• 文  /  孙波  博士，中国劳动关系学院人力资源管理研究所所长、副教授，北京华夏基石管理咨询集团执行副总裁

• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 根据华夏基石2020“深耕与进化——行业领袖与隐形冠军之路”年会论坛演讲整理，未经本人审核

非常高兴有机会在一块儿来讨论人力资源的问题。我今天讲的这个题目可能有点无聊，要讲出内容，其实很难。什么是生态基础的战略人力资源管理？听起来好像还需要解释一下，今天我还是沿着自己的研究路径给大家简单地作个分享。

当我们谈论生态基础的战略人力资源管理时，需要回顾一下人力资源的发展，当我们这些业内人讲一个东西，我们都有自己的基本假设，或称为学科的基本范式，并在这个基础上去探讨问题。

战略人力资源管理是服务于战略的一个管理的手段

我们的基本假设是什么呢？人力资源从早期萌芽阶段简单的采购、招工，到人事行政管理，再发展到人力资源管理，以及我们现在所聚焦的战略人力资源管理。那么，我们需要思考，什么是战略人力资源管理？它已经是一个很清楚的概念了吗？它是一个特定概念，还是一种模式？

有人认为，战略人力资源管理是人力资源发展到某个阶段的一个命题，它的特殊性体现在一些特定的内容和理论模块构成，是一个单纯阶段性的理论产物。真的是这样子吗？显然不是。

战略人力资源管理是服务于战略的一个管理的手段，显然它不是所谓的由若干模块构成、基本假设不变的阶段性产物。

我们今天讨论的战略人力资源，它来自于战略观，它的认识论基础建立在相互有别的企业观、战略观之上，一种是基于环境基础的企业观，另一种是基于资源基础的企业观，由此产生了两种性质有别的人力资源管理范式：一种是环境基础的战略人力资源管理，一种是资源基础的战略人力资源管理。

讲到战略，这个领域的专家学者们都熟悉两种业内耳熟能详的战略理论，一种是迈克尔·波特的竞争战略，建立这个竞争理论的基础是环境论的企业观——企业通过对外部环境、外部力量的分析，来找到企业的竞争位置。另一种是哈默尔的核心竞争力理论。

（《领导革命》的作者加里·哈默尔）

20世纪80年代,波特竞争战略和竞争优势理论侧重于强调对企业外部五种竞争力量的分析,以找到企业在市场竞争中的战略位置,通过找到差异化经营、低成本策略之类的途径获取竞争优势。为了支持企业总体战略,早期的战略人力资源管理理论注重研究外部环境对人力资源战略的影响、人力资源战略与企业战略的关系，以及不同企业战略下不同的人力资源战略。它强调的是人力资源对这种竞争战略的响应和支持。

环境基础的战略人力资源管理建立在产业经济学的结构-行为-绩效(structure-conduct-performance, SCP)研究范式之上，这是它的研究路径。这样的人力资源管理与环境假设的企业战略之间更多地是一种单向的关系。也就是说，基于环境基础的人力资源管理是职能型的，它的目标是如何响应和支持战略。

环境基础的战略人力资源管理认为一定的管理行为能带来员工相应行为的改变和绩效的提升。它的假设有三，一是同行业的竞争是同质的，只要我们能比业内对手在某一点上做得更好，就能获得竞争优势。所以在那个时候，企业和管理界强调对最优企业管理实践的学习，比如很多企业学习摩托罗拉的人力资源管理，跨行业的也都去学，认为只要标杆学习的培训做得好，模仿、学习最优管理实践，我们在人力资源管理某个职能上就能做得更有效，企业经营就能因此获得改善。

假设二，它认为人力资源也是同质性的资源。既然是同质性的，所以质优价廉很重要，人力资源被视为企业的运营成本，降低成本、最大程度提高一定成本投入的效率，被认为是人力资源整合的核心目标。这就是所谓环境基础之上的战略人力资源管理。

假设三，通过子系统的最优化来实现高效的系统战略。我们研究招聘战略对战略的支持、薪酬战略对战略的支持、培训战略对战略的支持，我们学习单个职能的最优管理实践。我们对企业经营体系和战略的理解是垂直一体化的，它认为如果每个单独的职能模块都做得最有效，就能支撑和促进竞争战略的成功实施。

基于环境基础的人力资源管理强调不同职能部门履职的深度专业化，我的招聘做得最专业，我的绩效做得最专业，我的薪酬做得最专业，认为这样就能最大程度地支持企业战略。它在人事调配和组织部门体系上也是筒仓结构的管理，从上至下，实行科层式筒仓结构的管理运作，其弊端是过度追求专业化带来了专业壁垒，职能部门的工作无法互相跨越，换一个领域你就不懂了，完全依靠主管部门或上一级管理者对专门人员的调配。

当我们从这样一个视角去审视今天人力资源工作存在的弊端，很多问题就是上述基于环境基础的人力资源管理的假设所带来的问题。

资源基础的战略人力资源管理 

以资源为基础的战略观是一种新的企业观和战略观。它一反传统战略管理研究的SCP范式,转而从企业内部讨论企业之间为什么会形成绩效的差异，以及企业如何保持持续的竞争优势。它与以环境观为基础的人力资源管理范式有着本质的不同。

大批学者从各个角度展开论述，认为企业内部资源如果要成为竞争优势的来源，必须具备四个基本条件——稀缺性、价值性、不可模仿性和难以替代性，这些能带来竞争优势差异化的资源至关重要。这些学者相互间也在打架，有的认为人力资源优势本身就是竞争优势差异化的来源，有的认为优势差异源自高效能的人力资源管理体系。总而言之，在人力资源即为构成竞争优势之重要条件这一点上，大家达成了共识。

人力资源管理系统作为一个复杂性系统，是构成企业竞争优势的重要来源。正因为它是一个复杂性系统，所以也带来了新的问题。

深入认识人力资源管理的系统复杂性

人力资源管理的系统复杂性带来了哪些新的问题，或是我们看到了什么变化？资源基础的人力资源管理的第一个假设认为，因企业拥有不同的资源和能力，所以呈现出竞争优势的差异性，不管这些资源是人力资源本身，还是人力资源管理制度体系。

因为强调企业组织在竞争过程中资源的差异性，从这个视角去审视所谓分层分类的人力资源管理，我们会根据资源的稀缺性、价值性、不可模仿性和难以替代性，把人力资源分割成四种类型。

非常稀缺、价值非常高的一定属于核心人才，非常稀缺但长期来看价值并不高的是合作资源，价值很高但并不稀缺的是通用人力资源，之所以有这样的划分，前提在于我们认为不同的资源具有的价值不同。这是基于资源的人力资源管理观下，战略人力资源管理的第一个假设，也是我们对人力资源进行分层分类的一个基础。

第二个假设——人力资源是非同质性的资源，确实有差异。在这个假设下，核心员工就成为了企业的核心资源，在制定战略时，这些核心人才成为很重要的决定性因素。从这里可以看出，战略人力资源和战略之间不再是过去旧的管理范式中那种单向的承接关系，前者是制约、决定后者的一个核心要素，二者之间是双向的、相互依赖的关系。所以我们也看到，人才、人力资源管理越来越受到大家的重视，因为它与企业的战略是强关联，是具有制约性的核心要素。

第三个假设，不同人力资源管理实践组合形成的人力资源管理系统的复杂性，成为企业核心竞争力的基础。在环境基础的人力资源管理观中，强调的是不同职能部门通过自身职能的最优化来达成对企业整体的贡献，而在资源基础的人力资源管理观下，因为要差异化看待不同资源的价值，更强调不同的管理实践的组合及其具有的独特性、复杂性。

这样，我们就能解释一个问题，今天大家都在学华为，为什么却基本上学不会？原因在于，不是我们学不了它的绩效管理，学不了它的股权激励，学不了它的训战结合，等等，这些我们都学得了，但为什么我们学不到华为的全部？正因为华为人力资源管理实践组合独具有不可复制的独特性、复杂性，所以我们实际上学不了它。

华为管理的成功经验为何无法完全复制？

从人力资源管理的学理去深入审视，这一系统的复杂性主要表现为以下三个方面：

首先，人力资源管理是作为一个系统发挥作用的，形成系统作用的因素非常多。当一个企业做得很好的时候，究竟是它的人力资源的哪一点做对了，是那些地方做得好，对此你可能无法获得精准的认知。这种系统复杂性和因果模糊性，使得你无法对标杆进行简单的学习和复制。

其二，人力资源管理的系统复杂性还表现为这一系统的嵌入性。人力资源管理是服务于业务的，它深度地嵌入企业的业务模式等各种协作、联动关系里，它不是一个独立存在、单独发挥作用的系统。因此，我们也很难去直接学习、复制它，因为它不是一个静态存在的、可以直接移植的东西。

如果你要达到它在标杆企业达到的效果，你可能需要把它的应用场景、企业环境也学过来，甚至连对方的客户类型都要复制过来，这怎么可能办得到？大家都说华为学不会，这是我从管理学的学理上给大家找到的一个解释。

其三，人力资源管理系统还具有路径依赖性。大家会发现，人力资源管理体系、人才资源的积累、制度的完善等，它们都不是可以通过一劳永逸的单次变革就能实现全面翻新或进化的东西，它一定是一点一点地改过来的。人力资源管理系统的进化路径具有逐步改进、不断提升的特点，这一特点我们称为它的路径依赖性。

比如国有企业，它们学华为学得最猛，为什么学不会？因为国企有它们自己过去的路径依赖性，国企是从过去的全民所有制体制和“国字号”经营作风，通过改革开放40年来不断地改革、进步，才改成了现在这个样子。华为的路径依赖性是从过去的草莽阶段，从过去管理的缺乏规则通过无数次大大小小的变革，才长成了现在的样子，它的进化有自己独特的历史感和蜕变历程的路径依赖性，别人怎么可能完全移植过去？

首先，华为一路成长、脱茧蝶变的社会大环境已全然不同了，你怎么去复制得过来？话说回来，如果现在一个私企要去学习一个标杆国企的话，你同样学不来，因为你不具备对方的人力资源管理系统的路径依赖性。

综前所述，因为以上三个方面构成的人力资源管理系统的复杂性，所以我们无法按照自己的理想去不变样地复制、移植标杆企业成功的人力资源管理经验，原因在于其中存在诸多无法借用的独特性、原生性和复杂性。

从生态学和系统论的视角看企业的经营之道

今天我们才发现，因为新的战略视角的出现，使得战略人才管理的基础发生了变化，这个新的战略视角叫做“商业生态系统”。美国学者穆尔把生态学的理论引入到对现代企业竞争的研究。

这是不同于波特的竞争战略和哈默尔的核心竞争力理论的一种新的战略观、企业观。这种新的战略观、企业观会改变企业管理的方方面面，包括战略的人力资源管理。

从生态学的视角去观察一个企业，穆尔发现企业具有这样几个特征，一个特征是生物学里强调的生命体的共生，这正如一个池塘里如果只有草，草也无法独自生存，必须同时还有池塘里和周边的其他生物，后者能为草带来养料。第二个特征是均衡，一个生态如果被破坏了，变得不均衡，就无法可持续地发展。中国改革开放40年，我觉得它带来的最大的一个问题，是整个社会生态的均衡在一定程度上被破坏了。

从生态学的视角观察企业，它的第三个特征是成长。整个社会的生态在不断成长、进化，作为生态中的一员，企业也应该不断地成长、进化，以适应大环境生态的不断变化，因此，企业的自组织、自适应和进化尤为重要。

同时，系统论认为，企业作为一个开放的系统，必须持续不断地与外部的环境进行良性的信息、物质、能量的交换，才能维持自己的健康发展。由此，当我们从生态学和系统论的视角去看一个企业的时候，就形成了生态观视角下的企业观。

那么，生态基础上的战略人力资源管理发生了什么样的变化？所谓商业生态系统中企业竞争的本质又是什么？通俗而言，在新的视角下，你不要再跟我谈什么品牌，也不要跟我谈生态化、隐形冠军。商业生态系统中企业竞争优势的来源，其本质上都是一样的，首先，要形成一种差异化的资源和能力，当你具备了某个生态所稀缺的资源和能力，你要做的就是找到机会并进入到这个生态，填补它的生态位空缺, 或替换商业生态系统中的瓶颈成员,找到最能发挥企业价值的位置。这是商业生态系统企业竞争第一步要做的。

当一个企业进入到一个商业生态中时，要考虑的不是竞争对手、品牌战略之类，要考虑的是这个生态缺失的是什么，我能提供的独特价值和作用是什么。这就是陈春花老师经常讲的一句话：当你今天还知道自己的竞争对手是谁时，我就很为你担心。

她为什么这样讲？因为当前的竞争已经不是瞄准竞争对手的问题了，而是如果你有很强的、不可替代的能力和资源，可以同时加入到几个生态系统中去，那么你就是我们所说的一个隐形冠军企业。当你进入一个生态，而且成为这个生态中最强大的、独具话语权的企业时，那么你本身就是一个实力超群的生态企业。

所以，在选择和加入一个商业生态系统时,既要考虑企业的利益,同时也要考虑商业生态系统对企业的要求。

努力成为商业生态系统的重要成员和核心成员

进入到某个生态系统之后，要努力成为商业生态系统的重要成员。什么样的成员才算是一个生态中的重要成员呢？那就是生态中越来越多的成员需要借助对你的依赖，以此保证它们自身的持续成长，你的重要性日益突显，这种情况下，你就是这个生态中的重要成员。

企业要不断增加自己对其他系统成员及整个系统的价值,使其他系统成员逐步形成对本企业的依赖，再发展下去，当生态中的其他成员都离不开你的时候，你就成为了它们的平台，你就成为这个生态中的平台型企业。

我们今天讲平台型企业，它不是突然冒出来的，而是商业生态系统带来的。这样的平台型企业形成了以本企业为核心的一个商业生态系统，通过所领导的这个商业生态系统系统，它引领、支配一系列企业,达到仅靠企业自身无法实现的目标，实现最大的价值。

对商业生态的竞争战略而言，最重要的是找到自己的生态位，其二，所找到的生态位能不能变成主要生态位，其三，主要生态位能不能变成主导生态位。那么，什么能给我们带来生态位呢？如果只对自己有价值，对其他生态成员没有价值，是不可能带来生态位的。

从生态基础的战略人力资源管理的内在假设出发，首先，是差异化的价值带来生态位。那么，我们在考虑人力资源管理时，如何构建差异化的价值？毫无疑问，差异化价值来源于你的资源和能力，资源的积累方式无非是自身积累和外部整合。

当原有的组织模式显然不可能带来差异化的生态位价值时，怎么办？要做的就是打破组织边界，进行人才生态的链接，这便成为人力资源管理的核心内容。

人力资源成为价值创造的主体和竞争优势的核心要素

生态基础的战略人力资源管理的第二个假设，是人力资源成为价值创造的主体。正因为此，企业的人力资源管理不再是简单的对战略的响应，不再是辅助性因素，而转变成为获得竞争优势的核心因素，人力资源成为价值创造的主体。生态基础的战略人力资源管理的本质特征是以人为目的，是社会化的人力资源管理，商业生态中的核心企业是平台型组织、赋能型组织。

生态基础的战略人力资源管理的第三个假设，是以解决方案支撑价值创造。它带来的变化是现在企业不需要每个职能都做得足够专业和细化，独立的专业职能在弱化，人力资源管理更需要做的是整合、形成系统性的解决问题的方案。

因为时间关系，以上思考来不及更展开地讲，我只是在这里尝试引发大家作更多的思考，还有太多太多的问题值得我们去深度思考，寻求答案，而要把一些问题都讲清楚，也很难。我姥姥是活到102岁的高寿去世的，我记得当姥姥90多岁，思维还没糊涂的时候，她每天最愿意做的事情是搬一个凳子，坐在电视机跟前，让我的父母给她放一盘我讲课的光碟。她就坐在电视机前看，看得津津有味。

我发现，她可能听不懂我讲的内容，毕竟姥姥已经90多岁了，但是因为发自内心的爱，所以她坚持听。感谢你们，希望我对之灌注了深情的人力资源管理的真义，也同样能抵达大家心中的爱。感谢聆听！

（整理 / 编辑：杨晓梅）