• 文 /  张小峰，华夏基石副总裁；吴婷婷，华夏基石高级合伙人；杨林翰，华夏基石高级咨询师

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读书的时候，老师们一直强调一个观点，管理者和领导者不是同一类人，管理者是组织任命的，是对事的，领导者是基于追随者的权力产生的，是对人的。工作以后，文章里经常提到，企业家是天生的，是稀缺的战略性资源，管理者是可以培养的，通过八项或十项基本功，就可以提升管理能力。做了咨询以后，专家们经常说，经营和管理是企业发展的两大体系，经营的责任是抓机会，树长板，管理的使命是找问题，补短板，经营管理交织在一起，构建为企业整体的经营体系。

时间久了，脑海里总会不由自主的冒出几个概念，企业家、管理者、领导者、经营者。到底应该如何区别和对待，百思不得解，真是应验了那首歌“谁是谁的谁的谁？”好在做的项目多了，见的企业和客户多了，逐渐在实践中找到了一些答案，对这四个角色有了一些浅显的理解和认识。

企业家、管理者、领导者、经营者是四类完全不同的角色，在企业中由不同的人履责，需要关注不同的知识、经验、能力、个性、素质特征要求。

企业家擅长捕捉机会，实现从0到1的跨越，企业家是天生的创造者，靠敏锐的洞察力，即我们所讲的直觉做事情，有50%的把握，就要大干一场。企业家身上有不服输的精神，跌倒了，爬起来，跑得更快，跳得更高。企业家有创新意识，不墨守成规，不循规蹈矩，能够找到别人看不到的机会和方向。企业家深知组织的绩效来自于外部，他们的眼睛是向外看的，具备广阔的视野，他们是灯塔，指引前进的方向。

管理者，擅长一切按照规则最优和效率最优的有限理性来开展工作，能够极大限度的降低企业运行风险，提升运行效率，如果说企业家的使命是发现目标，管理者的责任则是实现目标。当然，管理者在眼睛向内看的时候，会扼杀部分经营机会和内部创新。

领导者，擅长获取别人的认同和信任，领导者具备人格魅力和感染力，他们是人群中的梦想设计者。领导者是独立于企业家和管理者的一种角色，企业家必然是领导者，领导者不一定是企业家；管理者不一定是领导者，领导者也不一定是管理者。领导者是独立于正式组织体系之外的一种心理认同。

经营者，擅长借助已有的资源优势，整合内外部资源，不断实现资源的超额回报和资产的持续增值，他们的关注点始终在市场，在客户，在能够取得价值增值的利益相关者身上，他们是把1变成11，再变成111的人。给经营者以市场，他能变成订单，给经营者以机会，他能变成事业，优秀的企业中，经营者必定良将如云。

不难看出，企业家关注机会，负责把0变成1，经营者关注成长，不断在1后面加上0，管理者则是保证前面的1不变并不断提高运行效率的人。三者配合，一个优秀的企业，应用而生。

企业家定战略定方向，经营者跑市场抓客户，管理者建规则促落实。机会丛生的时代，我们需要企业家不断把握机会；环境恶化时，我们需要经营者深耕细作。企业家是天生的，不可复制，经营者则可以提升经营能力。尤其是2020年，内忧外患，企业经营环境压力剧增，更需要经营者挺身而出，为企业发展贡献一己之力。当然，经营者也需要思考如何有效提升经营能力，我们认为，在今年应该格外关注以下八大关键词，价值、产品、效率、创新、运营、流量、社群和情景，唯有将经营者必需的八大能力修炼到位，企业方能应对危机，攻坚克难。

价值为先：持续创造不可替代性

是否创造价值，是企业经营发展的首要命题。价值为先，就是企业要通过为他人创造价值来实现自身的商业成功。

所谓价值，是为社会，为他人创造的价值，而非为自己创造的财富。企业在为别人创造价值时，才能实现自身的意义。

“企业经营目的只有一个站得住脚的定义，即造就顾客（德鲁克）”。所以，企业存在价值的大小就是能为顾客做多大价值，经营的第一目标是让客户满意。在为客户服务的过程中，提供独一无二或数一数二的价值贡献，成长和收获随之而来。

坚持价值为王，在企业成长过程中，要明确客户及其核心需求，提出独特的价值主张。在市场开拓时，要重视普遍的客户关系，优质资源向优质客户倾斜。在客户服务时，合理把握客户需求，深入挖掘客户需求，牢牢捆绑优质客户，在最好的客户身上投入足够的资源和精力，要成为长期坚持的企业战略。

在经营过程中，为客户创造价值，让客户享受更优质、性价比最优的服务；为员工，打造事业实现的平台，为社会创造相应职能；为股东，带来长期成长获得的回报。企业正是在社会价值、客户价值、员工价值的创造过程中，找到自己的价值和立足根本。

阿里巴巴能够多年领衔国内互联网服务类企业，在于阿里创造的价值远远大于它本身，在于马云坚持的客户第一，员工第二，股东第三的企业价值观。多年来，不少成长在阿里平台上的企业迎来上市潮。

除了商业价值，阿里巴巴平台效应带动的社会价值也十分显著，在阿里平台上“从0到1”成长起来的韩都衣舍、汇美集团、小狗电器、御家汇等，以及生态发展带动的物流服务提供商、运营商，纳税信用等级为A的企业不计其数，这让阿里平台成为孵化好公司的沃土。

产品为王，做好自己客户自来

从渠道为王、终端为王到品牌为王，我们还是认为，要坚持产品为王。

产品是企业发展的核心竞争力，产品工作是一切工作的源头，好产品，是企业的灵魂。产品为王，就是要回归商业的本质，写最好的剧本，拍最好的电影，敲bug最少的代码，做最适合的解决方案，盖最好的房子，生产最优的产品，提供最好的服务，培养最好的人才，在自己的业务领域内，坚持投入和付出，做最好，直到站在行业金字塔的顶端。

过去是劣币驱逐良币的时代，由于信息不对称和供需不平衡，弄虚作假、以次充好、滥竽充数的企业尚有一席生存之地。当潮水褪去，才会发现谁是“裸泳者”和“东郭先生”。

数字时代，是大开放、深链接、广传播、强互动、即时化的时代，是良币驱逐劣币的时代，作为体验主导者，客户的口口相传倒逼企业不得不真正实现“以客户为中心”，做好产品，做好自己，做好每一件事，服务好每一个客户，才能得到相应的回报。

数字时代，好产品（服务）成为黏住客户的核心利器。“国潮”就是好产品的典型案例，2019年双11购物狂欢节中，国货新品强势崛起，完美日记成功PK掉欧莱雅、雅诗兰黛等国外一线品牌，成为美妆品牌销售排名第一，经此一役，成立短短两年的完美日记便估值10亿美金，傲人成绩的背后，与其自建工厂、加大研发投入、深度链接消费者、严控产品质量等举措不无关系。

你若盛开，清风自来，好产品是一点点投入和付出换来的，好产品的打造之路看似艰难，但只要坚持，务实不务虚，做好自己，每天进步，持续改进，终能实现。

效率，一切都是效率的函数

管理的目的就是提高效率，技术的进步也是为了提高效率，一切经济和管理的进步，都是为了提高资源配置的效率。非常疫情时期，国内封城和WHO将新冠状肺炎病毒定义为PHEIC，为什么会让大家对未来经济产生那么大的恐慌？本质上，也是因为资源要素交互的效率降低了。

数字时代，市场充分竞争，要素自由流动，不是人无我有的时代，是人有我优的时代。未来的市场竞争，不是资源的竞争，是效率的竞争，是对手投入1元，产出1.2元，而你投入1元，产出2元的效率之争。

没有效率就没有盈利，未来时代，低效企业就是血泪工厂，挥洒汗水、呕心沥血努力工作，面对竞争挥泪甩卖，毫无还手之力；高效企业就是印钞机，靠高效的经营和管理系统，自行运转，订单纷至沓来。

2019年双十一期间，淘宝直播全天成交200亿，带货一哥李佳琪口红10分钟卖出1500万，双十一成交额超过10亿元。百货商店之父沃纳梅克曾提出了营销界的“哥德巴赫猜想”，即“我知道在广告上的投资有一半是无用的，但问题是我不知道是哪一半。”直播电商和网红经济的兴起，就是厂商、渠道、顾客之间，资源配置效率的最大化。

信息的高效传输、商品的高效匹配、人的精准定位，分别成就了wed时代、电商时代和网红时代。亚马逊作为电商，运营效率比传统零售商沃尔玛高出3倍，滴滴、Uber作为出行巨头，战胜出租车和黑车司机的本质原因，就是提高了司机乘客撮合交易的效率。2019年爆红的平台和中台概念，就是资源与需求之间快速匹配的典范，也是胜在了效率上。

数字时代，效率是企业提升自身竞争力的基础，没有效率的企业，哪怕规模再大，都不过是延缓了消亡的进程。

企业经营者，不要再单纯追求规模了，要追求人财物配置效率、客户需求与企业响应效率、内部协同效率，让业务流、信息流、资金流、资源流、人流、物流高效运转，才能实现企业的高效益、高价值。

效率之战，就是要努力改变资源投入的边际效用曲线，不断优化资产投入产出比的曲线，持续提升资源效率比。运营效率将成为未来企业成功的关键，成为经营者成功的重要标准。经营者要不断整合内外部资源，降低资源配置成本，减少资源浪费，持续提高企业运营能力和经营效率，将资源中心、能力中心，逐步变成效能中心。

创新，持续寻找第二曲线

德鲁克认为，国民财富的源泉在于企业的创新和营销。企业成长受生命周期和自身规律限制，在经营过程中，资源效率的边际递减是趋势，当资源配置效率越来越低下，企业就会失去活力，逐步萎缩，甚至衰亡。

何以解决？唯有创新，“无论把多少辆马车连续相加，都不能造出一辆火车出来，只有从马车跳到火车的时候，才能取得十倍速的增长（熊彼特）”。企业唯有用技术创新、管理模式创新、商业模式创新，寻找差异化价值，提出全新价值主张，才能实现经营成长第二曲线的扩张。

图：企业成长的第二曲线

创新的本质是突破，突破旧的思维定式和常规戒律。华为的创新战略前期是跟随、模仿，跟随领先厂商投入大量资源进行产品级开发；中期是合作、改进，在华为，创新不是封闭行为，而是主动接纳全球竞争对手进步与挑战的“开放式创新”；后期以自主、领跑为主，华为成为行业标准制定者，研发主导设计，获得超额利润，赢家通吃。

技术创新，从不求所有，但求所用开始，从小处做起，在临近市场需求点下功夫，逐步走向自主创新。

管理模式创新，着眼于活力，有利于激发活力的管理模式，都是创新。平台型组织、自主经营体、员工持股、合伙人机制是创新；认可激励、价值观评价、荣誉激励、游戏化激励也是创新；企业重组、流程再造、精益生产、六西格玛是创新；海尔人单合一管理模式是创新；小岗村，分税制改革也是创新。管理是一盘下不完的旗，模式创新也要持之以恒，随需而变。

商业模式创新，要围绕客户需求的变化和行业趋势的变化，做好价值整合，满足未被满足的需求，提出新的价值主张。

所以，创新是企业成长的原动力，也是摆脱发展曲线的动力，更是突破天护板的动力。企业要进行全方位、全过程的自主创新，才不会受制于人，才会有良性的持续发展。没有创新，企业发展只能日薄西山江河日下；有了创新，企业才有了机会和梦想。

运营，用确定对抗不确定

梦想不等于能力，目标无法实现就是空谈，企业经营要从看天吃饭走向春播秋收，从打猎式成长走向农耕式文明，从机会成长走向战略成长，用确定性的投入、资源和管理体系，来对抗外部环境的不确定性。

在客户需求升级和经济新常态的竞争环境下，卓越的运营体系将是未来企业核心竞争力来源。如果把企业运行看做整体系统，投入是人、财、物等资源，产出是产品/服务和订单回款，投入产出之间的过程，就是企业的运营管理体系。所以运营的核心在于搭建体系，靠系统实现投入转换为产出。

企业运营系统包括事业系统、经营系统、管理系统，事业系统主要是使命、愿景、价值观、战略目标、业务模式、成长路径和核心竞争力，只有明确的事业系统，才能实现运营的高效。经营系统即包括产品/服务、市场营销、客户服务、品牌管理等方面的市场系统，也包括技术研发、生产制造、供应链、质量管理和投融资方面的保障系统。管理系统则要思考组织、人才、文化和机制方面的问题。一个好的企业运营系统，是一点点打下的基础，是具有迁移性和复制性的组织能力。华为正是用了三十年时间，几千亿人民币的投入，才打造了今天华为世界级的运营系统。在华为的运营系统中，外部市场的不确定都被确定性的工作任务对冲了，所以才会实现，华为做运营商做到第一，做手机做到第一，做电脑、电视也终将做到第一。

学华为，就要学如何构建运营体系，就是要下慢功夫，就是肯投入，肯付出，就是抛弃毕其功于一役的妄想，踏踏实实做事情。循序渐进，从基础做起；全员参与，从基层作起。市场需要经营，技术产品需要规划，管理机制提升需要持续不断投入。运营就是尊重规律，尊重常识，做应该做的事情，而不是想做的和简单做的事情。

流量，做市场就是做流量

不是当下的时代才看重流量，做市场从来就是做流量。改革开放三十年，中国企业飞速发展，除了自身的拼搏奋斗外，根本原因就是“水大鱼大”。全球商业巨头觊觎中国市场，本质是中国14亿人口以及带来的市场流量。

大行业孕育大市场，广阔的行业，庞大的受众，在过去叫市场容量，在现在，就是流量。电商领域，阿里京东二分天下久矣，当所有人都以为大局已定时，拼多多借消费分级选择了下沉市场，依靠“五环外流量”，成功实现“三分天下有其一”，成立4年时间，2019年GMV破万亿。

移动互联时代，也是注意力经济时代，流量指标的背后，是对用户注意力的占有，在有限的信息中摘取有限的注意力，高度的关注意味着高知名度，形成一个消费“窗口”，流量自动转为商业价值，流量将成为企业新的利润增长点。

企业要流量，靠品牌，靠标杆案例，靠口口相传，靠有意思的内容生产和输出，成功引流的品牌往往是创意高手，喜茶、瑞幸咖啡形成独特定位，创造新的消费需求。杜蕾斯的文化，江小白的文案，以高超创意产生内容，吸引流量，形成广泛关注。

运营流量，要从内容、裂变到社群。内容是流量的永动机，有趣的干货，颠覆性认知，情绪化IP，让用户喜欢；裂变本质是传播，大众奖励、小众奖励让用户愿意分享或邀请，提供团购、分销、众筹、红包、打卡、社交等玩法，产生裂变；社群是私域流量，用来激活和留存流量，通过粉丝经济、社群文化，使流量成为一种更具精准性的营销载体。

维系流量，靠品牌，靠情感，靠社。流量是一种企业资产，能带来一系列回报，如口碑、用户、订单。拥有流量，就拥有了发展的力量，拥有流量就拥有了登上舞台的底气。

社群，情感需求创造价值

做流量，要为社群。做好社群，增加客户粘性；做社群，就是客户导向，满足客户的社交需求和情感需求。

做社群，要从经营“事”升级到经营“人”，社群的背后是客户导向和用户思维，社群关系的核心是给客户提供价值。

社群意味着连接、价值观和内容。连接内容、社群、商业，一切产业皆媒体、一切关系皆渠道、一切环节皆体验是社群时代的新商业图景。伴随社群化细分市场的带来，社群营销为用户提供一套完整的价值体系，建立在产品之上，在生活方式之上，由此形成的社群文化是用户群体的灵魂。

社群连接一切，让所有人为所有人服务，满足用户的存在感、参与感、成就感、责任感。最佳的社群运营是全员参与的系统工程，激发用户主动的参与感。逻辑思维是“罗友”之间的人格化的交易，通过微信、微博、论坛、线下形成固态与循环，与用户建立共同价值追求的精神纽带。

社群要价值输出、有效运营、复制裂变。做社群，就是在为客户提供使用价值的基础上，不断满足更深层次的需求。一把手直接管理社群，为用户提供实用价值；从普遍客户，走向战略客户，要经营，要形成良性互动；会员卡、金牌俱乐部、客户答谢会等方式都是激活社群的有效手段。无论是C端和B端客户，都应该有社群性的思考和建设性的投入。复制决定了社群的规模，社群通过自组织、核心群，建立亚文化。万科从利用员工力量、人人力量到关系力量，从卖产品、做口碑到搭社区，持续吸引新鲜血液，从粉丝经济走向社群运营。

社群运营的核心是情怀和温度，回归人与人之间的美好情感，从爱出发，用心打造，把眼下的事做到极致，下一步的美好自然就会呈现。

情景，感受好才是真的好

场景是一个小世界，由人、地点、时间多重维度界定，是客户与企业的发生故事的背景。创建场景，顺势借助场景，时间是场景的机会，地点是场景的灵魂。从社群与产品相关联下手，寻找时间、地点、情绪界定清晰的场景，触发客户的有效认同。

为客户创造场景，要拟人化，IP化。IP是经济时代的“吸粉神器”，IP的拟人化，使企业与客户的消费关系转变为基于IP与品牌更有效链接的粉丝关系。IP营销“人-货-场”要求构建美好体验的场景，为商业赋能，玩转场景营销。天猫将IP形象全方位人格化处理，线下与消费者零距离接触，不同场景发生故事，给用户情感代入。企业立白将综艺节目IP及立白品牌IP进行充分融合，在多场景实现品牌IP的渗透。企业以富有创意的话题和情景植入，将IP形象融入现实社会和消费生态圈，将IP生活场景化和生动化。

为员工创造情景，就是要造场，造管理优化场。所有领导者都可以将自己的角色定位成愿景家，伟大的愿景会把团队凝聚起来，朝一个目标努力。

为股东创造情景，让股东相信梦想的力量。杰克·韦尔奇认为企业应“建立一个愿景，然后鼓励人们围绕这个愿景努力”“在股东、员工、社会之间恰当的平衡是我们努力的目标，这很困难，如果你不能满足你的股东，你就无力满足员工或社会的需求”。索尼公司的愿景就是为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。东软集团愿景是成为最受社会、客户、股东、员工尊敬的公司。

好的企业经营者，就是要为客户、员工、股东造场追梦，用愿景来激发使命，来感召事业认同。