文 /  李志华，华夏基石管理集团业务副总裁，华夏基石阿米巴创新研究院院长

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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经营企业就是经营人才，经营人才就是经营人心，培养经营意识和经营才能的人才是企业成功的基石。经营人才的特征是文化上的认同，价值上的核算。很多人认为阿米巴是“分、算、奖”，如何划分，如何核算，如何激励？但是我认为阿米巴首先是“合”，这种“合”就是一种哲学思想上的合，没有“合”，“分”就会造成无序竞争、各自为政的“小团伙”。

 

阿米巴经营在中国

 

 

1.数字化时代中国进入后阿米巴时代

  

自从2000年前日本稻盛和夫所创造的“阿米巴经营”被引入到中国以来，我一直在研究和推进阿米巴经营在中国实践落地。特别是最近几年，在与企业家交流过程中，我发现大家对阿米巴经营相比以往有了更加深入的理解，但是在实践中遇到的问题越来越多，疑惑也越来越多，阿米巴经营是否适合中国，阿米巴经营如何实现在中国本土化是我们一直探讨的话题。今天就阿米巴经营在中国实践中的人才问题和大家进行交流。

 

（1）阿米巴经营在中国传播实践的三个阶段

 

第一个阶段是“伪阿米巴经营”。2012年前，有人认为阿米巴经营就是分田到户，就是家庭联产承包责任制，就是划小核算单元，觉得非常简单。但这些类似于阿米巴经营的管理模式，其实并不是真正的阿米巴，这个阶段有很多企业就是简单地划小经营核算单元、简单地“内部承包”，短期也收到了效果，但是时间长了“各自为政”、“恶意竞争”的现象屡见不鲜，造成很多企业混沌迷茫。这种片面理解或者践行阿米巴经营中的一部分就说自己企业在实施阿米巴经营，当然最终效果也不会好到那里去，这个所谓的阿米巴经营，我称谓“伪阿米巴经营”。

 

第二个阶段是“否阿米巴经营”。2012到2015年左右，国内兴起了阿米巴学习热潮，到日本游学，在国内开培训班，办研讨会，而在这个期间，中国真正成功践行阿米巴经营模式的企业并不多，零星几个所谓成功的企业也是中日合资企业。这个阶段引起很多企业家思考，通过不断的培训“洗礼”，考虑到中日文化不同，日本人主要受到神、佛教文化、儒家思想的影响，自律性很高，“耻辱”文化比中国人重，另外加上日本员工是终身雇佣制，本身月度工资比较高，员工的生活压力不如中国大等原因，就一味否定阿米巴经营在中国实践，中国企业不适合搞阿米巴经营。

 

第三个阶段是“疑阿米巴经营”。2015年后，随着阿米巴经营在中国不断的“改造实践”，出现了一批成功的在某些方面做得不错的阿米巴经营企业。在2017年世界盛和塾大会上，有一家中国的企业第一次进入大会分享，它就是链家地产。链家代表中国企业走到日本，而且能够在世界盛和熟大会上分享，极大地激励了国人，被认为中国本土企业第一次实践的成功。2018年，技研新阳，这家来自东莞的企业不但到世界盛和熟大会上进行分享，而且还获得了最高奖项。在全球经济不景气的情况下，技研新阳2018年做到了180亿的销售收入，而且保持着快速地增长。

 

还有一家企业，中梁地产也在阿米巴经营实践方面取得了成功。近几年，中梁地产的发展速度非常快，从300多亿到700多亿再到1300亿的三连跳，今年上半年已经在香港上市。中梁地产把阿米巴经营和同创共享机制有效地结合起来，成为地产行业的一匹黑马。其他企业还有慧聪、赛亚飞等，都在阿米巴经营实践中取得了可圈可点的成绩。这些企业的最佳实践使我们感觉到，在中国实施阿米巴经营不但有可能，而且还会成功。

所以我把阿米巴经营进入中国以来的这三个发展阶段：伪阿米巴、否阿米巴、疑阿米巴，看作是阿米巴经营的第一代。

 

（2）数字化经营使中国进入后阿米巴的第二代

 

随着全球经济下行，低速增长成为新常态。在数字化、智能化的精益生产时代，虽然一些企业已经走上了阿米巴经营实践成功之路，但是更多企业还在彷徨之路上，数字化时代阿米巴经营到底能不能在中国实施？阿米巴能不能在中国落地？还有更多的企业存在疑惑，这个后工业文明时代，我们称为“后阿米巴”时代，这个时代的特征就是数字化、智能化、精益化、低速化。企业对创新、成本费用控制需求越来越重视，这个时代越来越多的人会愿意深入理解阿米巴、相信阿米巴、实践阿米巴，也就是“信阿米巴经营”阶段，但是我们绝不是照搬日本的阿米巴经营模式，我们是要基于中国的国情，基于企业的实际，把阿米巴经营本土化、本司化。

 

2.企业为什么要引入阿米巴？

 

在后阿米巴经营时代，企业导入阿米巴经营时一定要想明白为什么要导入阿米巴经营。我经常听到一些企业说，“我们搞阿米巴的目的很简单，就是要增加利润”，或者说，“我们现在的考核方式不合适，我们通过阿米巴来进行考核，阿米巴是一个比较好的考核方式”。如果是基于这样的目的，我想你搞的阿米巴经营很可能短期有效，但是长期肯定会失败。

 

我认为做阿米巴经营，企业的目的应是基于企业的追求与使命而激活人，激活组织，为员工创造物质与精神文明的双丰收。

 

华为去年公开发布的人力资源管理纲要2.0版，其核心就是激活组织的活力。经营企业就是经营人才，经营人才就是经营人心，经营人心是基于人性。基于人性把人的价值创造最大化，就要追求员工与企业的物质与精神双丰收。基于物质与精神的双丰收这个目的，我们把人的要素已经作为核心要素。彭剑锋老师提到未来是“灵活用工”，以前是以岗定人，未来是基于人的能力来定岗，人不是工具，是目的。灵活用工就是基于人的价值，把人的价值最大化的新模式。只有在这种认知下，导入阿米巴才有可能会成功。

 

3.到底什么叫阿米巴经营？

 

阿米巴经营就是在正确的经营理念指导下（这是前提）将组织划分成一个个小团体，通过独立核算、自主经营，并加以运作以实现内部培养出具有经营意识的人才，实现全员参与的经营模式。

 

这里面有几个要点大家一定要关注。

 

第一、阿米巴经营要在正确的经营理念指导下，如果没有正确的经营理念指导，你实施的阿米巴仅仅是一种核算，是一种划小的经营单元，这并不是阿米巴的全部。

 

第二、将组织划成一个个小团体进行独立的核算，因为大家知道将组织划分的越小，就越容易核算，越可以量化，所以我们经常讲的划小核算单元、实现价值量化管理就是这样的道理。

 

第三、通过独立核算的过程让公司培养出具有经营意识的人才。什么叫经营意识？就是做任何一件事情要达到什么样的结果，要依据成本和资源获取情况而取得更高的业绩结果，这就是经营意识，而且这种经营意识是数字化的核算（投入产出比）衡量。我经常到企业就询问经营者昨天或者上个月的经营数据。如果经营者不能马上回答出经营数字来，我就认为你还不是一个完全合格的经营者，或者不是一个称职的负责人。

 

企业员工一定要有经营意识，全员参与经营，而不是一个人。我们经常开玩笑说，“企业雇佣了员工，只是雇佣了员工的一双手，并没有发挥已经雇佣了的员工大脑，员工的手创造的价值，却远远低于大脑创造的智慧”，这样并没有把人的价值最大化。基于这样的分析，大家就可以看出阿米巴经营是在正确经营理念的指导下将组织划小，进行独立核算，同时培养出大量经营意识的人才，实现全员参与的经营的模式。

 

4.阿米巴经营对企业的核心价值？

 

企业存在的根本目的就是要持续稳定的发展，获取高额的利润。最终为人类和社会创造价值。反过来讲，企业要获取高利润，无非就是两个方面：第一是收入怎么增长，第二是费用怎么减少，所以我们要实现收入最大化，成本费用最小化。

 

在改革开放前40年时间里，中国很多企业迎来快速发展期，收入开源的方式很多，所以对费用和成本控制的概念比较淡化，所以企业更多地是找一些新的增长机会，但是随着国内宏观经济和国际大事件不断发生，如中美贸易摩擦、人民币升值等的影响，使中国在新的机会增长方面面临巨大的压力。在这种情况下企业如何实现整体业绩突破以及费用和成本的最小化就越来越关键了。面临外界机会的不可控，企业可控的是管理效益，如通过精益生产、精益管理、精益核算来降低成本，提高效益。

 

一直以来，对费用和成本控制方面，是日本企业的生命线，而中国企业过去更多地是关注销售收入的增长，到了后工业化的今天中国已经进入低速增长的阶段，面临新的变局，我认为中国企业在关注销售增长的同时更要关注成本。

 

那阿米巴经营对于中国企业的价值何在？我认为是解决了企业持久经营增长的三个大命题及伴随对应的三个小命题。

 

企业经营持续增长要解决的三大命题：第一、企业不但要做大做强，还要跨超生命周期——做久。在日本150年以上的企业超过26000多家，而中国由于种种因素很少有百年企业。在基于做大做强做久的逻辑下企业到底有什么样的方向和目标？第二、企业要做久，我们就需要培养与企业家经营理念一致的，志同道合的经营人才，这怎么做？第三、要构建企业的经营机制，真正能够把企业的活力激活，才能实现短期收入最大化，成本费用最小化，长期来讲永续经营，为人类和社会做贡献，如何去解决？

 

回应三大命题，导入阿米巴经营要解决的三个小命题：第一、经营哲学的构建，基于企业长久发展的经营哲学，我们要思考永续发展的经营哲学到底是什么。第二、构筑真正的事业命运共同体的人才机制，特别是华夏基石最近讲的合伙人，有很多企业都实施不同类型或者是类似于合伙人的机制。第三、把大企业做小，小企业做活，激活小企业的经营机制，实现全体员工参与的自主经营。所以通过三个命题实现企业经营的根本，达到企业永续经营的目标，实现企业与员工共同的成长。

 

这就是我认为的阿米巴经营对于中国企业的价值，也是阿米巴经营在中国企业实践的背景。

 

阿米巴经营与人才成功

 

1.阿米巴人才成功方程式

 

选人比用人更重要，能够成功的人是具备一定特质的，稻盛和夫是基于对人性的把握，得出人生成功方程式，这个方程式就是：

人生成功方程式=思维方式×热情×能力

 

思维方式、热情和能力之间不是简单的加号，而是乘号，也就是缺少三个要素中的任何一个，最终都会零。

 

人生成功方程式的第一个关键要素是思维方式。

 

热情和能力都是0到100分，但是思维方式是-100分到+100分。思维方式的本质就是善与恶，人可以自私，但是绝对不能害人，善就是一种利他精神，什么是利他精神呢？从稻盛和夫的经营哲学的起点 “作为人，何谓正确？”来思考，最终得出四个字——“敬天爱人”。敬天就是要遵守规则，敬畏规则，爱人就是要利他思想，多做善事。只有敬天爱人，利他经营才是正向思维，反之，那种自私自利，特别是损己害人负向思维是绝对不可以有的，如果有这种思维方式的话，就会负分，这种人能力越大，破坏性越强，我们坚决制止。《奋斗者：侯沧海商路笔记》这本书当中有这么一句话，跟大家做一个分享：价值创造有一个悖论，越是从利己动机出发就越不能达到利己的目的，反而越从利他的动机出发，就越能够达到预期的经营成果。所以思维方式对于不同人有不同分数，也就是有-100分到+100分。

 

人生成功方程式的第二个关键要素是热情。

 

记得稻盛先生2012年在世界盛和塾大会上跟塾生分享他成就日航秘诀的时候，当时下面至少有5000多听众。关键时刻，大家屏住呼吸，竖起耳朵想听到灵丹妙药，可最后稻盛先生讲的是什么？叫“燃烧的斗魂”，也就是如何激发日航的员工，包括上到日航的社长，下到日航的乘务员，激发他们“燃烧的斗魂”，激发士气，树立他们强大的自信心，认为自己可以做的很好，一举扭转低沉的士气，让员工发自内心爱自己的工作，认为自己可以做的更好。在激活员工士气后才实施所谓的阿米巴核算，了解日航亏损的原因并及时采取针对性的措施和导入阿米巴的核算，使日航从亏损严重的国有企业变成了世界盈利性最强的航空公司。

 

人生成功方程式的第三个关键要素是能力。

 

员工能力一方面需要自己不断地修炼和学习，另外也需要对员工赋能，让员工的能力有所提升。员工的能力到底是什么？我认为是四个字——授权赋能。什么意思？我认为要通过授权，在实践中提高员工的经营能力，并不断地给员工支持，培养员工的经营意识，最终达到阿米巴经营人才培养的目标。通过这种授权赋能能够提升员工能力，培养员工利他的思维方式和“燃烧的斗魂”，再加上具有强烈的经营意识，这种人不成功也奇怪，他一定会成功的！

 

人生成功方程式是一个基本点，它也是阿米巴与人才成功的出发点。通过人生成功方程式，让员工知道人生成功的关键因素，提高员工心性，形成一个具有正向思维的人，积极向上的人，强烈成功愿望的人，从而实现个人与企业成功的双赢局面。

 

2.培养经营人才

 

阿米巴经营有一个“共同目标”，培养全体员工的经营意识，让全体员工共同参与经营，全策全力，达到一个共同的事业目标，阿米巴参与经营的方式有两种做法：

 

第一个做法是每天都有晨会，晨会就10分钟，这10分钟怎么开？3分钟讲经营哲学，今天你讲，明天他讲，你可以讲生活中反映出经营哲学理念的一个案例，也可以就把经营哲学里面的一句话念一遍、背一遍，通过这样的训练，慢慢地整个经营哲学理念渗透并固化到脑海中，并在行为中不断地践行。剩下的7分钟就是讲昨天阿米巴经营单元的单位时间附加值数字，就是“（收入-费用）÷工作总时间”得出的数据。通过数据反映出的问题来考虑今天如何针对性地改善？如何去实施？不断地思考收入最大化，成本费用最小化来提高经营结果（单位时间附加值）。

 

第二个做法开“空吧”，每月选择一天下午或者晚上，尽量全体员工一起参加，大家可以一起喝酒，一起唱歌，在酒后歌后可以对公司经营中存在的问题畅所欲言，发表自己不同的想法，好的建议可以直接采纳并在实践中实施。

 

中国现在很多公司每个月才开一次经营分析会，有的公司是一个季度才开一次经营分析会，而阿米巴经营要求每天都开一次经营分析会（时间很短，针对性很高，效果明显），每天都进步一点点，日积日高，这样管理模式能够快速地发现问题，解决问题，提高组织效能，让所有员工关注经营、参与经营，并为经营献计献策。

 

 3.案例：庆丰包子铺

 

庆丰包子铺是一家国有企业，现在全国有350多家门店。虽然它并没有完全实施阿米巴经营，但是有类似于阿米巴经营的机制。假设一个店铺今天营收1.8万元，每个员工都有10块钱的奖励，如果今天卖了2万块钱的话，他们有15块钱的奖励，如果是2.4万的话就有20块钱的奖励。

 

所以每天下班，庆丰包子铺的员工都会纷纷地问今天的经营结果（业绩），如果经营得好的话，他们会互相鼓励，如果经营不好的话他们会分析原因，争取明天有效改善。这样就做到了人人关注经营，人人参与经营。日经营结果的激励是大家共享的，人人有份，而到月底的时候，他们会核算单店的利润，核算完以后把一部分超额利润奖励给创造价值，绩效较好的人员，非全体员工共享。这种差别化的分享机制使大家都积极主动地参与经营，主动经营，愿意探讨解决经营过程中出现的问题。

 

阿米巴经营人才的培养方式

 

1.阿米巴经营人才的培养方式

 

阿米巴经营单元划分的大小和多少与经营人才，特别是阿米巴长的数量和质量有关，培养和提拔具有经营意识的人才，不论是年龄和资力，只要有实力就能担当领导。企业要建立人才培养机制，不断加大人才培养力度，经营人才培养分四步。

第一步是给机会。

 

要给年轻人更多的机会，因为很多人是没有机会而得不到成长，给员工一个机会，根据他的能力大小，先给一个小的阿米巴，做到一定程度再给他大一点的阿米巴，过段时间根据潜力再给更大一点的阿米巴。给机会，把机会给员工，让员工在实践过程中感觉到我行。

第二步是树信心。

 

在给机会的过程中，让一部分成功的人慢慢地建立信心。没有哪一个人天生就是经营者，自信是不断积累的过程。所以让潜力者先经营小的阿米巴，到员工积累了一定经验以后再分一个大点的、复杂一点的阿米巴，让他们在岗位中得到锻炼，在成功中树立信心。

 

第三步是挖潜力。

 

要创造环境，特别是授权赋能挖掘员工潜力。有些问题需要员工自己主动去思考，学会思考问题，学会解决问题，学会用数据去经营分析，学会对数字敏感，这样才能真正挖掘个人的经营潜力，通过差距发展问题，通过差距发现员工解决问题的潜力。阿米巴是从交付到交易，交付只是简单地提供产品数量。交易是提供给你的不仅仅产品数量，还要考虑产品质量，客户的喜好，产品的价格，合格产品数量乘以单价，这就是交易。通过这样经营方式，逐步树立起员工的经营意识，让年轻人的潜力发挥出来。

 

第四步是建人格。

 

最终我们要建人格，为什么？好人格才能生产好的产品，真正挖掘潜力建立人格是在培养员工经营意识的过程中追求员工物质和精神两方面的幸福，并为人类和社会做出贡献的经营大格局，要提高经营者的人格魅力，提高他职业化的能力和个人的素养。使他真正成为企业的经营业务伙伴，而不仅仅是管理者或者是工作者的角色。

 

我们通过给机会、树信心、挖潜力、建人格四部曲，最后实现了阿米巴实施过程中的人才培养。

 

2.阿米巴长的9项必备技能

 

阿米巴长的数量和质量是阿米巴实施效果的有效保障，每个企业要建立一套阿米巴长的技能标准，因为企业不一样标准也不一样，一般来讲技能标准有几个方面。

 

第一、拥有独立解决问题的能力。巴长能够自己思考，能够小范围决策，能够及时发现问题，并能够有效解决问题，发现问题是水平，解决问题是能力，如果在经营过程中，遇到问题不能及时解决就会耽误业务的发展，最终会影响单位时间附加值的核算。

 

第二、在经营过程中要改变思考方式，有微创新。比如说经营单元的收入如何最大化，成本费用如何最小化，常规的手段是做到一定程度后就很难再有提升空间了，在这种情况下需要改变思考方式，用点点滴滴的微创新来实现收入最大化，费用成本最小化，这就是改变思考方式的能力。

 

第三、速度时代，把握机会的能力。增长是由机会增长与业绩增长组成的，企业在不断精益求精的精益生产过程中，业绩增长的潜力会越来越低，而机会增长会变得越来越重要，作为阿米巴长要有洞察机会的能力，要不断发现新的机会来改善现有的经营业绩。

 

第四、要有持续学习的能力。现在这个社会发展的速度太快，每天更新的内容也多，而且你要不断地获取外部的信息，人与人之间的智商差别不大，所谓的聪明差别，关键是别人比你学习的多一点，或者其他人持续学习的能力比你强一点，所以在某一方面比你强一点。阿米巴长要有持续学习的能力。

 

第五、正向思维的能力。这种正向利他的思维方式已经跟大家做了很多解释，利他思维在现实中你越利他，越容易成功，反而你越自私越不容易成功，这种利他思维产生的力量是巨大的。

 

第六、危机处理能力。在经营过程中面对不确定的因素很多，灵活应变的危机处理能力是阿米巴长必备技能，在经营过程中产生问题不必惊慌，沉着稳定进行危机处理。

 

第七、接人待物的能力。既然是阿米巴长，他一定是带领团队一起努力，带领团队不仅仅靠权威，更是对人性的把握，正确的接人待物会达到事倍功半的效果。

 

第八、营销能力。善于营销才能更好地做好经营，因为产品由简单地交付变成交易，要让内部客户或者外部客户不但理解你的产品，更要接受并采购你的产品，这样产品的订单才会越来越多。

 

第九、积累文化底蕴的能力。阿米巴经营强调的是哲学共有与价值核算的统一，没有正确的经营哲学指导下的经营最后都会扭曲变形，阿米巴长要有“敬天爱人”和“利他”精神，只有这种文化底蕴上孵化出来的能力才是正向能力。

 

阿米巴经营的哲学与实学

 

1. 经营哲学和核算体系是不可或缺的硬币两面

 

人才培养是导入阿米巴经营的前提和基础，阿米巴的导入不仅是哲学共有，还有价值核算，激励机制等。在中国，经常遇到一个问题，企业是先导入核算还是导入经营哲学？

 

实践证明纯粹导入经营哲学不搞核算，这在中国是很难见效的，就如任正非所说，你天天讲经营哲学，不搞产品开发，不搞客户开发是不行的，纯粹的经营哲学是没有价值的。那么只导入经营核算而不导入哲学，会不会有效果呢？中国很多企业确实这么做的，短期效果明显（成本下降，利润增加），但是背后隐含的问题也是致命的，因为一方面中国很多企业管理还比较粗放，甚至连公司的账目都不清楚，所以稍微精细化的管理都会产生效益，这个不是导入阿米巴产生的效果。另外纯粹的核算导入会产生内部竞争，没有哲学指导的“竞争”会让大家越来越“自私自利”，没有“利他精神”，企业容易走向分割的小团体。

 

所以在中国导入阿米巴经营，经营哲学和核算体系都要导入，因为阿米巴经营是以激发人的活力，通过全策全力来提高改善经营的。因此导入过程中可以根据企业的不同阶段、不同环境、不同时期来选择营哲学简单一点，核算强一点，还是经营哲学强化一点，核算这块粗糙一点。经营哲学是倡导员工大局意识，利他精神，激发员工的活力；经营核算的目的是让员工了解经营情况，让经营数据玻璃般的透明，通过数据发现问题，改善问题，只有持续改善，达到精益目的，才能够实现最终业绩的提升，所以这两者都要导入，只不过在不同的企业谁重谁轻有差别。所以经营哲学和核算体系是一个硬币的两面，是你中有我，我中有你，而不是纯粹割裂的分开。如果割裂分开会遇到很多的问题，会造成在最终实施过程中走样，形成所谓“伪阿米巴经营”。

 

2.技研新阳的哲学与实学

 

位于广东东莞的技研新阳有一定的日本“血统”，这家中日合资企业最近几年发展的速度非常快，2018年的收入是170-180亿人民币，在中国拥有1万名员工，在中国大陆、台湾、香港等地有十多个办事处。他们主要是做液晶模组事业，包括信息管理系统校验事业 ，包括PCBI的组装事业等。这个公司在本土化了日本稻盛和夫阿米巴经营的基础上有效践行自己特色的中国式阿米巴经营，在以“以心为本，用爱经营” 的经营哲学指导下，形成独特的TCC管理模式，并在2018年日本召开的世界盛和塾大会上获得最高奖。

 

这家公司发展分为两个阶段，一开始强调“家文化”的经营哲学，在他们公司里面的员工都不叫员工，都叫家人，这种文化能够产生凝聚力，给员工带来关怀和关爱，同时也强调改善经营业绩来提升业绩水平。面对不断升级的市场竞争，在精益管理的思想下又提出了“匠文化”。基于这样的文化形成了“家匠文化”，通过“家匠文化”提出了人本精益管理系统。

 

人本精益管理系统包括三个部分，分别是文化管理系统、精益生产系统、人才成长系统，也就是我们刚才讲的哲学共有文化，精益生产改进和阿米巴人才培养融入一体，提出了人本精益管理体系，这是把阿米巴经营的哲学和实学结合到一起典型案例。

 

那他们又是通过什么样的管理体系使阿米巴哲学和实学落地，支撑企业持续健康成长，成为行业标杆的呢？他们提出了“TCC管理法”，TCC管理的过程，就是通过班组的文化管理机制，让员工能够快乐的工作，健康的成长，最终目标是实现全体员工参与经营，使公司的业绩提升。

 

具体怎么做的呢？通过TCC的建设，首先是保持了员工激情，通过TCC的关怀让每个员工都爱上他的工作，并保持自信和追求。其次是不断地树立阶段性的目标，不断地挖掘员工的潜力，不断地保持工作的动力。第三是保持学习的热情，而且要敢于承认错误，追求完美。不承认错误，就是一种错误，要敢于追求完美，而且要拥有感恩生活的心。

TCC班组文化管理机制的大致过程就是：

 

思想上爱上工作，保持自信心，经常树立阶段性目标，不断地挖掘自身的潜力；保持学习的热情，承认错误，追求完美；拥有感恩生活的心情。通过建立自信、树立目标、学习改进三循环保持员工积极向上状态。

 

在行动上要激发你的激情，工作过程中要求每个TCC小组都保持乐观的阳光心态，而且要充足干劲，不断进取，反对安于现状。要保持快乐工作，以自身的热情感染周围的员工。你的工作很努力，你周围的员工都不好意思不努力工作。所以它强调用自身的热情感染周围的同事。另外，它有一个迅速执行计划，克服拖延，凡是拖延的人他们都觉得是不可以的，或者只要你拖延的话，你就会有很羞愧的感觉。同时工作从小事做起，比别人多做，多留心一点。同时还要从行动上经常地自我反省，打破自己的惯性思维，碰到问题以后不回避，别为失误找借口，要敢于对问题的承认，所以是真正从行动上迸发这种激情。

 

最后，交往上要保持一种激情，要善于与同事合作，保持公平竞争之心，与客户建立一种友好信任的关系，同时作为一名优秀的沟通者与同事、客户相处更加的融洽，用你的激情去感染他人。

 

所以通过思想上、行动上、交往上保持热情，点燃班组的工作热情，通过文化管理，包括精益到人才培养的TCC管理的一整套模式，把阿米巴经营哲学真正的落实下去。让员工自主经营意识增强，不断地去承认或者改变过去的现状，提高自己的要求，使他们真正能够在这个行业当中成为人人都是一种自主经营体，而且把阿米巴在实践过程中获得一个很好案例。

 

小结：阿米巴是先合后分

 

很多人认为阿米巴是“分、算、奖”，如何划分，如何核算，如何激励？但是我认为阿米巴首先是“合”，这种“合”就是一种思想上的合，如果没有经营思想上的合，业务上的分是有非常大的风险，这样产生的危害更大，所以是从合到分，从思想上的合到业务上的分，我认为能够把整个阿米巴的活力激发出来。

 

在这个过程中，讲哲学很重要，因为中国以前充满机会，大家做企业比较浮躁，强调速度思维，企业都希望通过上市，做独角兽，通过商业模式创新来做企业，期望速度快，所以对企业内部的管理，对人性的把控相对弱一点，这种急功近利、机会主义思维比较普遍。

 

在今天在的环境里，机会主义者越来越少了，所以我们要重塑价值观，重塑我们对经营本质的认识。在这个过程中，企业的核心还是人，如何“经营”人才，激发人才显得尤为重要。

 

后阿米巴经营中国经营模式就是需要企业冷静思考，我们为什么实施阿米巴经营，当思考清楚后，在导入阿米巴时候，就不会分割哲学共有、核算体系，这才是中国式阿米巴。

 

当然，中国每个企业在实施过程中，应该基于自身的环境和条件，形成个性化的阿米巴模式，如海尔自主经营体、华为的铁三角、韩都衣舍的班组制，这样的阿米巴经营在中国才更具有生命力。（编辑：尚艳玲）