大家好。今天我讲的题目是“进化——中国企业的未来”。

首先，来看看这几年我们都在讲什么主题？2013年十月论坛，我们讲“向死而生”，之后十月论坛或者年会论坛有哪些呢？比如有一年讲“寻找管理新秩序”，有一年是“价值与组织重构”，有一年是“重构增长”，去年是“变局、格局与破局”，今年是“深耕与进化”。

大家看看，这些内容有什么共同点？其实，本质上讲的是一个问题——转型！也就是说，从2013年以来，我们都在谈一个问题——转型！其实2013年以来，中国经济和中国企业也一直在转型的路上。因此，今天我就在梳理前几年演讲的基础上，来思考中国企业进化的路径。

1998年金融危机和2008年经济危机的不同

其实，这个分析我是在2010年讲的，1998年和2008年危机的性质有很大的不同。这种性质的不同，从某种角度可以帮助理解为什么这次转型的时间这么长。

1998年和2008年危机有三大不同性质：

1.加法和减法

1998年，中国产业处在一个加法的过程。1998年金融危机之后，最主要的是做加法，我们什么都缺，缺房子就造房子、缺公路就投资修公路，缺电力就建设电力，缺工厂就投工厂。我记得1998年危机后，主要做以下投资：一个是高速公路投资，一个是全国的电网改造，一个是通信产业投资（电话、手机、电信局），进入WTO后，是固定资产投资……做的是加法工作。但是现在，主要是减法，有一只胳膊长得太长了，汽车过剩了，钢铁过剩了，基建投资过剩了，房地产变态了，装备、工业品过剩了，所以需要做减法。做减法是很痛苦的，又会带来很大的问题。这是第一个本质区别。

2.引擎产业和天女散花

1998年的经济刺激基本上都是引擎型产业。什么是引擎型产业？引擎型产业就是只要一投就会带动一大片的产业，公路一投资带动一大片，房地产一投资带动一大片，电网一投资带动一大片，通信一投资带动一大片。但是大家看看我们现在的产业，除了高铁是引擎产业外，其他的都算不上，或者说，还没有出现。比如，无人机能带动一大片吗？有带动，但是不能带动一大片；新能源汽车是，但还是一个变态阶段；VR是，但技术还没有最终突破。1998年是投资驱动、引擎产业，现在是天女散花、满天星，引擎型的产业少了。

3.看得见钱回来和看不见钱回来

过去政府的投资都能看到钱回来，高速公路一修，架一个收费站，就看到钱回来了；通信投资收电话费，电网投资收电费，也是马上就能赚钱了。但是前几年的政府投资呢？投资水库不赚钱；投资公路是过剩，也不赚钱，因为没有多少车跑；投教育也是看不到钱回来的（不是说不该投，该投，但是看不到正现金流回来的）。现在政府搞了很多产业基金、创投基金，看似大买卖，会有钱回来，但创业成功哪有那么容易，这也不是一个短期见效的事情。

基于以上三大不同性质，再加上我们的泡还没有破过，还是捂着，希望软着陆，希望以空间换时间，不断去消耗，长的手一方面找到出口，短的手不断等待或创造新的增长点，达到一定的平衡，经济就进入了一个新的增长周期。当然，我不是说1998年的危机处理比2008年的难，而是指性质不同，其实都很难，甚至98年更难，难不在性质，而在能够有定力，有魄力，有能力，不顾个人毁誉地去做正确的事。

中国经济还有机会吗

那么，中国经济有没有希望呢？当然有！我2016年年会的演讲就是谈中国经济有七大红利（有修改），现在看，我认为还是对的（当然，需要时间）。

1.人口红利

中国人口红利进入了升级阶段。以前是卖廉价劳动力，人口红利是指低人工成本。现在中国是全球最大、最稳定且还在持续上升的消费市场，消费市场是人构成的，这是第一个红利。市场是经济发展的原动力，我们是全球最大的市场，有了这一点，我们会牵引很多人才、技术、资源等。

第二个人口红利是人才红利。华为系、阿里系、百度系、跨国公司、科研院所、国外留学人员、国外华裔等，一大堆人出来创业或回来创业，以及最大的工程师或专业人员群体，这是人才红利。

所以我认为，我们的人口红利才刚刚开始，而且是更高质量的人口红利。人口红利尽管不是一个明确增长空间，但是有了“市场”和“人才”，会牵引出许多机会，是“基础红利”！

2.新技术周期红利

这个相当重要。我们现在谈的所有新技术其实早就有了，比如，新能源汽车，绝对不是这几年搞的；VR搞了几十年；人工智能也搞了几十年。但是为什么最近都那么躁动、火热呢？原先这些技术还没有到真正能够市场化、产业化的临界点，但是现在，大家看到了产业化的可能，临界点来了！

这些新技术产业化的临界点来了之后，就会带动很多产业进行重构，或产生很多新的产业，蕴藏着无穷的机会。比如说，电池技术突破之后，几百万亿的汽车市场要重新洗牌；比如说，VR技术突破之后，你们家的电视机得重新买，甚至连电视机都不要了；再比如说，5G来了之后，我们周边都会是屏幕，美国大片中，手一划马上前面出现一个屏幕的情景，未来是有可能实现的……这些技术过去几十年都有，但是过去为什么不热？是因为还没到这些技术真正要实现产品化的时候。但是我们从现在社会的狂躁当中、躁动当中，能够感受到新技术周期的临界点要来了。新技术周期的临界点来了之后，整个产业社会将出现非常大的机遇，有很多我们现在还想象不到的新应用场景、新产品、新行业出现。大家想想，这是多大、多多的增长点啊。

3.产业结构红利

在美国，农业、工业、服务业产业结构中，农业应该是1%点多，不到2%，工业大概20%左右，服务业要占到近80%。我们的结构，大概农业有10%多，工业大概有40%左右，服务业40%多，而且我们服务业从业人口大概在30%多。我们不一定要像美国那样，服务业占到80%，但70%左右是完全可能的，这有多大的发展空间哦。

而且服务业和工业、高科技行业不一样，有一个更重要的特点：很少有技术壁垒。搞一个连锁餐饮、连锁商业、旅游、酒店、体育等，不用怕国外的技术封锁，甚至要用到高科技产品的金融业、物流业等，我们做的甚至超越了发达国家或地区。我们的工业为什么搞不过德国、日本？因为积累多年的“KNOWHOW”在里面，我们搞不清楚；高科技行业我们超越为什么较难，比如高端芯片几乎都在美国，这种底层技术我们还不行。但服务业呢？服务业形成高科技壁垒的较少（尽管会用到高科技产品，尽管也有知识密集型服务业），更多的是创新商业模式。只要认真坚持、必达目标，把它做好就可以了，而且，服务业需要本地化的力量，服务业从业人员需求还多。

服务业有那么大比例的上升空间，而且还很少有技术壁垒，本地化更有优势，这个市场基本上是我们自己的。

4.全球化红利

我读过一本叫做《美国世纪》的书，从中，我总结美国发展起来主要是四个红利期：一是土地红利；二是战争红利；三是全球化红利；四是文化和创新红利。

我们现在到了全球化和创新的混杂时期，全球化对于我们来讲，一定是红利。全球那么多地方都很落后，落后就是空间，增长、幸福也必然是所有国家的诉求，尽管有些国家政治压抑着这种诉求，但未来滚滚向前的大势是一定的。因此，中国企业要重视全球发展，当然，也要警惕全球化过程的陷阱，还是要以“机会”为出发点，但要坚持长期主义，不能机会主义，最好要以世界级企业、全球化企业为追求。

5.城镇化红利（对应2016年演讲稿的劳动力结构红利）

我们的房地产业是变态的，但城镇化红利还是有的。城镇化红利不只是指房地产，当形成中心城市、城市圈不断聚集效应后，背后是整个社会的分工和运作形态的改变，带来社会的劳动力结构的优化、产业结构变化（简单讲，农业人口越来越少，服务业人口越来越多），整个社会运作效率提高和人们生活水平提高，也会有不少的增长机会。

6.文化红利

随着中国的发展，5000年的文明就是个宝藏，我们的祖先5000年留的那么多东西，淘之不尽，取之不竭。比如，中药是个宝藏，中药本来就是生物工程，如果和高科技结合起来就不得了。另外就是文化旅游，很可惜我们的城墙都拆了，如果城墙不拆，那也不得了。

7.升级红利

升级红利显而易见，我们能够把香港的奶粉买到限购，能够让全球人民欢迎中国客，这个需求是切实存在的，而且是巨大的。我们的消费产品与服务的品质升级会带来很多机会。同时，消费结构升级，也会带来许多新的产业蓬勃发展，比如体育、文化、旅游、娱乐等。还有，我们的材料、装备、其他工业品等有很多需要“进口替代”。我们的企业和十年之前相比，也完全不一样了。过去我们很脆弱，夹缝中生存，技术、品牌、人才都在积累中，稍不留神就死了。但是现在，我们的企业实力也出来了，尽管在全球产业链当中还没有占据高端，但是我们的身体强壮了。进口替代对中国企业来讲就是一个大战略，不用想，就是替代、升级，甚至是替代中超越。

模型解释中国产业经济的变局

中国经济到底是好还是坏？确实不能给出一个确切的答案。我去年利用2015年总结的增长形态模型对中国经济状态做了一个分析，在这儿梳理一下去年的演讲。

1.增长形态模型

这个模型是谈增长，增长背后其实就是“机会”，所以这个模型的横坐标用机会来表示。当然，机会有两种形式，一种是增量市场机会，也就是市场处于高速增长中；另一个是存量市场机会，也就是我们通常所说的红海。中国20世纪80年代一直到前几年，三十年的时间基本都是增量市场，所以做什么都赚钱，造汽车赚钱，卖电视赚钱，卖房子尤其赚钱。但现在为什么很多企业讲钱不好赚了呢？因为很多行业已进入了存量市场，市场成熟了，所以做什么都是红海，这叫存量机会。

横坐标是机会，纵坐标是实现机会的方式。要实现机会的一个本质就是“创新”，只不过，创新有两类：一类是战略性创新，比如互联网发明，比如锂电池的开发，也比如索尼开发随身听等等，这些都是战略性的创新。还有一类是战术性的创新，简单讲，不能带来颠覆性的变化，这就是战术性的创新。

以机会和创新为坐标，划分了四大象限，其实这四大象限代表了四种不同的增长形态，即“风口猪战略、不对称战略、重构战略、风口鹰战略”。 

风口鹰战略。企业有核心技术，创造了一个产业。最典型的像索尼，做磁带、录音带、录音机、随身听，创造了一个产业、一个行业出来。

 

风口猪战略。一个行业出来了，会高速成长，风口就成了，很多企业就会跟着喝汤。中国过去40多年里，几乎百分百的企业都是风口猪。改革开放的社会转型是个大风口，所有人都在风口里面。

 

不对称战略。现在到了存量市场，99%的企业处在这个象限。这个象限的企业没有战略性创新也要活得好，就必须采取不对称战略，形成相对的竞争优势，或者是在细分市场，做到数一数二。

 

重构战略。当然在一些存量市场也有颠覆性创新，企业采用的是重构战略。重构战略有延伸重构，一些领军企业不断延伸，进入新的状态；还有改变原有行业惯常的玩法，改变行业痛点，形成新的商业模式。

那么如何用这个模型来解释中国产业经济的变局呢？我用下图来表示。

• “停”的是：过去很多高速增长的市场都饱和了，进入了存量市场——

实际上，中国企业这40多年的发展，基本上都是“风口猪”。包括华为、美的、格力等，也包括阿里、腾讯、百度等，都是在别人发明了核心技术，产生了一个个增量市场中发展起来的。我把这种增长形态叫做“风口猪”。

现在的问题是过去40年绝大多数增量机会的这个风停了，我们没有了市场增长，汽车零增长，水泥在下滑，玻璃在下滑，钢铁在下滑……市场进入了存量市场，也就是经常说的红海。

• “难”的是：风停了，绝大多数企业从风口猪区域转移到了不对称区域，但不对称的竞争力没有形成—— 

风停了之后，有三种情况。一类是有些企业形成了核心能力，业务组合也提前做了布局，对于这些企业来讲，尽管受宏观环境影响，但这种环境，可能更是机会，比如华为这类企业。还有一类企业，就是在存量市场中，针对行业或客户痛点，改变原有的玩法，进行战略重构创新，表现出欣欣向荣的生命力。但是，第三类情况是我们太多产业和企业，没有利用风口猪时代积累核心技术和基于未来布局，或对原有行业玩法进行创新。这就是目前很多企业纠结难受的根本原因。

• “热”的是：存量市场的重构创新—— 

上段说到，现在很多企业基于行业痛点进行重构创新，欣欣向荣。那么什么是重构战略呢？重构包含两类重构，一类是变道重构，就是重新定义了行业和业务，比如互联网电视重新定义了电视，它已经不是电视，而是一个可互动的互联网终端；再比如像海伦司，做酒吧连锁；乐刻运动，做健身连锁；恒昌医药，做药品及流通；中环地产，做二手房中介等等，都是基于行业或客户痛点，改变过去的玩法，进行战略重构。另一类是延伸重构，像阿里、腾讯、百度等巨头利用原有优势进一步延伸重构，还有像百果园、绝味食品等等行业领先企业也在进行延伸重构，比如百果园利用原有终端的优势，向产业链管理延伸，利用供应链的优势，向全场景渠道延伸，成为了细分行业真正的生态型领军企业。

• “躁”的是：新技术周期可能快要来临—— 

我们经济中还有一部分看起来是热闹的，甚至说是躁动的，比如新能源汽车、VR、人工智能等。这些技术这两三年非常火。但像VR技术，初中我读英语阅读理解的时候就出现过，已经30多年了，为什么过去不躁动，而这两年这么躁动、这么热闹？核心原因是，过去这些技术离产品化、商业化很远，现在，它们产品化、商业化的临界点快要来了。这些新的技术突破，往往是几十万亿美金的市场要重构。新能源汽车技术突破，20多万亿美金的市场，如果VR技术突破，也一定是几十万亿美金的市场。这些新技术一旦突破，不仅仅会出现一批造风的“鹰”，还会带动一大批一大批的“风口猪”。

• “等”的是：新重大技术突破后带来新的风口—— 

现在经济不好，大家也不要太悲观，‍‍比如说VR的技术突破了，我们的手机会变VR手机，‍‍电视会变VR电视，教育会‍‍利用VR技术，很多新的应用场景都会出来，‍‍很多新的行业都会出来。再如石墨烯的技术突破了，5G的应用普及了，‍‍一定有很多我们想象不到的行业、产业‍‍和产品出来，就会涌现我们现在还想象不到的机会，就重新会有很多风口猪，这个就是要等了。

还是基于我总结的增长形态模型，可以梳理出中国企业进化的路径。四类增长形态，其实也是五大类企业（产业领袖、改造先锋、行业冠军、开荒英雄、敏锐猎手）。

• 重构战略之一：延伸重构，进化路径是“产业领袖”——比如西门子、GE、华为、腾讯、阿里等企业，都是从一个产品或业务，做到领先地位，然后不断延伸，成为一个产业或产业生态的领袖。

• 重构战略之二：变道重构，进化路径是“改造先锋”——这就是所谓的“所有行业都值得重做一遍”的意思。比如淘宝就是“互联网集贸市场”；华樾教育改造了语文的学习方式；海伦司改造了小酒馆行业的玩法；恒昌医药改造了药店药品供应链；乐刻运动改造了健身房行业。

• 不对称战略，进化路径是“行业冠军”——还是在原有的行业，不断精进，成为某个细分市场或某一专注领域的行业冠军，比如苏州的宝时得在电动工具领域甚至超过了德国博世；东莞有一家做芯片卡的企业叫楚天龙，生产线的自动化程度全球领先，解决了全球其他国家还没有解决的机器手手指的精确运动，别小瞧这个，这是一个战略性要素，在这儿不展开说了。

• 风口鹰战略，他们就是“开荒英雄”——过去40年我们基本上都是风口猪，没有原创的重大技术，但我们现在无论是人才、资金都有了一定的基础，我相信未来会像美国、日本一样，出现很多重大技术突破的开荒英雄。创造风口，不仅自己成为风口鹰，还会因为重大技术突破，创造新行业，让其他国家或其他组织享受风口猪的发展红利。

• 风口猪战略，他们就是“敏锐猎手”——我们的上一轮发展可以说都是“风口猪”，都是敏锐猎手。未来还需要不需要呢？当然还需要，永远需要。前面谈到新技术周期红利，很多重大技术面临产业化临界点，一旦突破，就会有很多很多“风口猪”机会。

那么，既然是进化，我们必须突破过去的“成功路径依赖”，一定会有一些“成功思维”进行转型，不然，我们可能陷在“成功陷阱”，不仅完成不了进化，甚至成为温水煮的青蛙。那么需要有哪些思维进行转变呢？

1.产业领袖——追随思维-引领思维；经营企业思维-经营产业（生态）思维

产业领袖第一个要转变的思维就是追随思维向引领思维转型。

我曾写过一篇文章，企业领导力的五大未来思维——世界级领导力思维、全球化领导力思维、产业领导力思维、思想领导力思维、使命领导力思维。

过去40多年的风口阶段，中国已经涌现了许多优秀的企业。过去，依靠模仿、价格和市场驱动，抓住了时代的机会，但如果这些领军企业没有世界级的追求，全球化的经营能力，和引领整个产业进步的理想，我们中国企业和产业水平的天花板就出现了。

领军型企业必须突破过去追随者心态，敢于追求、敢于突破，有敢于引领的无人区经营思维。华为是一个典范，企业还不大时，就追求成为世界级企业；并且不断设定追赶的标杆对象，敢于突破，不断突破；到一定时候，又果断思维转型，从过去强调院土（研发必须有市场成果）转向加强基础研究，敢于在无人区做引领者。

产业领袖第二个要转变的是经营企业思维向经营产业（生态）思维转型。

领军型企业还要转变一个思维，过去的成功主要是靠成本，靠价格，所以对供应链基本是压榨状态。一个产业（生态）领袖，不仅仅是经营企业，提升企业竞争力和盈利能力，而是经营产业（生态），提升产业（生态）竞争力和产业（生态）盈利能力。压榨供应链，供应链的技术进步就受到障碍。当然，要做到不压榨供应链，与“追随者走向引领者”思维有关系，引领者，首先意味着有能力提升整个产业（生态）竞争力和整个产业（生态）的盈利能力，需要这些领军型企业确实承担起产业领袖的能力和角色。我们很多自鸣得意的“领军型企业”自己是很赚钱，但整个供应链苦不堪言。比如讲，这一点，华为做的离苹果还有差距。

2.改造先锋——需求思维-痛点思维；弯道超车思维-变道超车思维

我们以前经常是说要从“客户需求”出发，但对于“改造先锋”来说，更重要的是“痛点思维”，比如讲，打车是一种需求，但打车过程中，人等车，车等人就是一种痛点。再比如，服装行业普遍存在供需脱节，整个行业库存严重，那么基于这个痛点，很多商业模式创新产生。我们各个行业都有痛点，教育有痛点、就医有痛点，农产品供应链有痛点，健身房、酒吧也有痛点，房地产、钢铁、汽车等等都有痛点。痛点都源于现实的玩法，改造首先是要改造掉痛点。

弯道超车思维和变道超车思维可以理解为一个意思，但变道超车强调程度上的质的变化。弯道超车航道还没变，变道超车，意味着连航道都重新定义了。变道超车主要是来源于我们处在新的时代所带来的机会。如果不是时代的质变，这种机会不多；如果处在一个时代的质变，这种变化就变得普遍。归结为一句话，我们所有的行业要放在互联网时代、物联网时代、智能化时代来重新考虑。我曾总结新时代对商业影响的规律会有哪些，用下图表示，在这里不再展开论述，但大家要注意自己行业的性质不同，改造是不同的，比如一个化工厂，主要来讲系统主导型，当然，做化工产品销售的，如果下游零散，有可能是用户主导型的。

3.行业冠军：机会竞争-能力竞争；职业思维-专业精神

过去在风口期，机会多，只要抓住了一个机会，基本上都能活。但进入存量期，在红海竞争的企业，僧多粥少，如果不是产业领袖，也不是改造先锋，而且还要在这个领域做下去，那么，企业就从机会竞争时代，走向了能力竞争时代。看谁做得更好，不断替代掉原有的竞争者，整个产业也走向僧粥相对平衡，这是规律。

首要的是企业从过去生意机会要转向事业机会（不是不要机会，机会永远第一，但要选择机会，把战略资源放在战略性机会上），定义自己的领域和定位，明确核心竞争力，做深做透。有人或者讲，这很难，当然难！或者有人讲我们这个领域没有，是你没有，是你不愿意、不知道如何去做，但不代表别人没有，觉得自己没有的，一定是要被替代的。我经常讲一个例子，苏州宝时得，在电动工具领域，在欧美市场，销量超过博世，而且价格居然比他贵。无独有偶，前不久我在东莞遇到楚天龙总裁吴柏生先生，他们做芯片卡，芯片卡全行业没几家赚钱，到了白菜价，5毛一张，他们是少数赚钱的企业之一，而且规模不是最大，但是人均效益是最高的。我没记错的话，他们今年大概18亿收入，净利在2个亿左右。这家企业在2011年还是亏损，吴柏生先生就是2011年进入这家企业做总裁，当时企业亏损，他敏锐洞察到智能化生产是公司未来的关键，一个是人力成本不断上升，另一个是东莞工人不稳定，对生产效率和质量都有影响。当时他决定进行智能化生产改造，花了两年时间完成了。大家不要认为这个事情简单，前面我说过，机器手的手臂运动、手掌运动都没问题，但手指间配合运动，全球还没有解决，这个企业花两年时间解决了。吴柏生是一个什么人呢？应该超过60了吧，当过兵，做过副市长，也是一个技术能手，在很多类工业企业干过，关键难得的是在当时亏损情况下，在竞争激烈的红海中，他洞察到这个行业的战略要素，敢于投入，具有工匠精神，必达目标。

如果我们说“没有机会”，这不是“没有机会”，是我们没有“发现机会的能力”；如果我们说“做不到”，这也不是“做不到”，是我们“做不到”。在存量市场，还要在原来的领域玩，别无他途，清晰战略意图——专注——打造优势——替代，从机会竞争走向能力竞争。

对于所有企业的员工来说，一定要从职业思维走向专业精神。这个不是忽悠，不仅仅是中国产业进步的问题，也是我们人生的丰满和乐趣。我们不仅仅是找一份工作，保障或者提升生活，我们乐此为生，精于此道，也就是常说的工匠精神，用心、琢磨、精进。我不谈工匠精神，一谈工匠精神，大家觉得那是少数人的事情，但是我们每一个人要有专业精神，乐此为生，精于此道，用心，琢磨，精进！还有什么我们做不出来的呢，那是时间问题，专业精神还有一个就是别太浮躁，一切都是时间和格局的函数，哪有金庸的“魔功大法”和掉进一个山洞里看了一个秘籍，出来就神功盖世。但也有人说了，为什么那些互联网公司那么快就能成功？告诉你，这就不是存量市场的规律了，那是因为他们站在一个新技术突破后的风口里了，当然一定离不开他们的洞察力、魄力和努力。

4.开荒英雄：应试思维-探索精神、保全思维-英雄主义

举一个例子说吧，我查了查，特斯拉和比亚迪几乎是同时期做电动汽车的，当然，比亚迪是一个非常值得尊重的卓越企业，王传福也是一位英雄，但我们缺乏像特斯拉、微软、英特尔、高通这样在全球无人区探索的英雄，这可能是时间未到的问题。

那么，这就需要我们的社会和教育弘扬新的思维。通俗来讲，应试思维就是超越不了答案，超越不了答案的设定者。如何去培养批判性思维，探索精神，这是一个大课题。

另一个，我感觉我们社会保全思维较浓，公务员热、央企热、国企热、地产热、明哲保身、安全第一、不要去冒险等等，这些也无可厚非，但我们还是要呼唤更多的冒险精神、英雄主义。尽管我也做不到，但我希望更多地涌现这类精神的人。

还有一点需要说明的是，冒险精神、探索精神、英雄主义不是轰轰烈烈，不是情绪化表达，更多的还是脚踏实地，科学理性。

5.敏锐猎手：游猎思维-养殖思维

我们在上轮40年风口猪发展周期的关键教训是什么？就是缺乏未来思维，今天赚钱，明天还会赚吗？明天赚钱的逻辑会变吗？在日子好过的时候，忘了打造自己的核心竞争力。上升一个格局来讲，我们的关键教训就是成长出具有全球产业竞争力和全球竞争力技术的企业太少，像华为这样的企业太少。还是那个问题，一定要在风口期，打造核心竞争力，建设自己的组织能力。

一个企业发展规律一般是抓到一个增长机会，提供了合适的产品和竞争策略，实现0-1的突破，然后快速发展。很多企业在这个节点开始出现分化了，太多企业还是0-1时期的游猎思维，热衷抓机会，没有确立真正的高远追求，忽视核心竞争力（品牌、技术、系统）和组织能力（人才梯队、管理机制、组织系统、企业文化）的建设，或者不够较真、坚持、做透，当风一过，马上就陷入了困境。

因此，抓住下一个风口的企业要吸取这个教训，在好过的日子里，要确立远大目标，要及时打造核心竞争力和建设组织能力，及时由游猎思维转向养殖思维，形成养殖能力，没有风口，也能够很好地持续发展。

最后，还是从微观方面再讲三句话作为总结。

1.围源点：无论引领思维、变道超车、经营能力，还是专业精神、英雄主义，“增长机会”是源点，离开了这一点可能会走向歧途。

2.少折腾：需要学习，但别被“模式”“密招”带跑了本质，回归到定义增长机会，回归到客户价值，认真、坚持、做透，我们就不愁没有未来。

3.多折腾：深入实际，多跑客户，研究客户，研究竞争对手，研究行业，研究技术趋势，学习标杆，基于客户价值持续改进、创新，我们就一定能趟出更好的路来。

谢谢各位！

（文字整理/编辑 张晓倩）