最近，整个中国因为武汉爆发的新冠状肺炎而陷入恐慌,疫情对经济和企业的影响日益凸显,很多人开始担心，许多中小企业可能很快会撑不下去了,出现雪崩式的关门倒闭潮。其实，很多大企业在危机面前，如有不慎,也是有可能会一夜崩盘的。相对于中小企业而言,大企业及头部企业抗风险能力自然要强些,但对于许多大而不强的企业来说，在大的危机之时，往往也是经不起折腾的,其最大的隐患就是有可能系统崩溃。

针对当前瘟疫横行的状况，应该说，企业无论规模大小均有其脆弱之处,都有其软肋。大企业及头部企业因为体大脂肪多，短期熬得起,因而对风险往往麻木不仁，或者说敏感性不足,难以感知风险的到来，因此更容易陷入到温水煮青蛙的状态之中。因此，其脆弱之处更加隐蔽，更加不易察觉。而我们知道，船大调头难。对于小企业来说，它因为灵活而更易重生，而头部企业一旦倒下，往往都是崩盘式的，并且基本没有回旋的余地——这对整个国家和社会来说，其影响非常深远，有时甚至不啻于灾难。因此,我们除了要关注中小企在大疫面前的困境,以及研究中小企业求活之道,还要研究和警示大企业在危机关关头面临的问题和风险,探讨大企业及头部企业如何避免危机中的系统风险,头部企业如何抓住大疫之后产业集中化整合的机会去进一步做强做大,进一步确立其产业领袖地位?真正的产业领袖都具有抗重大危机、抗经济周期的能力,世界级的领先企业或产业领袖却都至少能经历两次以上的经济周期,并能实现逆势增长,这次大疫,对中国的大企业及头部企业来说,也是一次大考和能力重构的倒逼。

那么，大企业在大危机期有可能出现的系统风险是什么?出现系统风险和崩溃的原因是可能是什么？头部企业又如何防止系统崩溃呢？这是一个非常重要的命题。在人们将普遍将关注的目光投向小企业的当下，我想，我们必须要给大企业以警示。同时,大企业在大疫面前，不论是对内对外，都需要高度传递危机并对应对危机主动有所作为。

在人们的印象当中，大企业往往具有更强的抵抗风险的能力，但是，武汉肺炎疫情以来，从西贝、华住等企业的境遇来看，它们可能更加脆弱。事实上，在突发事件面前，企业能否适应最关键，并不在于规模的大小。

从商业模式创新的角度看，如何能适应新的情况，应该有一些规律可循。劳动力密集型企业，其脆弱之处也显而易见：疫情之下，人们被隔离在家里，城市之间的流动几乎停止了。一是劳动力受到限制，二是无法实现线下现场消费。包括既往非常活跃的电商，比如京东、阿里这样，拥有几十万员工的高度人力密集型企业，更是依赖于人的劳动。现在员工无法及时到岗，对企业的正常运营也造成一定的影响。

如何提升企业的适应性？把企业的人力的密集度降低，或者让消费者成为自己的劳动力，其适应性必然会变强。大企业如果能够转换消费场景（现场）来实现消费，同时它可以消耗更少的人力，或者能够做到向社会“借用”资源，其适应性就必然会变强。

人类在远古时代，并不是最强大的动物，并且经历过太多突如其来的打击。那么，是什么使我们得以繁衍至今，并且成为了地球上最强大的物种？是适应性。同理，面对突发的公共卫生事件，企业进化和演变的方向就是，使自身受到制约的条件降低到最少，从而使我们的适应性变得更强。

此外，在灾难面前，还要看企业有没有弹性，没有弹性就没有余地。比如有没有降薪机制等等，都是企业弹性的表现。企业有弹性，能够给自己留有适当的余地，它的适应性必然会强。反之，企业如果只有刚性，没有弹性，那么面对突出其来的打击，毫无适应性可言，其脆弱性也就可想而知。

第三，从企业生态，或者从产业链的角度看，也可以有应对危机的机制。比如，企业与供应商的关系，有没有战略上的考量？企业能否与供应链各方形成真正的命运共同体？如果能，就能实现活下来的最高目标。在这里，华夏基石提出的合伙人机制大有可为。

第四，从文化的角度看，灾难是企业文化的检验器，也可以说是一块试金石，它考验的是企业既往的文化是否做得好，检验的是干部和员工在灾难面前对企业的态度。一个好的企业文化，能够让所有员工拧成一股绳，真正实现抱团取暖。

中国经过多年的发展，建设了很多像武汉这样的特大城市，但是却没有形成有力的对特大城市管理的能力。以华南市场为例，如果组织有足够的经验，能够建立起比较完善的管理体系，是完全可以控制住这样一次危机的。但是，非常遗憾，因为缺少经验和相应的机制，包括经组织授权的权利的分配，导致了组织呼应速度的迟缓，终于使一个小的，局部的问题变成了全局的问题，并最终变得不可收拾——这次武汉的新冠病毒事件，可以不客气地说，就导致了整个组织的大溃烂，大败退。

很容易理解，体重超标的人，其心脑血管疾病的发病率也就变高了。从这个角度来看，企业看起来坚不可摧，但是其规模越大，风险点就越多，整个组织也就越脆弱，在某些环节甚至是不堪一击的。未来，不论是从政府的角度，还是从企业角度看，都存在这样的情况。所以，不论是企业还是城市，在规模扩大的同时，必须要建立健全自身的风险控制机制，避免从组织的最薄弱处发生溃败。这是武汉疫情为中国带来的思考，也是我们未来的头部企业必须要认真面对的问题。

那么，什么是头部企业？我认为，头部企业应该具有这样几个特点：

1.全球化。头部企业一定是着眼于全球的。如果企业只面向中国本土，或者最多考虑一下东南亚市场，就不可能成为真正的头部企业。

2.全产业链。头部企业一定是全产业链的掌控者。如果企业做不到对产业链关键环节，关键要素的掌控，也算不上是头部企业。

3.专业化。头部企业尽管可能相对多元，但是在某些领域必须是相关专业化的。比如在这次疫情中脱颖而出的吉利德制药，就是长期专注于病毒技术的专业化研究的。通过专业化做深，做扎实，获得其所在专业领域的关键知识，企业就可以做得很大，甚至达到上千亿的市值。因此我们说，不论是当前还是未来，头部企业一定是能够坚守专业领域，不盲目多元化的企业。

4.开放共享。从文化的角度，头部企业一定拥有开放共享的文化，在整个价值链的价值分配方面，必须要坚持共赢的理念。这与其能否掌控整个价值链，成为价值创造的主导者来说至关重要，否则，很难成为价值链上的领袖。

5.卓越的组织管理。头部企业在组织管理方面一定有自身的独到之处。事实上，很多头部企业是非常擅长大组织管理的。比如飞利浦、西门子这样的巨头企业，在达到一定规模以后，不仅能够避免组织的官僚化，还能保持高度的灵活性。它们就像变形金刚，可以快速地实现变形，重组。头部企业在组织方面必须能够实现这一点。

大企业发展过程中要擅用资本，但原则是，必须要驾驭资本，而不是受制于资本，目前，有些企业的杠杆做得太高，给企业发展带来了巨大的风险。

一般来讲，除非企业本身就处于金融领域，否则，企业的金融属性太强，就容易走偏，继而为资本所控制。美国的GE在前几年做出过一次大的变革，它把它控制的大部分的金融板块业务卖掉了，回归到了产业本身，用大量套现的资金反哺它的实业板块。在GE的金融属性最强的时候，来自金融的收益达到了实业的两倍，在这种情况下，GE外部（主要来自政界和经济学界）和GE内部都提出了对重金融模式的质疑，所以，GE把几乎所有与主业不相关的金融业务分割了出去。反观我们国内的企业，尤其是最近两年，一些上市公司遭遇了各层面的“爆仓”，一个是大股东的爆仓，一个是上市公司自身的现金流断裂。这些情况，实际上都是把资本当成主业，而不是把资本当成产业发展的要素之一进行适当掌控所导致的苦果。

所以，企业首先要搞好自身定位。其次，在产业发展过程中，头部企业一定要找到契合自身发展的资本盟友。通过与有广泛的资源和深厚专业能力的盟友的合作，才能够在面临产业整合机遇，以及大变局的时候比别人更有优势，可以领先一步，获得优势，活得更好、活得更长。

再次强调，从产业走向资本之路是可谓步步惊心。所以，我们不建议产业集团从内部建立从无到有的构建宏大的资本团队或者资本运作平台。因为，这种模式，需要交的学费太高，对于产业企业来说，涉及到资本的事项通常是频率低，但是，金额大，只需要一次失败，就再也站不起来了，那是企业根本不必，也根本付不起的代价。

昨天，祥伍老师的金句：大企业要从单一的产品经营转向企业经营，再从企业经营转向产业经营。

当前，中国绝大多数大企业还停留在产品经营的层面上，是产品的成功形成的市场成功。那么，什么是企业经营呢？就是要有自己的事业理论，要有自己的价值主张，以及文化体系建设等等。
 

从企业经营到产业经营，还有三个循环：产业循环，资本循环和土地循环。其中，资本循环不是指企业建立自己的资本团队，也不是成立一个上市公司来实现融资，而是要真正地驾驭资本，形成体内和体外的资本盟友。通过联合资本的力量，通过一些非关联的战略协同的资本机构，实现对整个产业链的相关投资和控制。进而，依靠土地循环来反哺短期的资本循环。

三个循环是如何形成的呢？产业经营因为投资，包括技术的投入，还有一些产业链的布局等因素，在短期的资本循环上无法变现，短期的利润无法实现等等，因此形成了三个循环。

当前，中国的头部企业与世界级头部企业最大的差距在于，我们的大多数企业还停留在企业经营的层面上，尚未完成到产业经营的阶段，是企业经营阶段的市场成功。而现在，我们要面临的是，跨越企业经营，直接进入产业经营阶段——这是由宏观经济决定的，是由国际竞争决定的，是由中国的产业发展阶段决定的。

其实，一些中国的头部企业已经迈入了产业经营的阶段，它们不再依靠单一的产品，已经可以不断通过自己的研发体系、营销体系来更新产品了。但是，这些企业距离真正的“头部”还差得很远。曾经有一位老师强调说：百年企业隐藏最深的秘密，实际上就是掌控价值链。相对而言，任何行业里的任何企业都是有可能被替代的，但是唯一难以替代的是行业。基本上，大部分行业都可以持续几十年，上百年，但要真正成为百年企业，就必须有掌控价值链的能力，能够掌控行业价值链的关键点。

这句话对头部企业同样有效。真正的头部企业隐而不宣的核心就在于：掌控所在行业的价值链的核心和关键。做不到这一点，企业规模再大，都不可能是头部企业。

刚才大家提到的几个观点都很好,都很有价值。如从经营产品到经营企业，从经营企业再到经营产业，这是头部企业要做的事情。从经营产品到经营企业，就需要提出经营企业的核心要素是什么?这就需要构建一个企业经营系统的要素框架体系，从静态经营要素的角度看,我认为至少有八个方面:包括战略，公司治理与领导力，组织与流程，产品与市场,供应链与价值链,人才与文化，信息化与数字化,财务与资本运作等，从动态的角度看,我认为是六大新趋势,简称“新六化”,即战略的生态化 组织的平台化、人才合伙化、运营数字化、领导赋能化、要素社会化。这是企业内在经营能力和组织能力的源泉,也是内在核心能力之所在。

那么，如何经营产业？经营产业就是构建生态，通过产业生态化的经营,打造企业的产业生态优势。作为头部企业,在数字化与智能化时代,企业必须要构建内外两大优势,一是要有内在核心能力优势;二是外在产业生态优势。未来的企业无非三类，一类是产业生态的构建者，一类是被生态者，一类是超生态企业。各类企业应当在产业生态协同体系当中如何定位?扮演什么角色？需要形成什么样的核心能力？都是企业要考虑的问题。总体来讲，一个大企业的发展趋势是走向数字化，智能化经营。把数字化作为企业发展的长期战略，同时,在经营操作层面上离不开我们所讲的新六化,离不开产业生态化，事业合伙人机制，组织平台化等等，这是大企业绕不开的门槛。

此外，头部企业具有哪些特征？

第一，头部企业一定能够提出正确的产业价值主张，能够奉行长期价值主义。这是作为产业领袖必须要有的。企业所提出的价值观，或者说，正确的产业价值观一定是能够引领产业正确发展方向的，是奉行长期主义的，而不是短期投机套现的行为。这类企业要有足够的战略定力和战略意志力，这是头部企业第一个大的特征。

第二，头部企业必须是全球化策略。这就意味着，企业不能仅仅停留在产品市场的全球化层面，更重要的是实现人才、技术、资本、管理资源的全球化。过去，中国企业对全球化的理解比较简单，就是把产品卖到全球去。但现在，对中国企业而言，最重要的是利用中国庞大的市场，到全球去整合人才、技术、资本和管理资源，这才是中国企业通往全球化的转型路径。华为的成功，很重要的一点就是它能够把资源进行全球化的整合。任正非能够把全世界最好的哲学家、艺术家、数学家收入囊中，因此，到现在，华为有五万多名外藉员工，其研究所更是遍布全世界。所以，从某种意义上讲，华为的成功就是全球化人才战略的成功。因此，我们要赋予全球化一种新的涵义。

第三，头部企业必须有产品技术创新领先。优秀的企业始终要奉行产品主义。研发投入占比的国际标准是6%—10%，我们的企业至少要达到销售收入的6%以上。只有这样，企业在国际上的专利数才能行业领先，才能成为行业标准的参与者与制定者。中国企业的长期目标，一定要有参与行业标准与规则的制定这一条。此外还包括对技术，对专利技术的加大投入。这两块一直是中国企业的短板，除了对技术创新的投入太少以外，因为不能够参与行业规则和技术标准的制定，在国际市场上受到了很多的限制。而企业要成为行业领袖，这两条是必不可少的。华为在5G的技术上，确实成为了全球行业规则和技术标准的制定者，所以，国际市场就注定绕不开华为产品,这是任正非敢于跟美国叫板的底气。。

第四，头部企业构建了全球战略供应链体系。中国目前特别呼唤头部企业要有构建全球供应链的思维。没有这样的思维，一旦面临风吹草动，例如大灾大难发生之时，或者是面临某种技术封锁，企业就会溃不成军。所以，先知先觉的企业，必须提前确立全球战略供应链的意识，构建全球供应链体系，梳理、深耕产业相关利益者的关系。任正非早就说过，华为与苹果最大的差距不是技术，不是管理，而是生态。所谓生态的核心，就是要让相关利益者赚钱，这对中国企业形成了最大的挑战。因为既往，中国企业都太注重与相关利益者的关系，只知道赚钱，却不重视如何让生态赚钱，所以在全球供应链的整合方面形成了短板。著名的养殖企业温氏集团之所以成功，就是让生态链上的每一个环节都赚钱，这是头部企业应该构建的重要意识 。

第五，头部企业的人才量级和人均效能一定是行业领先的。头部企业的盈利水平基本上要超过10%，才能够有足够的资金做长期投入。所以，它的人才量级，人均效能都必须是行业领先的，并具有一定的引领力。

第六，头部企业有强大的组织能力和赋能能力，能够使个体的能力放大。头部企业不是小马拉大车，它一定具有大组织的驾驭能力，而且能够避免大组织的四大毒瘤：官僚主义，形式主义，腐败，组织惰怠和僵化。

第七，头部企业必须能够进行有效的风险管控，实现跨越经济周期的成长。中国企业目前最为缺乏的就是风险管控能力。华为为其推崇的“重装旅”专门出过一本书，其核心内容就是风险管控。头部企业之所以屹立不倒，就是因为它具有高度的风险管控能力，具备了诸如抗经济周期，抗突发事件等等能力。大多数企业不具备上述能力，所以一碰就倒。比如去年，200多家上市公司崩盘，就是因为不具备对现金流风险的管控能力。

第八，头部企业必须成为产业的领袖，能够承担起行业与社会责任。企业家都应该是高瞻远瞩的，都是有格局的，都有远大的追求，这就要求他的公司治理相对稳定。纵观出问题的企业，普遍是因为公司治理的混乱，高层内耗不断。因为缺乏良好的公司治理的能力，同时，领导者的境界、眼界、格局也不够，最终，企业不是从外部市场竞争中败北，而是始于内部的坍塌。

结语：

大企业出现问题的时候，往往会有连锁反应，我们称之为链式反应。比如，针对新冠肺炎疫情，城市与乡村的救援难度就不一样。乡村因为体量小，人口密度低，村与村之间距离大，只要切断彼此之间的联系，一个阻止疫情蔓延的“隔离带”就很容易形成。但在大城市中，人群彼此之间的交互和依赖程度高，“隔离带”不易形成，链式反应明确迅速，所以，大城市抗击疫情的难度就非常之大。

对于大组织来说，部门与部门之间，人群与人群之间的交互与依赖也是高强度的，所以，一个小的触点出现问题，传递到系统当中，就是连锁反应。所以，头部企业必须要思考的是，如何在出现问题的时候，及时切断问题传递的通路，这与防疫的思路是相似的。

（文字整理/李泽慧）

最近，整个中国因为武汉爆发的新冠状肺炎而陷入恐慌,疫情对经济和企业的影响日益凸显,很多人开始担心，许多中小企业可能很快会撑不下去了,出现雪崩式的关门倒闭潮。其实，很多大企业在危机面前，如有不慎,也是有可能会一夜崩盘的。相对于中小企业而言,大企业及头部企业抗风险能力自然要强些,但对于许多大而不强的企业来说，在大的危机之时，往往也是经不起折腾的,其最大的隐患就是有可能系统崩溃。

针对当前瘟疫横行的状况，应该说，企业无论规模大小均有其脆弱之处,都有其软肋。大企业及头部企业因为体大脂肪多，短期熬得起,因而对风险往往麻木不仁，或者说敏感性不足,难以感知风险的到来，因此更容易陷入到温水煮青蛙的状态之中。因此，其脆弱之处更加隐蔽，更加不易察觉。而我们知道，船大调头难。对于小企业来说，它因为灵活而更易重生，而头部企业一旦倒下，往往都是崩盘式的，并且基本没有回旋的余地——这对整个国家和社会来说，其影响非常深远，有时甚至不啻于灾难。因此,我们除了要关注中小企在大疫面前的困境,以及研究中小企业求活之道,还要研究和警示大企业在危机关关头面临的问题和风险,探讨大企业及头部企业如何避免危机中的系统风险,头部企业如何抓住大疫之后产业集中化整合的机会去进一步做强做大,进一步确立其产业领袖地位?真正的产业领袖都具有抗重大危机、抗经济周期的能力,世界级的领先企业或产业领袖却都至少能经历两次以上的经济周期,并能实现逆势增长,这次大疫,对中国的大企业及头部企业来说,也是一次大考和能力重构的倒逼。

那么，大企业在大危机期有可能出现的系统风险是什么?出现系统风险和崩溃的原因是可能是什么？头部企业又如何防止系统崩溃呢？这是一个非常重要的命题。在人们将普遍将关注的目光投向小企业的当下，我想，我们必须要给大企业以警示。同时,大企业在大疫面前，不论是对内对外，都需要高度传递危机并对应对危机主动有所作为。

在人们的印象当中，大企业往往具有更强的抵抗风险的能力，但是，武汉肺炎疫情以来，从西贝、华住等企业的境遇来看，它们可能更加脆弱。事实上，在突发事件面前，企业能否适应最关键，并不在于规模的大小。

从商业模式创新的角度看，如何能适应新的情况，应该有一些规律可循。劳动力密集型企业，其脆弱之处也显而易见：疫情之下，人们被隔离在家里，城市之间的流动几乎停止了。一是劳动力受到限制，二是无法实现线下现场消费。包括既往非常活跃的电商，比如京东、阿里这样，拥有几十万员工的高度人力密集型企业，更是依赖于人的劳动。现在员工无法及时到岗，对企业的正常运营也造成一定的影响。

如何提升企业的适应性？把企业的人力的密集度降低，或者让消费者成为自己的劳动力，其适应性必然会变强。大企业如果能够转换消费场景（现场）来实现消费，同时它可以消耗更少的人力，或者能够做到向社会“借用”资源，其适应性就必然会变强。

人类在远古时代，并不是最强大的动物，并且经历过太多突如其来的打击。那么，是什么使我们得以繁衍至今，并且成为了地球上最强大的物种？是适应性。同理，面对突发的公共卫生事件，企业进化和演变的方向就是，使自身受到制约的条件降低到最少，从而使我们的适应性变得更强。

此外，在灾难面前，还要看企业有没有弹性，没有弹性就没有余地。比如有没有降薪机制等等，都是企业弹性的表现。企业有弹性，能够给自己留有适当的余地，它的适应性必然会强。反之，企业如果只有刚性，没有弹性，那么面对突出其来的打击，毫无适应性可言，其脆弱性也就可想而知。

第三，从企业生态，或者从产业链的角度看，也可以有应对危机的机制。比如，企业与供应商的关系，有没有战略上的考量？企业能否与供应链各方形成真正的命运共同体？如果能，就能实现活下来的最高目标。在这里，华夏基石提出的合伙人机制大有可为。

第四，从文化的角度看，灾难是企业文化的检验器，也可以说是一块试金石，它考验的是企业既往的文化是否做得好，检验的是干部和员工在灾难面前对企业的态度。一个好的企业文化，能够让所有员工拧成一股绳，真正实现抱团取暖。

中国经过多年的发展，建设了很多像武汉这样的特大城市，但是却没有形成有力的对特大城市管理的能力。以华南市场为例，如果组织有足够的经验，能够建立起比较完善的管理体系，是完全可以控制住这样一次危机的。但是，非常遗憾，因为缺少经验和相应的机制，包括经组织授权的权利的分配，导致了组织呼应速度的迟缓，终于使一个小的，局部的问题变成了全局的问题，并最终变得不可收拾——这次武汉的新冠病毒事件，可以不客气地说，就导致了整个组织的大溃烂，大败退。

很容易理解，体重超标的人，其心脑血管疾病的发病率也就变高了。从这个角度来看，企业看起来坚不可摧，但是其规模越大，风险点就越多，整个组织也就越脆弱，在某些环节甚至是不堪一击的。未来，不论是从政府的角度，还是从企业角度看，都存在这样的情况。所以，不论是企业还是城市，在规模扩大的同时，必须要建立健全自身的风险控制机制，避免从组织的最薄弱处发生溃败。这是武汉疫情为中国带来的思考，也是我们未来的头部企业必须要认真面对的问题。

那么，什么是头部企业？我认为，头部企业应该具有这样几个特点：

1.全球化。头部企业一定是着眼于全球的。如果企业只面向中国本土，或者最多考虑一下东南亚市场，就不可能成为真正的头部企业。

2.全产业链。头部企业一定是全产业链的掌控者。如果企业做不到对产业链关键环节，关键要素的掌控，也算不上是头部企业。

3.专业化。头部企业尽管可能相对多元，但是在某些领域必须是相关专业化的。比如在这次疫情中脱颖而出的吉利德制药，就是长期专注于病毒技术的专业化研究的。通过专业化做深，做扎实，获得其所在专业领域的关键知识，企业就可以做得很大，甚至达到上千亿的市值。因此我们说，不论是当前还是未来，头部企业一定是能够坚守专业领域，不盲目多元化的企业。

4.开放共享。从文化的角度，头部企业一定拥有开放共享的文化，在整个价值链的价值分配方面，必须要坚持共赢的理念。这与其能否掌控整个价值链，成为价值创造的主导者来说至关重要，否则，很难成为价值链上的领袖。

5.卓越的组织管理。头部企业在组织管理方面一定有自身的独到之处。事实上，很多头部企业是非常擅长大组织管理的。比如飞利浦、西门子这样的巨头企业，在达到一定规模以后，不仅能够避免组织的官僚化，还能保持高度的灵活性。它们就像变形金刚，可以快速地实现变形，重组。头部企业在组织方面必须能够实现这一点。

大企业发展过程中要擅用资本，但原则是，必须要驾驭资本，而不是受制于资本，目前，有些企业的杠杆做得太高，给企业发展带来了巨大的风险。

一般来讲，除非企业本身就处于金融领域，否则，企业的金融属性太强，就容易走偏，继而为资本所控制。美国的GE在前几年做出过一次大的变革，它把它控制的大部分的金融板块业务卖掉了，回归到了产业本身，用大量套现的资金反哺它的实业板块。在GE的金融属性最强的时候，来自金融的收益达到了实业的两倍，在这种情况下，GE外部（主要来自政界和经济学界）和GE内部都提出了对重金融模式的质疑，所以，GE把几乎所有与主业不相关的金融业务分割了出去。反观我们国内的企业，尤其是最近两年，一些上市公司遭遇了各层面的“爆仓”，一个是大股东的爆仓，一个是上市公司自身的现金流断裂。这些情况，实际上都是把资本当成主业，而不是把资本当成产业发展的要素之一进行适当掌控所导致的苦果。

所以，企业首先要搞好自身定位。其次，在产业发展过程中，头部企业一定要找到契合自身发展的资本盟友。通过与有广泛的资源和深厚专业能力的盟友的合作，才能够在面临产业整合机遇，以及大变局的时候比别人更有优势，可以领先一步，获得优势，活得更好、活得更长。

再次强调，从产业走向资本之路是可谓步步惊心。所以，我们不建议产业集团从内部建立从无到有的构建宏大的资本团队或者资本运作平台。因为，这种模式，需要交的学费太高，对于产业企业来说，涉及到资本的事项通常是频率低，但是，金额大，只需要一次失败，就再也站不起来了，那是企业根本不必，也根本付不起的代价。

昨天，祥伍老师的金句：大企业要从单一的产品经营转向企业经营，再从企业经营转向产业经营。

当前，中国绝大多数大企业还停留在产品经营的层面上，是产品的成功形成的市场成功。那么，什么是企业经营呢？就是要有自己的事业理论，要有自己的价值主张，以及文化体系建设等等。

从企业经营到产业经营，还有三个循环：产业循环，资本循环和土地循环。其中，资本循环不是指企业建立自己的资本团队，也不是成立一个上市公司来实现融资，而是要真正地驾驭资本，形成体内和体外的资本盟友。通过联合资本的力量，通过一些非关联的战略协同的资本机构，实现对整个产业链的相关投资和控制。进而，依靠土地循环来反哺短期的资本循环。

三个循环是如何形成的呢？产业经营因为投资，包括技术的投入，还有一些产业链的布局等因素，在短期的资本循环上无法变现，短期的利润无法实现等等，因此形成了三个循环。

当前，中国的头部企业与世界级头部企业最大的差距在于，我们的大多数企业还停留在企业经营的层面上，尚未完成到产业经营的阶段，是企业经营阶段的市场成功。而现在，我们要面临的是，跨越企业经营，直接进入产业经营阶段——这是由宏观经济决定的，是由国际竞争决定的，是由中国的产业发展阶段决定的。

其实，一些中国的头部企业已经迈入了产业经营的阶段，它们不再依靠单一的产品，已经可以不断通过自己的研发体系、营销体系来更新产品了。但是，这些企业距离真正的“头部”还差得很远。曾经有一位老师强调说：百年企业隐藏最深的秘密，实际上就是掌控价值链。相对而言，任何行业里的任何企业都是有可能被替代的，但是唯一难以替代的是行业。基本上，大部分行业都可以持续几十年，上百年，但要真正成为百年企业，就必须有掌控价值链的能力，能够掌控行业价值链的关键点。

这句话对头部企业同样有效。真正的头部企业隐而不宣的核心就在于：掌控所在行业的价值链的核心和关键。做不到这一点，企业规模再大，都不可能是头部企业。

刚才大家提到的几个观点都很好,都很有价值。如从经营产品到经营企业，从经营企业再到经营产业，这是头部企业要做的事情。从经营产品到经营企业，就需要提出经营企业的核心要素是什么?这就需要构建一个企业经营系统的要素框架体系，从静态经营要素的角度看,我认为至少有八个方面:包括战略，公司治理与领导力，组织与流程，产品与市场,供应链与价值链,人才与文化，信息化与数字化,财务与资本运作等，从动态的角度看,我认为是六大新趋势,简称“新六化”,即战略的生态化 组织的平台化、人才合伙化、运营数字化、领导赋能化、要素社会化。这是企业内在经营能力和组织能力的源泉,也是内在核心能力之所在。

那么，如何经营产业？经营产业就是构建生态，通过产业生态化的经营,打造企业的产业生态优势。作为头部企业,在数字化与智能化时代,企业必须要构建内外两大优势,一是要有内在核心能力优势;二是外在产业生态优势。未来的企业无非三类，一类是产业生态的构建者，一类是被生态者，一类是超生态企业。各类企业应当在产业生态协同体系当中如何定位?扮演什么角色？需要形成什么样的核心能力？都是企业要考虑的问题。总体来讲，一个大企业的发展趋势是走向数字化，智能化经营。把数字化作为企业发展的长期战略，同时,在经营操作层面上离不开我们所讲的新六化,离不开产业生态化，事业合伙人机制，组织平台化等等，这是大企业绕不开的门槛。

此外，头部企业具有哪些特征？

第一，头部企业一定能够提出正确的产业价值主张，能够奉行长期价值主义。这是作为产业领袖必须要有的。企业所提出的价值观，或者说，正确的产业价值观一定是能够引领产业正确发展方向的，是奉行长期主义的，而不是短期投机套现的行为。这类企业要有足够的战略定力和战略意志力，这是头部企业第一个大的特征。

第二，头部企业必须是全球化策略。这就意味着，企业不能仅仅停留在产品市场的全球化层面，更重要的是实现人才、技术、资本、管理资源的全球化。过去，中国企业对全球化的理解比较简单，就是把产品卖到全球去。但现在，对中国企业而言，最重要的是利用中国庞大的市场，到全球去整合人才、技术、资本和管理资源，这才是中国企业通往全球化的转型路径。华为的成功，很重要的一点就是它能够把资源进行全球化的整合。任正非能够把全世界最好的哲学家、艺术家、数学家收入囊中，因此，到现在，华为有五万多名外藉员工，其研究所更是遍布全世界。所以，从某种意义上讲，华为的成功就是全球化人才战略的成功。因此，我们要赋予全球化一种新的涵义。

第三，头部企业必须有产品技术创新领先。优秀的企业始终要奉行产品主义。研发投入占比的国际标准是6%—10%，我们的企业至少要达到销售收入的6%以上。只有这样，企业在国际上的专利数才能行业领先，才能成为行业标准的参与者与制定者。中国企业的长期目标，一定要有参与行业标准与规则的制定这一条。此外还包括对技术，对专利技术的加大投入。这两块一直是中国企业的短板，除了对技术创新的投入太少以外，因为不能够参与行业规则和技术标准的制定，在国际市场上受到了很多的限制。而企业要成为行业领袖，这两条是必不可少的。华为在5G的技术上，确实成为了全球行业规则和技术标准的制定者，所以，国际市场就注定绕不开华为产品,这是任正非敢于跟美国叫板的底气。。

第四，头部企业构建了全球战略供应链体系。中国目前特别呼唤头部企业要有构建全球供应链的思维。没有这样的思维，一旦面临风吹草动，例如大灾大难发生之时，或者是面临某种技术封锁，企业就会溃不成军。所以，先知先觉的企业，必须提前确立全球战略供应链的意识，构建全球供应链体系，梳理、深耕产业相关利益者的关系。任正非早就说过，华为与苹果最大的差距不是技术，不是管理，而是生态。所谓生态的核心，就是要让相关利益者赚钱，这对中国企业形成了最大的挑战。因为既往，中国企业都太注重与相关利益者的关系，只知道赚钱，却不重视如何让生态赚钱，所以在全球供应链的整合方面形成了短板。著名的养殖企业温氏集团之所以成功，就是让生态链上的每一个环节都赚钱，这是头部企业应该构建的重要意识 。

第五，头部企业的人才量级和人均效能一定是行业领先的。头部企业的盈利水平基本上要超过10%，才能够有足够的资金做长期投入。所以，它的人才量级，人均效能都必须是行业领先的，并具有一定的引领力。

第六，头部企业有强大的组织能力和赋能能力，能够使个体的能力放大。头部企业不是小马拉大车，它一定具有大组织的驾驭能力，而且能够避免大组织的四大毒瘤：官僚主义，形式主义，腐败，组织惰怠和僵化。

第七，头部企业必须能够进行有效的风险管控，实现跨越经济周期的成长。中国企业目前最为缺乏的就是风险管控能力。华为为其推崇的“重装旅”专门出过一本书，其核心内容就是风险管控。头部企业之所以屹立不倒，就是因为它具有高度的风险管控能力，具备了诸如抗经济周期，抗突发事件等等能力。大多数企业不具备上述能力，所以一碰就倒。比如去年，200多家上市公司崩盘，就是因为不具备对现金流风险的管控能力。

第八，头部企业必须成为产业的领袖，能够承担起行业与社会责任。企业家都应该是高瞻远瞩的，都是有格局的，都有远大的追求，这就要求他的公司治理相对稳定。纵观出问题的企业，普遍是因为公司治理的混乱，高层内耗不断。因为缺乏良好的公司治理的能力，同时，领导者的境界、眼界、格局也不够，最终，企业不是从外部市场竞争中败北，而是始于内部的坍塌。

结语：

大企业出现问题的时候，往往会有连锁反应，我们称之为链式反应。比如，针对新冠肺炎疫情，城市与乡村的救援难度就不一样。乡村因为体量小，人口密度低，村与村之间距离大，只要切断彼此之间的联系，一个阻止疫情蔓延的“隔离带”就很容易形成。但在大城市中，人群彼此之间的交互和依赖程度高，“隔离带”不易形成，链式反应明确迅速，所以，大城市抗击疫情的难度就非常之大。

对于大组织来说，部门与部门之间，人群与人群之间的交互与依赖也是高强度的，所以，一个小的触点出现问题，传递到系统当中，就是连锁反应。所以，头部企业必须要思考的是，如何在出现问题的时候，及时切断问题传递的通路，这与防疫的思路是相似的。

（文字整理/李泽慧）