欢迎大家来到华夏基石“双子星”管理讲坛。上次我们讲企业开辟新的增长极，如何选择新业务、进入新领域，推动企业一浪一浪地往前走，实现持续有效增长。今天我们讨论的主题，聚焦于企业选择了新业务、新领域之后，如何通过组建好新业务团队，以实现新的经营目标。对很多企业来说，实现新的经营目标，难度比选择一个新增长领域更大。

新业务成功的两大关键要素：商业逻辑与核心团队

新业务的成功有两个关键点。企业开辟一个新业务，与企业的初始创业非常类似，一个初始企业要获得创业成功，必须突破两个关键点，一是新业务的商业逻辑能不能跑通。你进入一个新领域、新市场，开始尝试新业务，这时你对新业务的认知和业务方略本质上是一种判断和假设，它能不能变成现实，需要在创业过程中去验证。比如，你判定的市场机会是不是真的存在？很多时候，它可能只是你的主观想象，与实际情况有偏差。

当我们瞄准了一个市场机会，就会去设计有针对性的商业逻辑、运营或服务体系，包括业务关键能力的打造。当瞄准了市场定位，设计好业务模式，也有了关键能力，那么剩下的一个重要问题是：你的赢利模型能不能过关？能不能最后获得应有的利润？也就是做新业务的商业逻辑最后能不能跑得通。

创业过程与成熟业务的不同就在于，前者是在不断的调整中完成业务建构的。那么，问题就来了，在新业务的不断调适中，它的商业逻辑跟你最初的设想很可能是不一致的，也可会有翻天覆地的变化。

举个例子，上一讲我讲到了亚马逊，它刚开始就是一个电商，最初的商业模式是在线上卖书，它后来发现，线上售书遇到的最大障碍是缺乏足以支持业务的基础设施，必须自力更生地去把基础设施建起来。建成后的基础设施，却不是亚马逊单纯靠卖书能摊平成本的，于是它的业务大为扩张，增加了很多零售产品，进入到很多内容领域，它的商业逻辑是在奔跑当中完成的。

所有创新团队都面临这个问题，你的商业逻辑如何跑通？能不能打造出与商业模式匹配的核心团队？这是决定新业务或初创企业能否成功最关键的两个因素。记得是在复盘小米业务成功逻辑的时候，我讲过，组织建设有几个重要的原理，其中一个是团队先于组织。

做新业务的组织一开始不需要太复杂，有一个与核心业务相匹配的核心团队就够了。前些时候我和一个华为高管交流，他告诉我，现在华为定义的核心团队有五百人，这些人年薪都在一千万以上。这五百人别人是挖不走的，他们是华为最核心的力量。

现在华为是八千亿的规模，它的核心团队有五百人。对其他企业来讲，你的核心团队能不能与企业的业务和发展要求相匹配，成为最稳定、最坚强的力量？当企业的商业逻辑还没有跑通，核心团队的能力还没有达到一定水平时，我认为这样的企业，它的创业还没有结束。

在观察企业的新业务团队在新战场上的表现时，依然可以用衡量创业企业的这两个要素衡量。同时，做内部的新业务与企业初始创业也存在不同，创业期的企业面对的主要是外部的社会大环境，面对的挑战包括解决投资人、新进员工、客户、供应商等问题，内部新业务团队除了要面对社会大环境，还要处理好与企业小环境的关系。

新业务要面对公司领导人，要和内部其他部门打交道，进而，新业务团队能够借势企业已有的资源和能力，背靠品牌和资源的大树，不像企业初始创业一穷二白时走得那么艰难。同时，企业原来的体制和资源配置方式如果与新业务所需的创业气氛相违，也会成为束缚新业务顺利开展的障碍。

开拓新业务，老板最发愁的是找不到合适的人

企业在做新业务，搭建核心团队会遇到哪些头疼的事？行之有效的原则和方法有哪些？我做过很多企业的顾问，企业开拓新业务，其实成功率并不高，跟创业成功的概率差不多。很多企业出师不利，主要还是在选人用人的问题上没抓住要点。究其主要的症结，第一个问题是人才短缺。一个企业从创业到快速扩张，在没有新业务出现之前，领导团队其实是单纯的，老板就是核心经营者，下面跟着一个职业化管理团队。

开拓新业务时，老板最发愁的就是找不到合适的人。即便找到了合适的人，要么人家不愿意来，要么来了，付出的代价又太大。新业务本来就是九死一生的事情，如果引进人才付出了过高代价，实力不那么雄厚的企业是难以承担的。

如果用老人去做新业务，老人的局限是长期在一个公司、一个业务下干，视野不开阔，老人做新业务通常放不开，他们依赖于从前做老业务的路径，不敢逾越雷池，对新业务没有想象力，打不开局面。外部来的人常出现难以落地的问题，想法、做事方式与周围环境脱节，尤其思想比较保守的老板，会觉得新人的想法不着边际，这使得他们做新业务的难度和企业创业一样大，成功率很低。

有的公司从外面引进新业务团队，往往他们也干不成。症结在什么地方？新团队与周遭的环境格格不入。我去过很多企业，见过不少企业从外面聘请的职业经理人，其中有一个人原来服务的企业是两百亿体量的，他负责最大的一块业务，后来去到另一个十亿规模的公司做新业务，居然都活不下来。失败的原因在于，两百亿量级的公司与十亿量级的公司，两者的环境相差太大，他在这个小公司里得不到内部资源的支持，组织内部冲突重重，新人下车伊始老板给予的支持难以为继，新业务的开展处处掣肘。

新业务团队人才搭建方面的第三个难题是能够干成事的人留不住，企业花费了很大的试错代价把一个骨干培养起来了，业务也做得有眉目了，新业务骨干却在这个关键时候离去，去奔自己的前程了。

以上这几个问题非常普遍。组建新业务团队，我们要关注哪些事情，从什么地方下手解决问题？有的问题看似简单，但背后的因素非常复杂。有没有一套适用于新业务团队建设的人才纲领，能帮助我们把选人用人的事情从头理顺？当问题出现，应从哪里下手，解决之道有哪些要点？

成功组建新业务团队的十大管理要点

第一个管理要点，老板首先要改变自己，开发自己。管理企业，本质上是管理企业的成长，只有有效增长，不断成长，企业才能永续经营。

企业在成长中要突破很多限制，首先是人的限制。我们用了很多干部、很多人才，而他们的能力一旦稳固下来，企业的经营需要不断成长，如果核心人才、干部的能力跟不上企业的成长，就会成为企业成长的限制因素。对于员工、干部、老板，都存在这个问题。

企业家与企业之间，有一个同步成长的关系。一个好的企业家，他总是在随着企业的成长，不断地调整自己，如何享健之于美的，他一开始也不是现在这么牛的企业家。

华为初期，任正非也是什么都管，从给员工开工资，到拜访客户、研发立项，争取融资，老板事事参与。随着经营规模的增长，老板要随着往上走，这时应该放下具体的事务，把经营权让渡给管理层，自己把精力聚焦到战略和企业方向的问题上。

任正非说，现在我连战略也不管了，华为有专门的战略规划团队，有三个轮值CEO，他们在做战略的事情，下面的每一块业务都有各自独立的董事会。任正非只管思想层的事情，把握华为的思想、文化、方向。一个企业的老板要跟随企业的成长，完成自我突破，如果无法超越过去做事情、管企业的认知局限，还是凡事亲力亲为，企业的成长就会受阻。

每个核心干部都有对于自己对职业生涯的预期，如果老板不帮干部把职业通道打开，干部们就不能处于被激励的状态。企业家自己要往上走，不断地为部下打开成长的空间。企业的每一次突破，首先要求的是企业家自己的突破，一个新业务的诞生意味着一个新团队的诞生，意味着企业新的团队形态和组织形态的改变，这种改变对老板提出了很高的要求。

企业家一生中要完成的一个重要转变，是要从“企业家的企业”转变成“企业的企业家”。你创立企业时，企业是为满足自己谋生的需要而成立的，随着企业的发展，你应该把自己置身于企业之下，按照企业的需要，该怎么做，就怎么做。企业进入了新领域，对企业家的要求必然随之改变，企业家若不能与时俱进，将无法为新形态业务和新团队提供支持性的环境和空间。

企业家需完成几个转变。转变一，摆脱用人方式的路径依赖。做任何事情，过去都有其成功的逻辑，你熟悉了这个逻辑后，就很难去改变，它在你心里烙下了印记。例如，企业家把企业从小做起来，初期在用人时，他可能喜欢用听话的人，因为自己本身是一个扩张型的大业务员，跟他搭班子的往往是善于把老板的想法付诸实施的人，这些专业型部下是收敛型人才，他们的角色是把老板的想法落实到具体的产品和服务上。老板与这些负责把自己的想法落地的部下之间的互动方式，长期以来也形成了固定的模式。

转变二，给企业立法，构建企业家共治的管理体系。企业开拓新业务，新业务负责人通常是经营型人才，甚至是企业家型人才。能不能驾驭这样的人才，这对企业创始人提出了新的要求。现在，问题来了，创始人在过去是一个英雄式的领导，带领一群追随者，而企业开始拓展新业务，意味着它进入到一个企业家共治的新阶段，每个新业务领导同时也是一个准企业家。在企业家共治的经营形态下，创始人能不能与企业内部的准企业家分享更多的东西？

在过去追随型的团队模式下，收敛型经理人部下谋求的只是一个谋生的空间，现在不同了，新业务阵地的准企业家起来了，其实，正是在这样的时候，公司才真正地会变成“公司”。什么是公司？它是企业 的本义，即为一个公共性质的组织。在企业发展的新阶段，老板不仅要与部下分享钱，还要分享权力和地位，他要从过去的随心所欲，到给自己立法，这个转变对中国企业家是一个很大的考验。

就我的观察，中国企业家有几个层次。第一个层次，能跟部下分享利益。分享利益相对容易，分享权力难度更大，很多企业家不担心分钱，他担心对企业失去控制，所以企业在打开权力空间的时候，总是困难重重。在拓展新业务时，创始人很难去管到具体的业务，这时如果权力不下放，新业务是起不来的。

分享地位则意味着，企业是企业家的舞台，同时，它能不能是新业务领导和管理团队成员的舞台？这是需要企业家自我突破才能做到的。

转变三，除了在分享上自我超越，与企业内部的准企业家们共治，创始人还要引导组织的变革。原来的组织支撑的是单一业务，职能部门也是支撑单一业务的固定模式，当企业开始投入新业务，对职能部门的要求必然也相应发生了变化。引导组织变革的使命对企业家提出了很大的挑战。

以前，企业是在创始人的指挥下运转，现在拓展了新业务的增长极，创始人应如何引导职能平台，为准企业家的创新经营提供服务和支持？创始人要做的第一件事情，就是引导组织进行变革，把组织真正带进新的发展阶段。

改变对每个人来讲，都是说来容易做来难，对于想做成一番大事业的企业家来说，他没有退路，如果想领导更大的企业，把事业往前推进，企业家就得自我超越，自己革自己的命，这是一个不可逆的过程。创始人在企业初期通常是一个活跃的事务管理者，到了一定阶段，就需要从具体事务里抽身，去做抽象的领导工作。

相比与乐于做哲学思考的任正非、张瑞敏等管理者，何享健是一个没有高度概念思维倾向的领导者，他自言：我论讲，讲不过柳传志，论写，写不过任正非。这样一个不善言辞的人，他的自我超越之道很简洁：后退到治理层，把企业直接交给方洪波这样的职业经理人和团队。何享健自己连董事长也不干了，彻底赋权给他人，这是一种更大的自我超越。

第二个管理要点，这个要求仍是针对企业家的，要用投资的眼光寻找新业务团队。对新团队和新业务领导，你无法在现在就能看准他们的能力空间，之所以是新业务，是以前没人干过，你也无法从人才市场找到正好对接的现成人才。如今天头条开始做视频业务时，当时市场上没有这类人才，这种情况下，去找业务类型接近的人来做，也很难保证把新业务、新模式做好。因此，选拔、配备新业务团队，老板重点要考察的不是他们现在的能力如何，而要着重看你选的人有没有潜力，他们能不能从现在的状态，走到未来新业务应达到的状态。

德鲁克的人才经营思想也强调了这一点，他认为人有无限的潜力，你对他有多少期望，他就有多少发展的可能性。人的主观能动性有巨大的挖掘潜力，不会的东西可以通过学习掌握。组建新业务团队时，老板也要去看团队有没有成长的潜力，这是一个重要的评价原则。

那么，我们可以从哪几个角度去衡量新业务领军人物和团队是否具备发展潜力？可以从四个方面去评估，这是我归纳的识别创新型、经营型人才的要点。

第一，他有没有渴望成功的愿力？如果没有这个愿力，他不可能创新成功。通常而言，学习好的孩子本身有努力学习的愿力，如果不想学习，光靠家长和老师督促，也不会学出什么成果。举个生活中的例子，我和我老婆在教育孩子的事情上，认知可以说是有分歧的，我认为家长教育孩子，最重要的是唤起孩子热爱学习的愿力，有了愿力，他不用你管，一定也会学得很好，如果没有愿力，不管别人怎么施压，都不可能爆发出真正的努力。

管理的本质就是唤起人的主动性。所以我们用人的时候，要找这种内心有冲动的人，做新业务的人，可能开始能力并不十分全面，但只要他有一种和业务一起往前奔跑的冲动，就是可用之人。我们看现在这些知名的大企业家，很多也是从名不见经传的普通从商者开始的，他们异于常人的地方，首先是对成就一番事业，有着执着的愿力。

除了具有愿力，他是不是已经具有从学习到成功掌握一件新事物的能力？创新型、经营型人才通常具有很强的学习能力，比别人更善于习得新知识、新技能。

第二点，是对事业的投入度，尤其做创新业务，它对敬业度、事业热情的要求太高了。一个新业务启动后，你是停不下来的，因为一个新领域一旦看到了增长机会，各方面的资源都蜂拥而来，所以创业者没有机会歇息。我最近服务的一个客户华米科技是做手表的企业，小米的手环就是它做的。

我跟华米创始人黄汪打交道，感觉他好像一天24小时都在工作，很晚的时候你还能看到他在发朋友圈，每次约见，他的时间表都排得满满的。黄总自言所在行业的竞争太激烈了，令人停不下来。当年他和雷军交谈，问雷军：手表业务小米自己会不会去做？雷军直接指了指自己的手腕，说：腕部这个位置太重要了，所有手机企业都不会丢掉这个市场。

为什么手表重要？要知道，在手机、电脑等个人电子用品的领域，历来都是离人体近的产品都打败了离人体远的产品。笔记本电脑打败了电脑，手机打败了笔记本，手表跟随人的时间更长，更贴身，你可以连睡觉都戴着它。只是现在的技术还没有达到足够的水平，还不能让手表对手机形成颠覆性的替代，但就未来趋势而言，随着技术进步，这种替代正在临近。手表行业的技术升级正在更新，市场拼杀激烈，所以华米核心团队的压力特别大，创新的脚步根本停不下来。

如果没发展到一定规模，企业是无法在行业里构建竞争力壁垒的，技术团队对攻关必须有高投入度，整个新业务团队的工作投入度必须保持在高位。创新业务团队还应具备相应的专业背景，熟悉新进入的市场、业务和业态，要有能力作出专业的判断。

第三个管理要点，要找到创新型、创业型的经营者。这里面有两个概念，一个是“经营者”。企业里有三类：一类是专业性人才，如做研发的、做生产的、做营销的、技术工人等，没有专业性人才，技术就做不出东西来；第二类是管理型人才，他们的职责是把专业性人才组织起来，提高协同、合作的效率；第三类是经营型人才，行业里的新机会是模糊的，风险与机遇并存，能最大化利用机会、把新业务打通的人是经营型人才。

企业里前两类人才很多，唯经营型人才是稀缺的。在单一业务背景下，老板就是企业的经营型人才。新业务团队要找经营型人才，需要有经营头脑的人。新业务区别于企业的稳定业务，如华为的运营商业务是它的稳定业务，这种已成熟的业务对经营型人才来讲，难度没那么高。相形之下，在新业务背景下，资源不齐全，人才队伍不整齐，市场前景不明朗，这种业务条件下，所需要的不仅是有经营头脑的人，而且必须是一个创业型人才。

创业型人才有什么样的特质？我认为可以用这样三个标准衡量，首先，他们具有成长型思维，不是用成功的标准衡量一切，创业型人才倾向于用成长的眼光衡量一切。做业务，如果停止成长，他认为就是一种失败，他追求做事业永无止境的改进。第二点，他不轻易设限，认为能力是可以获得的。

我最近和一个互联网企业打交道，真切体会到互联网企业与传统企业的不同。传统企业的老板和部下交流，对外部专家和顾问这类人，他知道他们身上都是有才能的，并希望这些有才能的人去教会他的员工。互联网企业不同，它同样也请专家们来教导员工，但同时希望员工在专家启发下，能提出新的问题。互联网企业并不迷信和仅仅依赖专家，它请你去帮忙，但不认为专家的观点就是不可挑战的定论。

互联网企业不轻易为自己设限，它会反复去挑战现有的知识和经验，乐于探讨更大的可能性。互联网公司有归零思维，认为做任何事情，都要回到原点去思考，省察现有的任何一种生意有没有改变的可能——他们永远欢迎这样的自我挑战。

创业型人才的第三个特点是具有奋斗型思维。企业里面的人其实分两类，一类是主动工作者，只要有空间和机会，他们就会积极努力，不惜余力把能做的事情做到位，同时推动别人干。另一种是被动工作者，别人提出来了，领导下指令了，不得不做，他才干事。区分一个人能是不是奋斗者，不能用投入工作的时间去定义他，而要用主动做事还被动做事去定义，奋斗者就是主动做事、全力投入的人。

奋斗者信仰获取分享，他想的是如果把这件事做出成绩，我就能从中获益，他信仰的是大家一起把事情干成，之后我能分多少，而不是领导吩咐我做什么，因此你得给我多少。这就是经营者思维。

经营型人才的另一个思考方式是合伙人的思考方式。这些年来我们都在讲合伙人模式，从之前我和一个大企业职业经理人的沟通中，才对合伙人的思考方式有了更深切的理解。这位朋友被一个知名企业聘请做职业经理人，年薪在几百万级别，干得也很不错，但企业家跟他中止了后面的合作。

他跟我聊这件事，说我干得也很好，公司上下对我也不错，为什么老板跟我中止后续的合作？我一时也找不到眉目。他跟我讲这几年在这家企业做的事情，我觉得他所做的对这个企业特别有价值，他的贡献应该说远不止于他拿到的高薪。他帮这个企业引入了一种新的观念，建立了一种新的能力，他是去年离开的，我认为他在任时推动的新业务，为企业度过现在的疫情危机将会发挥很大的作用。

但为什么企业家还是选择让他离开？他告诉我，当初签约时老板跟他谈的事情——建立大客户营销的职能，他已经完成了。建成新的营销职能后，企业在继续前行，下一步需要推动后端生产系统、研发和采购系统的调整，以更好地匹配前端的营销，老板希望他继续做好后面的事情，比如把交付系统做好。这位朋友认为自己是做营销的顶尖人才，不愿意偏离专业去做生产端和人力资源管理。

那么，老板身边的老干部们做事又是什么风格呢？老部下们听从调遣，老板让他们接手什么，他们马上去做，不讨价还价。让我们在这里暂停一下，大家一起作一番思考：何为合伙人思维？合伙人思维的出发点应归属于企业，环境一旦改变，你就应随之改变，企业或团队的整体绩效是事业的第一目标。合伙人思维的人做业务，在遇到无法克服的障碍时，会尽最大努力地扑上去，对他来讲，最重要的永远是把事情做成。

职业经理人思维是另一种逻辑，他认为自己归属于某个精通的领域，比如我是搞财务的，来你这儿我只做财务，让我干别的，等于荒废了我的本行，比如我是做营销的，不希望老板把我用错地方了。这位职业经理人朋友在雇佣企业所拿的年薪，当他帮助东家从零到一建立大客户营销体系时，这件事是企业愿意付出代价去换取的，而当体系建好，再往上提升系统效率，见效就变得缓慢了，这时老板就会认为你接下来的贡献，就不值他付出的几百万年薪了。

当我们从这个角度去衡量，老板的决定有他自己的价值判断，他的这种思维方式，其实就是比较典型的合伙人思维。

合伙人思维还表现为“列后思维”。合伙人思维的出发点是把别人动员起来，让别人的资源为我或我们做的事服务，事做成了，让合作者把该得的利益拿走，自己的利益分配是列后的。合伙事业的风险很大，如果成功，列后获利的人可能赚得最多，如不成功，列后的人损失最大。经营型人才在利益分配上都是列后思维，他不会抢先拿走利益，一定是努力把蛋糕做大，让别人先分，自己最后拿。

那么，怎样在企业里发现具有经营型思维的领军人才？很多老板满眼一看自己的人，觉得都是普通人，有没有可能从里面找到拓展新业务的领军人才？企业里的人要么是一群好孩子，要么是一群坏孩子，能干的孩子在哪里？在我们现行的教育体系下，培养的都是听话、守规矩的好孩子，坏孩子有自己的独立主张，在人群和组织里显得格格不入。

第四个管理要点，我的建议是，领军人才应该从坏孩子里面去找，企业家要多关注组织里特立独行的坏孩子们。

在这一点上，很多人都知道任正非重用余承东的例子。余承东是有名的“余大炮”，他在华为很长一段时间里是个刺儿头，敢于向组织开炮，敢于冲撞组织。华为从2002年开始的手机业务，过了九年还没有起色，因为对过去2B的运营商业务模式存在路径依赖，不会做针对消费者的2C业务。做手机的干部用卖电信业务的方式卖手机，采取转售模式，那时华为自己做手机，先送给运营商，运营商再在营业厅用买赠话费的形式卖出手机。

大家想，运营商是垄断行业的人，让它们占据手机业务的主导地位，怎么能提升消费者的产品体验呢？所以华为手机业务做了十年，也做到了三百亿，但无法拓展，一度想去掉手机业务。当华为运营商业务已经做到行业领导地位，手机业务再不突破，就很难受了。在这样的形势下，任总拍板，任命敢于在体系内横冲直撞的余承东做手机业务负责人。这种坏孩子敢于打破陈规，用新的思维和业务模式大胆突破，果然，手机业务在余承东的手里做起来了。

企业里之所以不听话的坏孩子存在，是因为他们敢于挑战和打破现有的规矩，而开辟新业务，需要的正是具有这种特质的人。我服务过一个二三十亿体量的民营企业，刚去时，老板抱怨说每年下业务指标，都有三个特别不好商量的“钉子户”干部，他们对业务应该怎么做总有另一套想法，而且试图说服老板。每年做利益分享方案时，也是这三个人跳出来，他们对分配方案总能挑出毛病来。

后来这个公司上市了，有了资金，想把业务撑开的时候，那些好孩子们没有一个愿意去领军新业务，恰恰还是那三个反对派，一个套现了股票，自己创立公司，很快就上了一定规模。另两个人在企业内部创业，其中一个已经把新业务做到几亿的规模，另一个觉得自己独当一面的能力不足，向公司要了政策，从外面找了个业务搭档，现在业务也做起来了。当企业选拔新业务负责人，老板要从想法多、胆子大、与众不同的坏孩子里去找，成功率会更高。

第五个管理要点，选拔新人去做老业务，让老人干新事。这也是一个关键点，为什么要遵循这样的原则？我认为，企业管理中有几个基本原则，越是老业务，你越要去管理过程，越是新业务，越要重点看结果。为什么？因为老业务的模式已经稳定，在稳定的框架内，不同的做事过程就能产出不同的结果。这正像老司机开车，轻车熟路，一踩油门，就知道该加什么速度，所以管好老业务的过程，就能拿到理想的效果。

如果不管过程，又换上了一班新手，做事情粗粗拉拉，一通跑冒滴漏下来，老业务就做变形了，应有的绩效就被损耗掉了。只要管住老业务的过程，不用紧张结果，出来的必然是好结果。相形而言，对于新业务，大家对过程都不熟悉，不知道什么样的过程能带来什么结果，所以对新业务，真正要关注的是结果。

组织管理上也有一个原则，对干部要管结果，对基层要管过程。基层做事情，他们单凭自己的那一摊子左右不了结果，比如业务员跑好自己的业务内容，未必能获得好的市场绩效，因为整体绩效的好坏还与产品品质、交付质量等相关。不是单个业务环节能决定结果的，最后绩效的取得要通过管理人员合理组织好各价值输出环节，所有环节有效率地拼起来，才能产生最终绩效。

为什么我要强调新业务和老业务的管理要区别开？因为新人进入企业，让他们做老业务，恰恰是一个培养、历练其工作能力的过程，如果直接让新手参与新业务，难度有些大了。

管新业务注重过程，新业务的过程怎么干，让新业务团队自己去当家。但是，企业家对新业务的过程多数时候还是不放心的，有个企业家请我帮他设计合伙人机制，设计怎么给请来的一位互联网企业高管分利益。机制很到位，做完后老板还是不放心，他说：虽然有利益分享机制，虽然他也出了一部分钱，但如果新业务做砸了，我的损失比对方要大很多。如果我不干预他做新业务的过程，等到损失成为既定事实，我哭都没地方哭！听完这番苦衷，我觉得老板的担心不无道理。

由此可见，把新业务一揽子交给空降人才，大部分老板是不放心的，所以我建议，稳妥起见，可以把新业务托付给知根知底的老人去做。企业里为什么有很多资深干部，老气横秋，萎靡不振，真成了“老”干部？就是因为多年来对业务的路子摸得太熟，以至于工作再也无法激发起热情，他们的状态显然不再是奋斗者了。

作为企业家，要了解人性对于激励的需求和内在心理，比如你把员工的年薪从10万一下子涨到30万，刚开始他一定受到特别大的激励，但拿够3年的30万年薪后，激励效果一定就没有了。晋升也是如此，员工被提到管理岗位，刚开始一定是斗志昂扬，如果在这个岗位待上七八年，升职的激励效果又没有了。一个持续处在奋斗状态的人，是因为他不断地受到挑战，不断受到激励。

因此，如果我们把老人放到新业务上去，挑战性工作很有可能再次打开激发出奋斗精神的通道。老板应该大胆地把有一定发展潜力的老人往新业务里放，用新业务的环境倒逼他们的继续成长。

第三点，也是最重要的一点，企业内部的新业务任用老人做团队负责人，优势在于熟悉情况的老人更善于利用企业内部的有利条件，他知道老体系里有什么样的资源能帮到新业务。综前所述，从外面找一些新人，让他们做好老业务，同时从内部释放出一部分资深干部，让他们掌舵新业务，我认为这是企业规划业务团队的一个很好的实践方式。

第六个管理要点，新业务面临的难题常常在于，找到合适的领军人物之前，只能用不合适的人，那么这种条件下，新业务是干，还是不干？我的结论是，如果新业务的时机不可错过，没有将军的情况下，瘸子上阵也要干。建好新业务团队是需要一个过程的，不可能一下子兵强马壮。有的老板认为，如果找不到合适的领军人物，这事情就不能干，其实不然。

即便开始就有了领军人物，团队也得花一段时间安营扎寨，搭建业务结构，这个打基础的过程甚至需要很长时间。企业家完全可以先用一些老人上阵，让他们先做这些新业务的前期工作。我们以前看过一本很有名的讲通用公司的书《我在通用汽车的岁月》（斯隆著）。

斯隆是把通用带到世界第一大企业的功臣。通用早年被福特打得还不起手，斯隆接手前，通用的领导人是杜兰特，他善于打基础，并购了很多企业，并购企业生产各个价格区间的车，品种丰富。遗憾的是，杜兰特善管理，集团下的子公司无法协同，于是宣告破产。之后杜邦接手了通用，斯隆临危赴任。经过斯隆对旗下业务的整理和组合，通用汽车重新焕发了活力，一举击败福特。

话又说回来，如果没有杜兰特当年打下的雄厚基础，斯隆后来的管理变革如果是从零开始，通用汽车当年也很难妙手回春。做新业务，很多时候是需要去占位的，做任何新的尝试大抵如此，需要先遣兵去趟地雷，新业务也是得先派些人去试错，才能把市场捅开。我们需要把握住的一个关键点，就是控制好布兵和占位的节奏，在拓展能力和新业务团队能力没有得到成功验证之前，重要的是控制好前进的节奏。

总而言之，在没找到满意的领军人物之前，瘸子上阵也得干，说不定，在冲锋陷阵中，瘸子也能爆发出很大的能量来。

第七个管理要点，为外来的“狼”配备合适的“狈”。企业进入新业务时，为什么一将难求？如一个企业原来的业务都是面向大客户的2B业务，当开始做2C业务，内部根本就没有懂新业务的人。企业必须从外部引进领军人才，当外部人才进来，他们最大的不足是不熟悉企业的资源情况，新人跟企业内部的人没有交情，因此，外来的领导人做新业务，面临的困难几乎跟做初创企业差不多，无法真正借力企业的已有资源。

为避免这种情况，企业应该为外来的新业务领导搭配班子，班子应该怎么搭？根据华为、万达这些成功大企业的经验，它们的做法是新来的人做一把手，派企业原来的人去做二把手。很多企业却不是这么想的，他们更相信自己人，所以自己人做一把手，外来的人做二把手，但这样搭配班子是有问题。

问题在哪里？从外面请人是因为内部缺乏这类人才，现在请来了人，还把人家放在副手位置上，引进的人才怎么能发挥作用？副手通常是做配合性、协调性工作的，一个外来的人怎么去协调你内部的事情？通常副职是被培养的对象，通过副职培养过渡到正职岗位，既然如此，为什么不把老人放到新业务副职上去培养、造就？这样做才合情合理！新业务团队正确的搭班子原则是为外来的“狼”匹配内部的“狈”。

按这个原则搭班子，外来的领导带着内部副手做一段新业务，哪怕后来一把手因为水土不服离开了，副手经过一段时间的锻炼，也对新业务有了更好的把握，说不定这个内部副手就能挂帅上阵了。

第八个管理要点，大胆使用兼职干部，对于挖老业务墙角的行为，可以睁一只眼闭一只眼。大家别看我的表达直白，这句话背后是有学理基础的。前段时间有一本比较畅销的书《现在，顶尖商学院教授都在想什么》，书里讲到，一些管理学者、商学院教授都在研究世界级大企业开拓新业务时，它们采用了什么样的模式，如何在状态稳定的企业里开拓新业务，这是一个世界性的难题。

那么，哪些企业的成功率高，哪些企业成功率低？新业务通常会对老业务形成打击，因此企业发展新业务时，通常会犹豫，当新业务与老业务形成类似于资源争夺的对立，形同左右手在互搏。新业务刚刚发育，往往很脆弱，容易被老业务当作对手干掉，此外，新业务难免单薄，市场小，资源薄，抗风险能力弱。研究这个课题的学者们发现，那些在新业务里安插了兼职的老业务负责人，同时这些老人能从老业务明里暗里为新业务输送资源的，这种状态下的公司里，新业务容易发育起来。

乍看起来，这样做业务似乎背离了严格的管理，教科书上的管理学通常强调不同业务要切割清楚。而实际的情况是，新业务就是需要寄生在老业务上，从老业务吸取能量和资源，在这件事情上，企业不能“立法”限定得那么绝对化，我跟很多企业谈过这个立场。有些企业的做法是让老员工参股新业务，这个做法不一定奏效。

学者们上述的研究给企业的启示是，可以在新业务里设若干兼职干部，同时让兼职干部在老业务里保持一定的地位，兼职干部的利益与新业务捆绑得更紧密，他们就会从老业务里把有用的资源往新业务输送。对这种情况，企业应保持管理的灰度，不要处处设限，应默许兼职干部的输血行为，老业务会因此受到一点损失，但相比于输血带给新业务的关键增量，从整体和长期上看，它对企业的业务拓展是有益的。

我在一个企业里对此曾有过近距离观察，它有两块新业务，成立了两个新业务团队，刚开始大家进行资源评估，都看好其中的一块业务，认为它能起来，而不看好另一个业务。不被看好的团队里有一个兼职的公司副总，他在研发、生产业务里干了很长时间，后来大家看到，兼职副总所在的新业务团队先做起来了。现在大家也知晓其中奥秘了，兼职副总知道怎么获得企业的关键资源，他能把新业务急需的资源带过来。

在老业务资源哺育新业务的过程中，难免出现一些过程性的混乱，但总体看，是利大于弊，可控制前提下的混乱带来了新业务实质性的发展。

第九个管理要点，新业务需要老板的“偏心眼”。这跟父母养孩子是一样的，总是最小的孩子备受偏爱。这也是人之常情，一个家庭里，大些的孩子们强壮了，年幼的孩子稚嫩弱小，家长难免有所偏爱。企业的新业务也是如此，如果老板不给予特别的呵护和支持，它是发育不起来的。对已经稳定下来的成熟业务，老板要用更超脱的态度对待之。

2011年是中国的移动互联网元年，也是微信元年。当年与微信类似的社交工具出了好几款，如米聊。微信和米聊这两个产品最初发展都很快，微信的用户数基本上每天都呈10%的增长，这意味着什么？假定开始有100万用户，按这个速度，3个月后，用户数就将增长到3个亿。这个时期是微信发展的关键期，拼杀到7月份，雷军承认米聊干不过微信，小米就转移战场了。

腾讯的人回忆当时微信业务的情况，张小龙开始做微信的时候，在腾讯里的级别是很低的，处于无法与马化腾直接对话的地位。当微信的迅猛发展势头展露出之时，据说当时很快就有了一个微信上的“午夜小组”，共三个成员——马化腾、张志东（腾讯联合创始人、CTO）和张小龙。这三个人干些什么？几乎每天晚上12点以后，他们在微信上讨论工作，为什么这么晚开始讨论？因为每天这时候，微信一天的用户数据都出来了。这三个人每天进行午夜的工作讨论，沟通微信的发展方向、资源的调配等。

在微信与米聊厮杀得白热化的阶段，腾讯作了一个决定：所有QQ用户可以直接把通讯录导入微信。对老业务来讲，这个决定多么不公平啊！在很多企业，类似举措很难让老业务团队接受，这等于让老业务把多年积累的客户拱手送给新业务。同时，腾讯把QQ团队的一些技术大牛调到了微信团队，老业务对新业务作出了无条件的支持。

大家想想，老业务在公司的地位已经根深叶茂，势力很大，如果老板不站在偏爱和大力支持新业务的立场上，如果马化腾不舍得拿出最大的核心资源扶植微信团队，微信怎么可能一下子爆发出如此巨大的能量？当我们了解了其中的道理，都会感叹：腾讯的战略眼光和执行力的确是强悍的！

我在很多企业跟管理层沟通，培育新业务时，不要在新业务和老板之间设置不必要的管理隔层。为什么强调这一点？因为一个公司里，老板的角色是一个企业家，是最高负责人，他下面的干部多数是职业经理人。前面也讲到过，新业务团队实质上是一个经营型、创业型团队，在职业经理人管理隔层的控制下，新业务很难孵化出来。

新业务领导人需要与老板之间建立直通车的联系，这样的组织框架才意味着公司能拿出资源全力支持新业务。从上面微信起飞的案例，我不难看到，如果没有马化腾、张志东的大力支持，光凭张小龙怎么能去调动那么多重要资源？如果没有老板的亲自扶植，内部老业务的大佬们就会把新业务剿杀了。

综前所述，老板要旗帜鲜明地大力支持新业务，在资源支持上对新业务团队要“偏心眼”。

第十个管理要点，新业务要在“打中练、战中选、跑中调”。新业务团队是新事物，还没有被实践证明过，从起步的小业务做起，团队建设也是一个有待磨练的过程。这是一个在打仗中成长的过程，在这个过程中你要选人、调人，这项工作是高难度的，同时至关重要。新业务领导人如果不能胜任，企业决策层要及时止损，作出调整。即便一时没有更合适的替代人选，你仍然要去找，不胜任的新业务领导要尽早换下。

我在很多公司看到，它们的新业务很长时间起不来，三五年都起不来，公司对新业务团队却没有介入必要的人事调整。这些老板为什么坐视不管呢？他完不成目标，达不到你的预期，把不合适的人放在不能胜任的位置上，他在火上烤，你也在火上烤。

新业务如果在足够的时间窗里做不出成效，只有两个原因，要么业务的方向错了，要么人员配置错了。新业务无力推进时，公司最高层一定要去调这个团队的人事安排。多数的情况不是业务方向的问题，而是团队无法胜任。有开拓新能力的团队，即便开始预设的业务方向和模式有偏差，他们也能在不断的奔跑中去纠错，慢慢地自己把业务方向调过来，就像一个有技术的司机即便行驶在颠簸的山路上，也能灵活掌控，做到有惊无险。新业务起不来，人的因素更大。

因此，新业务团队要不断调整，在调整中，团队才能真正建好。没有那么高明的老板，一眼就能把人看准，一下子就能把团队配备好，没有任何办法能把这件大难事一步做到位。

以上是我们今天分享的主要内容，我主要讲了两个大的方面，一个是商业逻辑，一个是核心团队。商业逻辑需要在实践中有所调整，核心团队也要在打仗当中不断地调整，同时，商业逻辑和核心团队这两者之间还要形成联动。

困扰新业务团队人才配置的主要是三件事，一是找不到人，二是找的人干不成事，三是能干的人留不下。针对企业家们普遍为难的新业务团队建设，以上我一一梳理了建好新业务团队的十个管理上的要点，这也是我从多年服务企业的实践中提炼的经验总结，这些道理看似朴素，它们的背后不仅有丰富企业实践的验证，也包含着把握业务经营与人事管理诸多二元矛盾的哲学思考，希望对大家的创新实践有所助益。今天的主题分享到此结束，谢谢大家！

答疑环节：苗老师回答直播听众的现场提问

提问：苗老师，我在听您的讲座中，感觉老板的支持特别重要。面对非常谨慎的老板，如何争取对新业务的支持呢？

苗兆光：首先，培育新业务是老板的责任。我为什么讲成功孵化新业务，第一个要求就是老板的自我超越？老板如果不自我改变、自我超越，新业务是起不来的。争取老板对新业务的支持，关键一点是让老板对新业务的前景有信心。

中国企业很多老板会动用自己的资源给部下找来一些机会，让干部们各自去做，最后他要看哪一摊业务做出了前景和希望，他会重点加以关注，这是老板们普遍的心态和做法。因此，新业务负责人一定要让老板对自己这块业务建立信心，要积极主动地去管理老板，这是新业务经营者必须具备的沟通技能。

要把老板当作重要的投资人，一个创业者怎么对待投资人，你就怎么对待你的老板。前面我强调了创业者、奋斗者应该把自己的利益列后，所以你也要把自己列在老板之后，老板需要什么，你先要去满足他的心理，这就是经营者和生态合作者的做事原则。不要期待老板对新业务比你更主动，你如何去争取团队的支持，你就怎么去争取老板对你的支持。

提问：新业务初期不产生利润，企业如何评价领头人对企业的贡献？按什么原则对他进行激励？

苗兆光：关于如何构建新业务团队的激励机制，是我下一个专题要展开讲的内容，我在华夏基石“双子星”管理讲坛系列中的这六次课，都围绕着“如何培育新业务”这个大专题。上一次课我讲的是新业务路径的选择，这一次讲的是怎么选人，怎么搭团队，下一次我们专门谈怎么建立新业务团队的机制，讲企业怎样根据不同的业务性质，与新业务团队分享利益，主要讲利益激励机制。

再往后，第四讲我准备讲治理机制，在组织上如何进行架构安排，为新业务提供治理环境。最后一讲，我准备讲公司的文化氛围，以及老业务怎样与新业务互动，我会一个专题一个专题地，围绕培育新业务团队的六大主要方面，跟大家一起深入探讨。这位朋友提出的新业务激励机制问题，我们下一讲再共同讨论。

提问：请教老师关于新团队和老团队的薪资平衡问题。从外面请人，对方要求的薪酬高于老团队怎么办？想发展互联网业务的传统企业常遇到这种问题，请老师解答应如何掌握。

苗兆光：薪酬是一个比较棘手的问题。我们知道，做一个新业务，你不从外面找人是不可能的，因为对新业务体系你原来没有经验，原有体系里找不到合适的人。这个问题我们下个专题会深入展开。

关于薪酬的问题，新业务的收入结构不同于老业务，新业务的特点是现实低收入、未来高预期，老业务的特点是现实高收入、未来平预期，因此企业选人搭团队，对做新业务的人和做老业务的人，选拔标准要有区别。一定有些人希望自己收入比较稳定，另一些人则更希望未来的收入有高预期，他们愿意用今天的低收入去赌明天。后者就是我们要找的创业型人才。

用自己的短板去比别人的长板，这是一种普遍存在的心态，企业应重视对员工的薪酬心理期待进行管理和引导。安于老业务的人通常不想改做新业务，同时，一些做新业务的人难免在心里希望从开始就有较高的收入。如果做创新业务，仍然要求自己得到现实业务的高收入水平时，那么持这样心态的人，严格意义上讲，他不适合来做新业务。对这种思想苗头，管理者要有导向明确的管理和疏导。

我们对照去看在硅谷创业的人，在新业务创业阶段，投资人对新业务团队的要求就是希望他们多拿股权，少拿现金回报，投资人担心的就是创业者过于关注当前回报，而不管未来的效益，那就等于把投资人搁在冰上了。综上所述，如果我们清晰了这样的基本理念，就能对现实情况作出适当调整和选择，除了正确引导，还应作出必要的决断，让真正有创业心态的人去做新业务，在这个方面可以学习华为，把奋斗者与普通劳动者区分开。

实际上，你是很难让一进来就要求高薪待遇的新人完全满意的，企业家要作出取舍，组建真正有创业者心态的业务拓展团队。

提问：从老业务中选的新业务干部，如何取得外来领导的信任？

苗兆光：对这个问题，我是这样想的。新业务的领导如果是从外面来的，明智的做法是用老人做副手，新领导和老人之间的关系不是说老人要取得领导的信任，是两人应建立相互信任，老人如果不全力帮助他，新来的领导干成事的几率很小。新业务需从老的体系里获得资源，老人对新领导来说是很重要的。

对于建立互信的过程，新人和老人都要突破自己的障碍。建立互信对于新人尤为重要，如果老人在新业务团队无法活下去的话，那么新人和公司老板之间也无法达成基本的信任。对于企业内部的老干部来讲，先应该假定新人是能干成事的，如果对这点信得过，就不应对新领导持怀疑态度。在互相信任方面，也许没必要过度担心，因为这是大家一起做事的前提条件，如果连基本信任都没有，就该换领导、换班子了。

有一个典型的例子，前几天华夏基石e洞察平台登了顾家总裁李东来的一篇文章，文中谈到自己是从美的事业部总经理的职位上去到顾家的，顾家也是个家族企业，老板让他来担任总裁。

我们也知道，企业老板搭一个新班子，他不会让跟随自己多年的老干部都流失掉，他会在新班子里放一些老人。少数低水平的外来经理人会排挤班子里的老人，但认知和管理水平过关的像李东来，他一定会善待和善用班子里的老人，因为后者和创始人已有多年的情分。

新来的领导人如果心底无私，一定会让班子里的老人充分了解自己的意图和做法。老人们很可能会时不时跑去给老板报告新业务这边的情况，其实何尝不是一件好事？老板及时了解这边的情况，比如短缺什么资源，这符合新业务团队的需要啊。

总之，在处理老人和新人的工作关系、信任度等问题上，大家还是多去思考能干成事的人会怎么干，不要过多顾虑干不成事的人会怎么想，干不成事的团队会出什么麻烦。如果这个团队干不成事，心不能往一起想，我看那就别干了。

提问：当新业务的市场风口比较持久时，如何规划当下业务的发展？

苗兆光：这是一个特别大的问题。这个系列讲座的主题是“寻找企业的第二增长极”，主要讨论的就是新业务的增长，企业里要把业务按老业务、新业务作一个区分。

上一讲我们讲了企业寻找新增长极的十个路径，其中很多办法是与老业务密切相关的。比如通过把老业务的能力和资源发挥到极致，从而拓展新业务空间，顺着老业务尚未充分拓展的场景去建立新增长极。又如我们讲到，在老业务的客户群体里，通过提升客户价值去做更多的新业务。又比如，上一讲演绎的新增长极十大路径的最后一条，我们还讲了如何通过单纯地激活内部的创新创业潜力，从而获得新的业务增量。很多企业已经有这样的成功先例，在业务形态和组织架构基本不变的情况下，纯粹靠激活内部，就能获得新的增长极。

上一讲在这个方面已经作了很多展开的讨论，建议提问的朋友可以再去听一听，在本月20号前，这个直播系列过往的讲座音频都可以免费回看学习。

提问：新业务完全由老人兼职来做是否可取？

苗兆光：我在前面谈了一个思想，即新业务团队里可以有兼职的企业老人，实际上这是一种灰度的做法。我不建议新业务完全由老人兼职来完成，为什么？之所以是新业务，一定跟老业务有很大不同，不同的业务要有不同的做法。人们做事情常存在一种局限性，那就是我们总希望把事情简单化，遇到不同的问题，总希望一种方法就能处理好不同的事情。

回到兼职干部全权负责新业务这个假设，他的问题是很有可能用一种方式管两种业务，出于人做事情的常情，他通常不希望把两个职责弄得太复杂。企业里老业务盘子大，新业务盘子小，因为管理者存在对过去路径依赖的惯性，常出现的一个管理误区就是把新业务管理不适当地简化了。

我在前面谈到新业务团队配备老人副手的好处，出发点是让老业务的资源孵化新业务，意思是希望老人副手能够把大半个屁股坐在老业务上，用他能调动的资源扶持新业务，帮助难度更高的新业务上马，走好关键的发育期。概言之，针对这位朋友的提问，我的态度是不赞成让一个兼职老干部全权领导新业务。

提问：如何把握新业务的发展节奏，请问有什么原则和方法吗？

苗兆光：掌控业务发展的节奏，是企业管理最难的一部分。任正非讲高层要讲灰度，把握灰度是高层的事，灰度这个概念对基层员工来讲太复杂，他们不需要去关注。

业务节奏其实就是一个灰度的问题，快了不行，慢了也不行。当大风口快速到来，如果慢半拍，别人就把你的市场灭掉了，就像前面我讲到华米科技初期竞争外卖市场的失败。我最近见了一个保险企业创业公司老板，这是个特别牛的人，他跟我谈保险业一定会走的大方向，并认准这是必然的趋势，但是，他不知道应该用什么节奏去发展新业务。

这是一个高难度的问题。我们首先可以掌握好几个维度。做好新业务的第一个优先维度，即必须有一个明确的认知：新业务的发展速度不是由内部决定的，而是由外部决定，新业务发展的机遇取决于外部行业机会窗的大小。尤其现在互联网行业这些需要基础设施实力的新业务，这是赢家通吃的年代，新业务机会窗关闭前，企业必须把自己推到一定的规模上去。

为了迅速铺开规模，互联网新创企业必须整合资源，这就是为什么这类创业企业的老板很难自己完全控股，这个行业必须保持很高的发展速度，不然做不起来，这就需要把股权释放出去，以吸收需要的资金。互联网公司创始人通常都至少要把股权让渡出去20%，然后用代持的方式继续控制企业。

机会窗打开时，要迅速整合资源，全力扩展，这是传统企业需要向互联网初创企业学习的地方。传统企业通常把控制看得比机会更重要，所有企业再拓展新业务时，都应该明确一个战略的大前提，即布局业务的节奏首先要考虑外部形势的需求。以小米为例，如果它不是从2010年就开始做手机，如果不用快速扩张的打法争夺市场，而是按部就班用传统企业的节奏做手机业务，放慢发展速度，反而做不出七百亿的成绩，更不要说创造八年时间就冲进世界五百强的奇迹。

总而言之，布局新业务的节奏应该由外部来决定，没必要闭门造车般从内部去反复论证。一些企业布局新业务惯于从自己的小战略出发，照老的想法去架构业务，这方面失败的例子很多。

第二个要点，如果某个业务外部的风口期比较长，外部环境比较缓和，这种情况下，企业要保持好不同业务之间的战略平衡。前面第一讲我简单介绍了麦肯锡学者提出的“业务三层面模型”，新业务是需要老业务输血的，这里需要把握的一个原则是量入为出。

在新业务不能做到自融资（即新业务已经有了清晰框架和光明前景，投资人愿意往里投钱了）之前，新业务还需要老业务来输血，这时候明智的扩张节奏是：你能给新业务导入多少资源，你的业务步子就迈多大。总之，把握好新业务的扩展节奏，我认为以上所述，是两个最重要的原则。

今天的答疑互动到此，感谢朋友们的参与，期待下一次讲座的相聚！

（整理 / 编辑：杨晓梅）