实现连续性交易。第四个特征就是存在产品售后收入增长曲线（或者称为用户效用收入曲线，即用户在产品使用过程中不断给企业带来营业收入），以摩托罗拉为例，摩托罗拉现在是全球专网通信行业的老大，我们曾对其近几年的财务报表进行了分析，发现其售后服务营收占比已经超过了40%。第五个特征就是客户的消费观念正从买转为租，也就是说消费者之间分摊成本，产权仍归企业所有，这就是我们常说的共享经济，像共享单车等，它对传统的商业模式和产品功能属性提出了挑战，后者对产品质量的经久耐用性提出了更高要求，尤其针对一些诸如大型装备等高价值产品。

我们的团队近二年致力于研究如何帮助企业实现“产品数字化转型”，即产品数字化转型（PDT）管理咨询服务。我们研究发现，中国大多科技型企业的产品数字化程度尚处于较低水平。我们曾将华为、苹果、小米三家伟大公司的手机业务进行了初步对比，发现华为手机的数字化指标评价是最低的，除功能性指标之外，华为手机诸如用户黏性、收入结构等数字化管理指标都大大落后于苹果和小米。华为手机业务有着明显的工业化时代的产品思维，即“沉迷于（硬件）功能自赏而不可自拔”，与客户的距离越来越远。我们反观苹果和小米的手机业务，都接近完成了产品数字化转型：如小米手机表现在其产品定义更多来自于“粉丝”、MIUI系统的利润贡献较大等，所以雷军一直很有底气地说“小米是一家物联网公司”。苹果手机迄今是赢在生态和场景，苹果一手打造的ios生态是苹果立于不败之地的最根本的依靠，即便这几年苹果的产品创新力有所下滑，在营销 上也犯了一些错误，但是其生态壁垒依然牢不可破。因篇幅所限，我在这里不能一一罗列分析细节，但结果显示华为手机产品战略存在巨大隐忧，我们可以简要回顾华为手机迄今的营销策略，即定位于中产阶层，以性价比（即相较于苹果手机定价低，相较于小米手机功能质量高）为主要卖点，但这种营销战略本身有点自相矛盾，中产阶层消费者恰恰是价格需求弹性小。如果苹果、小米认识到这一点，华为手机业务势必遭受冲击，事实上二家主要竞争对手已经看到了华为手机的“弱点”，像苹果正在采取降价策略，2019年推出的iPhone 11手机定价比其2018年iPhone XP的开售价格低了1000元，正如库克所言“定价策略已被证明是成功的”。像小米2019年11月5日在北京推出的旗舰拍照手机CC9Pro的像素功能指标与华为引以为傲的Mate30Pro并列第一，但其售价仅为华为的约一半，预计也会有不俗的销售表现。因此我们认为华为手机的产品数字化转型（PDT）势在必行，实际上华为已经意识到了这一点，2019年8月9日，华为在东莞举行华为开发者大会，正式发布操作系统鸿蒙OS，从而向产品数字化转型迈出了坚实的一步。

其实中国很多优秀的科技型公司都存在产品数字化转型（PDT）的巨大需求，但受制于场景分析师人才匮乏的尴尬，从而导致公司经营绩效远远低于预期，其中有公司创始人对场景分析师职业理解不到位的问题。譬如大家熟知的“CV四小龙”之一的商汤科技，其在人工智能（AI）原创技术积累非常深厚，但在经营规模及增长方面始终踯躅不前，表面原因是其核心技术面临商业落地难的困境，究其原因是真正的场景化产品一直苦寻未果，商汤科技一位资深副总曾喟叹“人脸识别等技术应用前景十分广泛，但找到真正的垂直行业太难了”。商汤科技不乏全球顶尖的相关技术专家，但正如商汤科技创始人之一的汤晓鸥所言“商汤科技太缺优秀的产品经理”。再如全球薄膜太阳能发电领导者的汉能公司，其在太阳能发电方面的技术积淀非常深厚，行业应用前景也十分广泛，但近些年经营表现似乎并不理想。我的同事曾给我讲，他们参观汉能公司感觉很震撼，墙壁上挂着很多全球顶级专家介绍和公司的各种发明专利，但很少看到引人入胜的场景化产品展示。其实就像商汤科技一样，汉能的症结在于产品战略方面亟待反思。这些科技型公司不乏行业顶级专家，产品研发人员多来自于科研院校，行业经验欠缺（像商汤科技创始人之一的徐立毕业于上海交大，是典型的理工男，徐立曾说“我的企业经营管理知识多是来自机场书店的一些管理书籍”），找不到客户使用“场景”，加之产品数字化转型（PDT）体系不健全，自然就会出现技术（产品）“叫好不叫卖”的现象。

如何打造场景分析师人才队伍？

场景分析师是数字经济时代尤其是物联网经济时代一种新兴职业，是企业数字化转型应运而生的新兴职业，肩负企业业务战略、产品开发、营销管理等职能衔接职责，我们通常会根据企业性质及需要，帮助企业设计场景分析师职业发展通道，不同等级的场景分析师会在企业中扮演不同的组织角色，像全球一些领先的科技型企业甚至设计了首席数字官（CDO）这一高管职位，协同其他高管共同推进产品数字化体验。

场景分析师的主要职责是什么呢？虽然不同企业对场景分析师的职责要求会有所差异，但笔者认为场景分析师至少要肩负如下几项职责：（1）探索利基市场（niche market）或者超细分市场，即业务战略或产品战略。这也是为什么我常说“数字经济时代，企业业务战略要下移” 的原因之一，因为距离客户越近、理解客户越深的部门或人员才知道客户真实需求所在。有些科技型企业为什么会陷入增长停滞？表面原因可能是市场萎缩，背后原因可能是没有找到新的市场，或者客户尚未被满足的新的使用价值需求。（2）塑造客户使用行为或消费习惯。当年微信产品推出之初，很多用户仍习惯于使用微软的MSN和腾讯的QQ在线社交软件，或者中国移动的飞信软件，微信产品很长一段时间并没有很多用户数，腾讯通过不断引导、影响、改变用户行为，培育用户使用习惯，后期实现用户数的爆炸式增长。还有前文提到的迪迈科技公司也在通过培训服务改变矿山企业工程师的软件使用习惯来推广其产品。塑造客户行为的关键在于场景策划或设计，即能精准识别客户“痛点”。（3）推动价值变现。一方面是商业策划，即通过满足客户使用价值为公司带来经营价值，将客户市场语言转化为公司商业或财务语言；另一方面是产品策划，即通过内部流程协同将商业语言转化为技术语言，以产品为载体，实现产品开发过程的价值增值。从这些职责来看，场景分析师似乎更偏重于营销管理职能，更准确地讲是介入营销与销售职能之间，这一点与传统的产品经理职责有所不同。我们在为企业提供产品数字化转型（PDT）管理咨询服务时候，通常会倾向于将企业营销管理职能前移，或者通过销售与营销人员的定期轮换实现二者的职能融合。

场景分析师的基本能力素质是什么呢？场景分析师的核心职责是发见、挖掘、创造客户的使用价值，也就是说场景分析师既要懂用户使用场景的专业语言又要懂产品开发过程的技术语言，像前述迪迈科技的场景分析师既要懂采矿工程专业又要懂软件开发的C+等技术语言，这样才能设计出场景。现实中这种复合型专业人才不多，但随着数字技术的发展，诸如算法工程师等相关数字技术专业的学习门槛在降低，企业通过有意识地内部培训，可以让一些专业人才掌握产品开发技术。这就像上世纪一些中国理工科留美学生在当地找工作之前，多会去读计算机工程专业硕士，才能顺利找到一些工程师职业的工作。场景分析师还有一项重要的能力素质要求就是客户专业引导能力，即如何能让客户接受你的产品理念？

企业场景化管理所带来的组织体制变革

我们在为科技型企业提供产品数字化转型（PDT）管理咨询服务的时候，通常都会涉及到企业产品研发、战略管理、营销管理和销售管理等一系列组织架构重整，围绕内外部价值活动，实施流程再造，建立多张内部损益表，实现产品全生命周期的价值流可视化。

数字经济时代，企业组织架构（1）更加扁平化，即经营重心逐渐下移，公司总部不再承担日常或产品经营的职责，随之而来的是更大程度地经营授权，华为任正非所说的“让听得见炮火的人做决策”就说明了这种组织变革趋势；（2）更加开放化，即不仅对自己的生态合作伙伴，也指对自己的客户或用户，组织更加地开放，后者我称之为嵌入式组织模式，也就是说企业通过场景维护，与产品终端用户实现无缝对接乃至密切融合，让用户成为企业组织的一部分，像苹果、小米的组织架构已经呈现了这种特征。

企业在进行产品数字化转型（PDT）的时候，首先都会重新审视产品研发组织、战略管理职能、销售组织的定位问题。很多科技型企业多会将产品研发组织定位于利润中心，但如何建立一份科学公正的损益表通常是一个难点。关于战略管理职能，涉及业务或产品发展战略的职能，通常都会下沉至事业部的经营管理部门，与经营计划有效融合。关于销售组织，传统企业习惯将其定位于营收中心，现在一些数字技术（DT）已将销售组织定位于利润中心，即让销售人员关注并参与产品开发过程，但我们发现这些企业重视损益表，对现金流量表重视不够，对于B2B商业模式为主的数字技术企业而言，有时候现金流量表比损益表更重要。

其实，产品场景化管理对企业组织带来最大的冲击就是营销和销售组织体系，一是营销管理职能越来越重要，二是营销与销售的界限越来越模糊，销售人员的数量也在下降。另外，企业实施产品场景化管理对传统的品牌传播理念也带来了巨大挑战。被誉为“现代营销学之父”的菲利普·科特勒在最近的一场演讲中说“消费者正变得越来越聪明，未来不需要广告和销售人员”，消费者已经通过互联网获得了知识，未来重要的是管理好“口碑”，其实就是管理好产品，营销的本质又回归到做好产品，让企业重新把精力放在做好产品上，这也是我们知名管理学者彭剑锋教授一直强调的“数字经济时代，好企业首先是好产品的企业”。实际上，品牌营销的本质就是企业产品价值主张的传播，工业经济时代因为存在巨大的信息不对称，才出现“酒香也怕巷子深”的现象，因此广告宣传甚至能决定企业经营存亡，但互联网时代大大降低了信息不对称问题，“酒香不再怕巷子深”。另外品牌传播的方式和内容也需要随之而变，广告正从价值传播转变为场景暗示，即我说的场景式广告，也就是说品牌传播正从“给你带来什么价值？”，转为告诉客户或用户“价值是如何实现的？”。以手机为例，有些厂商习惯于广告传播“这款手机的像素是多少、科技功能多么先进、夜景拍照功能如何好，等等”，但实际上大多数消费者并非专业人士，并不关心这些，如果企业运用场景管理思维，“通过一种真实且身临其境的场景设计，譬如在一个焰火四射的节日之夜，通过手机拍照，记录这绚丽光彩的一幕”或许更能增强产品的消费吸引力。苹果已经在尝试这种场景式广告模式来宣传其新手机的使用价值，而且也不再一味强调明星的广告代言效果，场景广告中人物都是现实世界的普通人。最后，场景化管理还要重视和发挥销售人员或员工的品牌传播价值，销售人员直接与客户接触，我们称之为触点传播，销售人员的作用从卖产品或服务转向引导客户体验，销售人员的专业化场景培训越来越重要，企业要树立“员工是企业品牌大使”的理念，像国际连锁品牌的万豪酒店一直奉行客户第二员工第一的品牌营销理念，其认为品牌营销的重点首先是员工而非客户。

数字经济时代，越来越多的企业开始进行产品数字化转型（PDT），转型更多依靠场景分析师这样的人才，场景分析师职业越来越热也就不足为奇。