统计数据表明，30%的家族企业传三代，3%的家族企业传四代。无论是在中国还是欧美，家族企业都是具有极大的普遍意义的存在，而家族企业的传承也是许多企业都会面临的问题。现在的接二代大多分为三种：1.想要接班但能力不足；2.有能力，但对父辈的事业没兴趣，想要另起炉灶；3.对开创事业没兴趣，只想要过好自己的生活。真正自己有想法也有能力去接父辈班的少之又少。家族企业到底如何传承？

 

01

 

家族企业的痛与伤

 

1984年是中国公司元年，新一代民营企业崛起。36年后的今天，这一代企业正面临“接班考验”。如何找到能让企业长青的接班人，如何创造让公司壮大的治理结构，如何破解“富不过三代”的魔咒，是他们最焦心的问题。

 

家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态,在世界经济中有着举足轻重的地位。有很多我们耳熟能详的知名企业都是家族企业，如沃尔玛、玛氏、三星、台塑等。美国学者克林·盖尔西克认为，即便是最保守的估计，由家族所有或者经营的企业也占世界企业总数的65%到80%，全世界500强中有40%是由家族所有或者经营。根据麦肯锡的统计，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中仅有30%的企业可以传承到第三代。研究显示，美国家族企业在第二代的存活率只有30%，到第三代就只有12%，能传承到第四代以后的只有3%。而中国企业马上就要迎来第一次传承，据《新财富》统计，中国目前的上市公司中有家族企业700多家，仅仅有60家从一代交到二代，大多数家族企业在未来5~10年内，都会面临接班和传承的问题。

 

春节期间偶遇一个几年未见的好朋友，他是位优秀的职业经理人，在我的记忆中一直是意气风发、志得意满的成功人士，但是这次他的精气神与我的记忆有了很大的反差。经过交流了解到，他在深圳一家民营企业，跟随老板数十年，分到了一些股权。老板是一个女强人，早年离异，自己孤身带一个儿子艰苦创业，历经数年艰苦打下偌大一片江山，企业有了一定规模，儿子也送出国读书了。老板雄心勃勃带着一众跟随自己打拼的经理人准备冲刺上市，所有经理人都在奔着敲钟的目的全力以赴。就在这个时候，老板的儿子毕业了，老板满心欢悦准备让儿子接掌这片“江山”，没想到儿子一口就回绝了她的要求，宁愿做个自由经理人，还直接去了一家香港机构做会计师。这下老板懵了，心想自己辛辛苦苦这么拼命就是为了给儿子，儿子竟然不爱江山爱自由，那自己的努力和奋斗还有啥意义？目标没有了，老板一下就熄火了，公司上市的步伐戛然而止，所有的职业经理人也被这种急刹车给轰倒了，无所适从。

 

这种情况其实并不罕见，如宗申集团的左宗申，儿子喜欢做演员，女儿喜欢休闲浪漫的生活方式，且都无意接班。80、90后的这一代，成长的时代和环境不同，想法也非常不同，不敢、不愿或者不能成为创二代，只想或者只能做个富二代，还有一些有想法的，不愿意站在父辈的肩膀上，宁愿自己去做创一代，例如王思聪，多次表达自己不愿意去万达接班，王健林只好给他一笔资金，让他自己先去完成一个小目标。

 

在2015年发布的《中国家族企业传承报告》中，明确表示愿意接班的二代仅占调查样本的40%，而有15%明确表示不愿意接班，另有45%对于接班的态度尚不明确。

 

综合来看，接二代主要有三种典型的问题：第一，有意愿没能力，有压力没信心，想接接不了；第二，有想法不想干，不适应或者不认同上辈人的经营方式和管理方法，想另起炉灶而非考虑接班；第三，没意愿没兴趣，有自己的兴趣爱好与生活方式，不喜欢承担压力和责任，对接班没兴趣。

 

家族企业的传承是一个世界性的管理命题。相比于欧美和日本，中国的家族企业传承还是一个新课题，虽然中外企业所处的社会文化、法律环境各不相同，但是通过对比研究，可以对我们国内的家族企业传承提供很好的借鉴。

 

在此对比国内外的一些企业的好的实践，从家族治理、股权治理以及企业治理三个维度，选择国内外不同的典型案例与处理方式来做个交流，尝试给大家提供一些家族企业传承的建议、设计方法与工具，以供大家借鉴。

 

02

如何定义家族企业？

 

首先澄清一下家族企业的相关概念以及特点，以便形成一个清晰的思维架构。

 

第一，什么是家族？这里谈到的家族与中国传统意义上的家族是不一样的概念。严格来说,新中国成立以后,传统的家族基本上都已经被消灭了,至少是在名义上。过去的家族其实是宗族的概念,源自于过去的部落和门阀。一个宗族是以家长制为核心，以血缘关系为纽带的特殊社会体制，通常表现为一个姓氏构成的居住聚落。一个宗族可以包括很多家族。

 

简单而言，宗族或者家族具有这么几个特点：1.同姓同宗，血缘是主要的纽带，当然也有不是同祖，后来融入的；2.有宗祠或者祠堂，供全族共同祭祀祖先的地方；3.有完整的传承记录，也就是记录宗族历史的族谱，族谱是重要的身份特征，是家族认同的重要依据；4.有家族家规和家训；5.有族长和族中辈分威望比较高的老人，代表家族处理对内对外的事务。

 

近年来很多富商在重建家族，修族谱，续亲情，建宗祠，尤其是在南方非常普遍，包括国家也在号召全社会修家风家训，让小朋友画根脉图，都是一种对传统的回归。

 

我们这里谈的家族概念，是基于中国家族企业发展的背景和视角，以创一代家庭为主体的亲属集合，是建立事业和财富的基础上的组合，主要体现在家族成员与企业的关系，落脚点在企业，对家族本身的规范并没有过多的界定。因为建国以后，中国传统的家族体系已经被打破了。所谓的家族企业，大多是创业初期或者早期全家老小齐动员，在企业内部任职， 但是企业的所有权并不是家族所有。

 

第二，家族企业的三个标准。这是家族企业传承治理专家范博宏教授提出的。第一个标准是股权结构，也就是股权的集中度，股权集中度越高，就比较适合被称为家族企业；第二个标准是家族参与企业经营的程度，家族成员参与的程度越高，对企业经营的影响力越大，就越符合家族企业特征，类似我们说的实际控制；第三个标准，也是最严谨的家族企业定义，企业是否在家族内传承，也就是是否按照家族成员来延续企业传承的路径，如果一直都是由家族成员来传承，那么就满足最严谨的家族企业定义，下图中BCD都是典型的家族企业。

 

 

中国第一代民营企业很多都是家族企业，创业之初，都是全家人一起上阵，但是也带来了管理上的很多问题。在90年代的管理深化过程中，很多企业都有过去家族化经营的阵痛，就是将家族成员退出企业，置换成职业经理人。新东方的俞敏洪就讲过自己驱除家人的经历，但是在控制权上，还是家族在掌握，因此并没有改变企业的性质。其实现在很多企业老板仍然是家国不分，家财与公财混用，很多家族成员在企业内部的身份混搭、错位，在家谈工作，把家人关系当员工关系处理——家长制；在企业顾亲情，把员工关系当家庭关系处理，造成了实际上的一国两制，多重规则，企业伦理模糊。

 

第三，家族企业系统的特点。企业的规则是理性，讲规则；家族的规则是感性，讲感情。家族企业实践中，老板娘管财务的公司，往往是双头领导，员工经常不知道到底该听谁的，夫妻怄气，员工遭殃。如果是家里就不一样了，家人在一起是建立在情感基础上的和谐，矛盾与冲突大多跟立场和思维有关系。在家里讲理性讲道理的，离婚率肯定高。

 

家族企业实际上是由两个相互重叠的子系统组成的——家族和企业。这两个子系统分别有各自的行为特点、身份规则、价值体系和组织结构，问题产生的原因就是同一个个体必须同时履行两个“环”的规则。

 

 

上图三环模型是个经典的研究模型，将家族企业这一系统描述为三个相互独立而又相互重叠的三个子系统：企业、所有权和家庭，相互重叠交错，形成了7个区域。这个模型可以帮助我们透彻地了解家族企业的复杂关系，从表面看到本质。

 

实际上，家族企业的复杂之处就是要处理好企业和家族这两个大的利害相关集体，因此家族企业的治理和激励跟一般的企业有所不同。如果处理不当，就很可能上演豪门恩怨，影响组织的健康。

 

03

中国式传承：另起炉灶、女承父业、私企立宪、去家族化

 

• 案例1：另起炉灶

 

在中国历史上，其实有很多帝国与家业传承的案例，有很多对我们今天的课题也非常有借鉴意义，有很多家族也在遵循这种传统，尤其是台湾和香港地区。但是在新的历史时期，新的社会和法律环境下，家族企业的基业发展面临很多新的问题，很多传承的路径都不太适用了，甚至很多传承方式都永远中断了。再完美的传承设计，也要与时俱进，否则必然会导致失败。

 

现在很多富二代不愿意接班，觉得老一辈的实业生意太苦，都想去做投资做金融，或者想另起炉灶做其他的生意。据我了解这种想法还是非常普遍的，尤其是海外学成归来的二代。当然这里面风险也很大，中国第一个因继承大笔财富而上榜的山西海鑫钢铁集团第二代董事长李兆会，网传其热衷资本运作，不喜实业，最后集团破产重整。

 

方太集团是家族企业传承的典型案例，茅理翔先生还把企业接班人做成了一项事业。2006年茅先生在66岁的时候创办了中国第一家接班人学校，研究和传播家族企业传承，并且自称为自己的第三次创业。在传统家族管理和现代经理人制度之间，茅理翔摸索出一套“现代家族企业”的管理体系。从某种程度来说，他正在扮演中国家族企业接班人的“教父”的角色。

 

其实一开始，茅忠群并不愿意接班的，1994年他从上海交通大学硕士毕业，优等生的他对人生原本另有规划，希望去美国读博，但父亲茅理翔希望他在家里帮忙。

 

回忆起那段时光，茅理翔说，“家里希望他回来帮忙，毕业后有半年的时间他没表态。”第一代的企业家把生活都献给了创业，茅理翔和夫人没日没夜地工作，有时要工作到晚上3点钟才下班，父母感动了茅忠群，他同意了接班，但提出了三个条件：不要接“打火枪”的班，要重新创业；不要老厂里的人；要离开乡下，把厂迁到开发区。

 

父亲茅理翔作为创一代，在当年经营的飞翔集团威望很高，很多人都是跟着他父亲一起打拼天下的老人，而茅忠群并不想在父亲的基础上继续点火枪，而是想另起炉灶做抽油烟机项目。战略的不一致，管理风格的差异，以及用人上的矛盾，引发了父子之间极大的冲突，最后还是茅忠群的母亲亲自出马，劝通了茅理翔，最终才有了方太。如今方太集团在茅忠群的带领下已经成为中国高端厨电的领导者，而飞翔则继续做点火枪，创业元老还继续留在老飞翔。新业务、新团队、新机制，通过分灶吃饭，解决了人员文化和利益的冲突。

 

茅理翔说，他和茅忠群体现着两代人的风格不同。他是第一次创业，亲历亲为，因此带着强烈的个人管理风格，而茅忠群则倾向于管理创新，相信团队的力量。工科出身的茅忠群后来在中欧读过EMBA，到清华补了哲学，又到北大学了国学。他把国学的思路带到方太的日常管理中，希望另辟中国式管理。方太的一楼有一间孔子堂，员工被要求每天早上要读三字经和弟子规，茅理翔的家业长青授课也选择在此。一个有趣的细节是，茅理翔通常会站在方太大门口目送来访者离去，这是儒家习惯在这家公司的最直观体现。所以，有文化治理公司，效果确实不一样。

 

茅理翔曾经用9个字概括如何让儿子茅忠群接手家族企业：带三年，帮三年，看三年。茅氏父子用了9年实现了完美接班。

 

创业的第一个三年（1996-1998），茅理翔首先交出的是产品的研发权，茅忠群是工科生，对油烟机产品轻车熟路，他提出生产适合国人烹饪习惯的油烟机，产品得到了市场的接纳。

 

第二个三年（1999-2001），茅理翔试着把营销权交给了儿子，1997年时宏观经济开始急转直下，茅忠群果断开始了营销方式的革新。他招聘了大批有现代营销经验的人才，建立了星罗棋布的销售网络，还在电视上进行铺天盖地的广告宣传，广告效应带动了销售的大幅提升。

 

第三个三年（2002-2005），茅理翔放下了全部的管理，甚至缺席日常例会，他把企业的事交给儿子，自己投入家族企业的研究事业。

 

退出实业经营的茅理翔着眼于摸索企业的中国式管理方式，在全国各地讲授家族企业的传承之道，提出了很多源于实践接地气的观点：家族控股三段论、股权明晰的口袋论、家族企业变革及元老安置等。在企业治理方面也提出来很好的解决办法，尤其是在接班人培养和家族传承方面更是总结了一套行之有效的方法论。

 

中国成功民营企业家的第二代，现在有相当一部分人在海外受过挺好的教育，眼界也很开阔，很国际化，跟老一辈的思维完全不一样。互联网新锐公司有利网是另外一个典型的例子。有利网联合创始人任用是先声药业董事长任晋生的儿子，2007年赴英国留学，就读于伦敦大学学习生物化学。2012年，与刘雁南、吴逸然创立互联网金融理财平台有利网，并担任董事长。

 

他的行业选择跟父辈完全不一样，所做的P2P行业非常火，是目前中国最热门的行业。相对于父辈原来的传统行业，他们做的事情非常新。任用说，我最早选择这样一个行业创业的初衷，并不是为了要去延续我父亲的梦想，延续他对事业的预期，可能更多的还是跟我个人有关的。所以，对于这类二代，我更愿意称他们为创一代，因为他们开创的是一个新领域，而不仅仅是在父辈基础上的延续。

 

他觉得在过往的三、四年左右创业经历中，的的确确用到了他父亲过去不管是成功还是失败的很多经验。有人说这是遗传，但实际上，从这个维度看也是一种传承，不是事业的传承，而是一种文化、精神层面或者理想层面的延续。

 

这些人不是从继承父辈财富中享受生活，而是想更努力的开创自己新的事业。传承背后更多的是精神。从这个角度而言，事业是谁来传承，并不重要了，只要家还在，魂还在，精神还在，这才是最有意义的。

 

• 案例2：女承父业的花木兰

 

接下来的案例对象都是曾经的首富之女，分别是娃哈哈的宗馥莉，碧桂园的杨惠妍，新希望的刘畅。

 

中国历史上的接班制度有一个基本规则：立嫡以长不以贤，立子以贵不以长。所以，封建帝王的大业传承有时候要靠运气，因为太子是否贤良，是否能胜任国君，是具有偶然性的，但是身份却是先天的。清王朝在接班人的选择上大胆改革、推陈出新，有汗位推举制、嫡长子继承制、先皇遗嘱制、秘密立储、隔代指定等等，在一定程度上延长了清王朝的寿命。

 

新中国计划生育政策限制了很多企业家选择二代的机会，社会的观念也在改变，越来越多的女性二代登台，挑战并彻底颠覆了传男不传女的传统，引起公众更多的关注。这三家企业的接班人有一些共同的特点：第一，都有海外学习的背景；第二，都是80后；第三，都曾经在家族企业里任职历练，已经完成股权交接，父辈在逐渐退居二线。

 

可以看出，继任的角色培养是经过预先设计，例如教育和社交，最后经过职业历练，在父辈的帮扶下逐步走向顶峰。刘永好更是煞费苦心，请来了著名的管理专家陈春花教授，在女儿接班之际，搭建了一个联席的顶层架构，殷切之心可见一斑。创业容易守业难，女性接班人或许更能在守成上发挥更大的能力。

 

以上案例，从家族事业传承与发展的角度进行了分析，重点分享了创二代的模式，也就是接二代是在父辈现有的事业基础上，接过了家族的接力棒，在父辈的影响下，积极的探索中西结合的管理模式。这些都是非常有积极借鉴意义的。

 

对案例1和2做一个简单的小结和回顾：

 

1.股权架构

 

股权是控制权的基础，股权治理也是一切的根本。中国有史以来就有分家的习惯，子女长大了，就分家，所以很多矛盾和问题都是分家带来的，周朝的诸侯分封制最后导致了分裂，现在很多家庭也是分着分着家就散了，所以股权的分配和传承是家族企业治理的核心。

 

茅理翔先生曾经提过一个口袋论的股权解决思路。他把飞翔交给了女儿，和儿子创立了方太，把一个口袋变成了两个口袋，相互参股，谁主导谁占大头，肉还在自家锅里。从国内外的各种案例看，尽早的明晰产权是一个明智的方法，这样无论是主动的分立，还是被动的裂变，都能避免内耗。希望集团的刘氏兄弟第一次分家就是发现问题后主动分立，而方太相当于在原有事业基础上进行了二次创业，主动的裂变，也是一个非常好的模式。最后一种就是通过创一代的影响与资源，帮助二代进行再次创业，另辟空间，就像任用一样，也许将来任用会回归家族，但是家族的事业空间无形中被扩展了。

 

按照家族的发展看，成员的不断扩大是一个趋势，也就意味着股权有分散的可能性，这样传承三代以上，股权的分散性就有可能导致家族的控制权下降，甚至有丧失的风险。因此，家族企业的治理、传承与发展，股权的规划都是重中之重。

 

另外，在当今时代股权激励已经成为企业激励的重要手段，如何从股权结构角度去同时解决控制权和利益分配，解决家族与经理人之间的关系，是非常重要的一个课题。保持家族企业的控制和传承，至少有两个原则：

第一，家族仍绝对或者相对控股，不能低于35%；

第二，家族成员中接班人股权占多数。

 

当下的法律环境下，以上两条是本质上的原则，当然要满足这两个原则，其实也有很多新的方式和方法，在后面的案例里面将会做些介绍。

 

2.继任人的选择与培养

 

从家族成员继任家族企业的传承路径上看，无论是儿子，还是女儿，接任家族事业的路径与过程，大部分都被父辈精心设计过，带三年，帮三年，看三年，茅理翔先生总结的三段论基本上符合这套传承套路。

 

但是目前这种基于血缘关系的传承模式，子女的数量与能力成为最大的约束，也带来了最大的不确定性。例如家族的治理，家族成员虽然有血缘的纽带，但是并不天然是一致行动人，甚至很多时候，都是从内部决裂的，因此，家族企业的治理与传承，首先是家族自身的治理与传承。

 

• 案例3：私企立宪

 

这里介绍的模式是一种另类的治理与传承。公司名字叫大午农牧集团，主角是公司的创始人孙大午先生，大午集团董事长，保定人大代表。孙大午也是一位传奇人物，曾经被指向三千多户农民借款达一亿八千多万元，因此获刑入狱。他提出的私企立宪引起了学术界广泛关注。

 

事情的原由还是因为那场官司，公司群龙无首，引发了巨大的危机。孙大午意识到接班人的问题，经过思考与探索，在英国的君主立宪制启发下，将企业管理方面的决策权、经营权、监督权三权分立。企业所有权整体传承并且不得干预企业决策与经营管理，落实职工民主参与的“私企立宪制”公司治理模式于2004年在大午农牧集团落地，正式开始了孙大午先生的“君主立宪”“劳资共和”的实践。从其组织治理架构看，是融合了中国的集体制、西方的议会制、甚至是乌托邦式的理想等组织治理智慧。大午集团到现在为止，仍处在争议中，这里的分享，意在从中吸收一些对家族企业具有共性的价值。

 

我们先来了解下什么是私企立宪制。按照孙大午先生的提法，可以用六个字总结：私有、公治、共享。即财产私有、权力公有、劳动成果共享。

 

第一，在股权上，坚持不量化分割股权。因为社会和家族结构乃至个人都处于不断变化之中，因此产权需要的是整体传承，不分割是他一直坚持的传承想法。“不分股，不传权”确保企业的完整性；企业的董事平均两年选一次，董事长四年选一次，让有能力的人带领公司发展；同时通过孙氏家族津贴分配，确保了所有家族成员的生活无忧。

 

第二，通过“三权分立”让“所有权、决策权、经营权”分开，各司其职进行企业管理。董事会有决策权，但没有执行权和所有权；理事会有执行权，但没有决策权和所有权；监事会有所有权，但没有决策权和经营权。

 

第三，全员共享。“工人需要福利，干部需要奖励。”大午集团实行全员社保和内保退休制度。其中，退休制度：大午集团的2000名工人，保证工作15年，每个月500元，每年累计增长80元工资；工作到了20年，变成每年递增100元，以此类推。对于退休的时间，员工可以自己选择。大午集团还有医疗、教育、住房的相关福利，通过这种方式，达到工人、工会、企业三者之间的相互绑定。

 

第四，继任人的选择——公共治理。以分权和选举的形式，选出企业的决策者，即董事会。所以大午集团的董事会的组成不是按照股份选出来的，而是按照选举票数产生的。董事会由民主选举产生，董事长任期为4年。选举规则是进厂1年可以竞选董事长，进厂10年以上具有投票权。这个制度的目的是鼓励有能力的人，有能力的人只要进入大午集团一年就有被选择权，就可以竞争董事长。而有10年工龄的员工才有投票权，是因为这一群体对企业有感情，忠诚度高，会以对企业对自己负责任的态度去投票。

 

大午集团的家族委员会由工会的主席、财务总监等人组成监事会，并对企业的财权、董事会和理事会进行监督，同时不干涉他们的经营和决策权。换言之，谁当家谁就是老板，而不是谁是老板谁当家。家族的角色是行使监督权，如果不称职，可以弹劾。

 

孙大午的改革本质上还是力图维护家族的所有权，同时又把董事会的决策权定义为公权力，通过员工民主选举而不是拥有股份数量来选拔董事成员。决策权与利益分配权分离，一方面保证了有能者上位，一方面也可以最大限度的保护家族的核心利益，所以更像是一种企业版本的君主立宪制。不量化分配股权，把家族作为一个利益整体，这在一定程度上维持了家族的特殊“皇室”地位以及利益保障。并且通过分享治理权与利益分配权，希望能达到一种共治共享平衡。

 

我认为，这种模式是一种有益的探索，在某些方面很好的借鉴了西方成熟的经验，但是政治机制与企业机制运作起来有很大的不同，制度建设上还有很多不完善的地方，目前的组织体系还是以创始人的个人权威、魅力和股权的控制力在支撑运行，组织的扩张性和开放性受到很大的限制。虽然有创新的亮点，但是这种模式没有被广泛的复制，也说明了制度本身的一些限制。其实有些方式在西方已经有了一些成熟的工具可以解决，我们在下面的案例中介绍。但是总的来说，大午集团的私企立宪模式是一种家族企业治理传承新的探索，现在仍然在迭代和完善中。我们也期待大午集团的突破和创新。

 

• 案例4：去家族化

 

我们刚刚探讨的典型的成员继承的实际管理模式，在股权上是强调控制，继任人的选择一般以血缘关系为依据，并且按照如“实习—轮岗—部门负责人—副总经理—总经理—董事长”的传统接班路径。

 

接下来探讨的是另外一种职业经理人的模式。相比前面几个案例，这种模式更为深化和市场化，也算是一种典型的发展模式，即引入外部职业经理人负责家族企业的经管和管理，家族企业的所有权归家族成员，或通过成立金融控股公司等金融资本控制家族企业的所有权，即家族企业所有权与经营管理权分离的虚拟管理传承方式。

 

典型的案例就是美的。美的集团创始人何享健之子经营一家金融控股公司，何享健在2014年将家族企业交给职业经理人经营管理。为实现由“经济人”向“社会人”的转变，何享健在交班之后便以个人名义成立慈善基金会，旨在为社会公益慈善服务。（慈善基金会其实是一种非常成熟的传承方式，在国外非常普遍，例如比尔盖茨、巴菲特就在用，可以预见未来会被很多家族企业采用）

 

“美的模式”对于第一代民营企业家或具借鉴意义。一方面，家族企业重用职业经理人；另一方面，以“体外模式”培养接班人，将家与国分开，家族传承和企业长青均得以实现并互相促进。

 

美的是家族企业中最具市场化的公司，早在1997年，通过事业部制的改革，建立股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式，并大批引入职业经理人，通过利益机制把元老逐渐退出，置换了一大批新鲜血液，使美的走上了职业经理人治理的道路。

 

我们重点关注下，美的模式中，何享健如何解决股权结构的问题。实现控制权的有效武器就是高度集中的股权，何氏家族主要通过美的集团控股美的电器。股权过于稀释将使何享健无法完全掌控经理人，失去对企业战略方向和重大决策的掌控。为了巩固第一大股东的地位，何享健从2006年2月23日起，先后8次通过协议受让或在二级市场上增持美的股票，控股比例一直未低于40%，实现了股权的高度集中。

 

第二，监督权。何享健不断完善董事会的监督和咨询职能。在任命方洪波掌舵的同时，提拔了两位深受其信赖的副董事长。在美的电器新的6位内部董事构成中，有3位同时来自美的集团，几乎都是从美的电器股改开始就跟随何享健的亲密部属，而且和方洪波不曾有过上下级关系。不难看出，何享健意图在董事会内部制造一种均衡，这样的安排以辅佐为名，行监督之实，在董事会内部意见无法统一的时候，方洪波个人也只有一票而已，可以有效避免其做出侵害大股东利益的行为。在这样的董事会安排下，何享健才放心大胆地把美的交给职业经理人来打理。

 

第三，职业经理人的激励。高管持股对于促使经理人目标与大股东利益一致将起到重要作用。薪酬丰厚、绩效分红方面，美的是一点都不吝于分享的。

 

第三，家族人员的培养。“去家族化”管理并不等于减弱对企业的控制，美的依然是符合传统意义的家族控股企业。虽然何享健没有让家族成员继任企业的董事长，甚至没有让何剑锋进入美的集团工作，但是并没有放弃在家族企业集团外培养家族接班人。

 

近来，美的宣布放弃“年销售额5年后突破2000亿元”的目标，改为打造品牌与质量。联系到之前提到的何剑锋多年“体外”打拼后终入董事会的事实，或许“美的模式”这一非典型的家族企业传承方式对于第一代民营企业家们具有借鉴意义。一方面，家族企业重用职业经理人，通过组织架构的改革与公司治理机制的优化来加强企业建设，为企业长青打下良好的制度性基础；另一方面，通过家族企业之外的平台，以“体外模式”培养接班人，锻造其独当一面的能力，充分继承全面的领导魅力和管理能力等无形资产，为日后顺利交班打好基础。这样，家族传承和企业长青发展得以和谐地达成并互相促进。

 

所以，还有一些接二代目前不愿意接班的，美的的职业经理人接班机制是一个很好的借鉴对象。但是也要事先在内部治理机制上做好充分的准备，否则也许会弄巧成拙，一不小心引狼入室，被人颠覆了。宗申集团的左宗申就遇到儿子和女儿都不愿意接班的尴尬，据传，虽然近期女儿有松动的可能，但是仍然具有不确定的风险，左宗申正在做着混改的准备，寻找新的事业合伙人,一颗红心两手准备。

 

04

日本企业的传承：儒家文化、匠人风格、财团组织、“业”宗教伦理、单独继承制

 

历史上，拥有百年企业最多的不是欧美，而是日本，日本创业100年以上的企业有五万家，200年以上的超过3000家，最悠久的金刚组至今已经1400多年。2006 年发布的《胡润全球最古老的家族企业榜》中，第一、二名均是日本家族企业，距今都有1000 多年历史。王涛老师在研究中发现，日本企业相对其他国家而言，具有以下九个特质：深受儒家思想影响、匠人文化、宗教信仰文化、劳资关系相对扁平、以商社为核心的财团组织、终身雇佣制、单独继承制、弹劾制、婿养子制度。为什么日本企业能够经久不衰，是值得我们研究和思考的问题。

 

荷兰壳牌石油的董事德赫斯，也就是“学习型组织”这个概念的提出者，他认为，企业可以长寿有四条经验：

 

1.企业要对环境的变化非常敏感、非常敏锐，也就是说能够很快地适应整个环境的变化。（适应性，企业具有对市场的自适应能力）

 

2.整个企业要有高度的凝聚力和认同感。（文化凝聚力）

 

3.公司的财务策略要比较保守。不仅仅是公司在创业早期信誉不足贷不到款，更多的是到了企业成熟之后，也不会盲目地扩张，他认为，保守的财务策略，是一个企业成长、成熟的首要条件。（财务保守）

 

4.要有较高的包容度，也就是说企业的总裁和员工之间的关系，包容性要非常强。（和谐的劳资关系）

 

这几条全球性的经验，实际上与日本企业的做法非常相符的。

 

第一，儒家文化背景。日本这个民族跟中国在历史上渊源很深，文化上十分相近，日本国内非常尊崇儒家文化，甚至说，如今中国传统的儒家文化，日本比中国传承的要更好。日本近代的商业传奇人物涩泽荣一影响力非常大，他写的一本书叫《<论语>与算盘》，将儒家文化融入到企业经营哲学中，到现在还在影响当代企业家。稻盛和夫就是其中最有名的企业家之一，他毫不隐晦儒家文化对他经营理念的影响。这种认知与国内很多老板去学国学，装弄门面的大不相同。基于儒家思想的企业文化，在企业内部员工深耕的结果，就是构建了企业与员工之间和谐的共同体关系，大大提高了企业的稳定性，从这个角度说，日本企业的组织有机化比较高。所谓内圣外王。

 

第二，日本的匠人风格。日本金刚组有1400多年历史了，外界对金刚组延续1400年的历史非常好奇，希望了解金刚组的长寿秘诀。对此，金刚组第40代堂主金刚正和说：“我们公司能生存这么久其实没有什么秘密。正如我常说的，坚持最最基本的业务对公司来说非常重要。”金刚正和认为，无论是经济繁荣还是衰退，专一于自己的核心业务永远是生存之道。这种企业精神赋予了每个成员使命感，所以才能坚持做一件事情，世代埋头做好一件事情，追求极致。即使在泡沫经济时期，他们也能够做到坚守本业，不会随意涉足与公司本业无关的领域。日本企业很多规模并不大，那种小而美的公司，一个家族一个小店都能几代传下去，从不轻易去扩张，更在乎如何能活得久，而不是短期的活得好。

 

第三，以综合商社为核心的财团组织，通过复杂的交叉持股和产权纽带，形成了网状的组织体系。这种综合商社通过链接银行、企业集团，形成了一个统一的利益群体，财团形成更进一步保护产业和培育新产业链，通过产业链把企业培育起来。实行终身雇佣制，把人积淀下来，所有技术积累最终积累在人的身上。因此，综合商社为组织的稳定夯实了坚实的基础。

 

第四，日本企业的宗教伦理。日本自古代以来就相信“业”是神的赐物，是以天皇这个“半人神”的名义授予的，是“社会和自然的信托”之物。因此“业”的繁荣、发展和“无误”地永续传承，是家主的重要职责。

 

神道的万物之神对“共同体”和“共同职业”的保护和佛教拯救“个人灵魂”，主张“万物皆空”的信仰共同构成了日本宗教伦理。家族企业非个人私有的财产，它是自然界和社会的赐物，受神的保护，业主只是先祖传下来的“业”的管理者。业主信仰佛教的“万物皆空”，在理念上没有把它完全据为一己所有。

 

从现在企业董事和高管与员工的工资比例也可佐证这一企业理念。例如现在日本企业董事的薪资大约是一般员工平均薪资6至10倍；在大企业中，主管级人员的薪资和红利合在一起是一般员工的2.5倍，自70年代以来几乎没什么变化。与此相对的是，2000年美国的首席执行官(CEO)年度所得为一般员工平均薪资的531倍。这就是日本“企业属于最重要的利害关系人，也就是全体员工”的企业理念的具体体现。只有在这样的理念下，企业才可能实行“终身雇佣制”，企业的繁荣就是全体员工的繁荣，雇员也才会因此不会出现“吃大锅饭”的现象。

 

所以在日本的企业里雇员忠诚的不是雇主个人，而是忠诚于他们共同的“事业”，人们参拜神社，祈祷神保护的也是企业共同的利益。这就是日本的企业精神和企业理念的文化理据。雇员在企业中得到人文关怀，并把企业看作自己“归属”的实体，参与其间可能参与的事务，共同去谋求自己所归属的企业繁荣。

 

第五，单独继承制加养子制度。在家庭财产继承制度方面，日本是单独继承制，家族事业只会传给后代中的一位成员，其他人则自谋生路。值得注意的是，日本的继承制度与中国传统的“嫡长子继承制”不同，家产并不天经地义地传给大儿子，而是传给家长选定的那一位继承人。

 

为了避免家族内兄弟相争反目成仇，也为保证财产不会因为诸子均分，而分化缩小导致破产，住友家共计17代继承人的单子传承，为我们提供了一个华人家族文化以外的，由单子直系传递的另类继承模式。

 

当家主无法主导企业正常发展，管家和掌柜的可以“追放”，即“弹劾”家主。另一方面如果家主无后或儿孙无能继承家业时，就会寻找一个能干的甚至无血缘关系的养子或婿养子来继承家业。住友家17代继承人中就有两代是养子继承，一是第8代无后，由冈村淡路的后代继承第9代家主。另一个是大德寺家的后代作为婿养子，继承住友家第15代家主。还有许多有名望的家族都有收养养子继承家业的情况，包括诺贝尔奖获得者、京都大学的汤川秀树以及二战后首位日本首相吉田茂等等，都是做他人家养子继承了养家的家业、家名。

 

优秀人才作他人家的养子在日本十分普遍，其目的就是要保住神授予的或受 “社会信托”的家业。

 

在养子制度方面，和绝大多数国家不同，日本收养的是成年人。根据《经济学人》报道，2008年日本收养人数达到90000人，其中98%是二三十岁的成年人。收养目的很直接：为了鼓励内部竞争，通过招赘女婿，收养养子等做法，将没有血缘关系的外部人立为继承人。日本成人收养制度主要有两种基本形式：

 

第一种是日本家族企业的家长在没有男性继承人而只有女儿的情况下招婿进门。招婿目的并非为了女儿的婚姻，而是让其继承家业，这称为“婿养子”——女婿和养子合二为一，是日本人的独特现象；

 

第二种形式是日本家族企业的家长虽然有直系血缘关系男性继承人，但其无维持家业的能力，这种情况下收养其他成人为养子。通常从家族企业里最有前途的高层经理中选拔养子，养子在履行法律收养手续时将自己原来的姓氏改为新家庭的姓氏，发誓效忠于新祖先。多数情况下，到了婚龄会类似于第一种形式，与家长女儿结婚成为“婿养子”。这种养子的选拔没有任何“歧视性”，不论同姓异姓，只以能力为重。甚至有些家族领主宁愿生女儿，也不愿意生儿子，因为生了儿子没法选择，而女儿可以优中选优，挑选一个最好的女婿。

 

以“世界500强”企业之一的日本铃木公司现任掌门人铃木修为例，了解日本成人养子在家族企业中的成长历程。铃木修自1953年从中央大学毕业以后，被铃木家族的家长看中并收为养子，1958年与家族长女结婚。在岳父安排下，逐步进入铃木家族企业核心层，直至继承整个家族企业，担任该家族企业的首席执行官、主席及家长。后来铃木修也采用同样的方式收养“婿养子”，将家族企业传承给他的女婿小野孝，只是由于女婿2007年早逝，他至今仍担任铃木家族主席和CEO的双重角色。

 

曾经在东京经营纸业的中庄家甚至有这样的规定：自家男子应建立别家或遣至他家当养子，永远不许儿子继承家业，家业的继承只限于养子。据此，中庄家的继承人全部是养子或婿养子，而自家男子或隐居，或当养子，皆与家业无缘。这样的事情在中国人看来似乎不尽人情，但在日本却不足为奇。

 

日本淡化血缘关系的家文化与养子制度，使日本家族企业形成了一元化的家族企业结构，不仅保证了家族企业的延续，也培养起员工对企业的高度忠诚。另一方面，单独继承制选择优秀人才作为继承人，保证了财产的集中，有利于企业扩大规模，也避免了因平均分配财产带来的财产归属权不明。日本家族企业的这些经验，可为中国家族企业提供借鉴。

 

05

欧美企业的传承兼顾血统传承与财富传承

 

没钱就没事，有钱就有事，富豪家里是非多，所要处理的关系和利益也相对比较复杂。中国的治理特点偏向人治，而西方人认为“人性本恶”，特别是在权力这剂“最强力的春药”面前，人更是靠不住的，所以一切都要靠严格的制度与规范。因此，欧美企业的治理与传承都有一套完整的制度保障以及法律依据，与中国企业不同，西方家族更倾向于系统建设整体家族传承方案。同时由于欧美金融市场的发达，也给家族企业的治理提供了很多有效的平台和工具，典型的就是家族办公室，主要的工具就是信托和保险。在香港和台湾地区，受欧美影响比较深，因此大多采用的是欧美的管理架构和工具，例如李嘉诚、王永庆等等。

 

货币战争让中国人认识了罗斯柴尔德，其实这个家族已经存在了250年之久，传承了7代，这些顶级家族穿越百年，奇迹般地解决了家族继承人缺乏的内部隐患和全球性战略、不断变化的经营环境、政府监管新规、经济衰退等外部变化。罗斯柴尔德家族的财富管理模式非常系统，从资产规划到代际传承模式，一直到合理避税、慈善安排等等，都非常完整。

 

很多家族都是通过家族办公室的模式来进行规划和管理的。所谓家族办公室，通俗点说就是管家服务。在我国古代，卿大夫家中的管家，负责主宰家里的事务，也成家宰，其实就是办公室主任。而现代的家族办公室，其实是融合了法律、投资、税务处理、子女教育、身份谋划、资产管理、传承、养老等等服务。因此，家族办公室的服务是非常全面和高端的。

 

有时候家族办公室的服务会涉及客户非常隐私的事务，例如老板有个小老婆，而且还生了孩子，老婆还不知道，该怎么处理这个问题？这个时候家族办公室就会根据老板的需要作出相应的财务安排，避免产生不好的影响。

 

默多克与邓文迪离婚的时候，邓文迪获得的分手费超过媒体先前预测的不到2000万美元。但与默多克第二位前妻安娜得到的分手费相比，邓文迪所得仅是零头。默多克与安娜离婚时支付后者17亿美元，为史上最贵离婚费之一。

 

根据婚前和婚后协议，默多克与邓文迪离婚不会影响自身企业的管理权、所有权和继承权。默多克通过家族信托基金控制自己的两家企业，主要受益人是他与前两任妻子养育的四名子女。一旦默多克去世，围绕家族信托基金在这两家企业持有的大约38%带投票权的股份如何处理，这四名子女拥有同等的话语权。

 

一般西方家族对家族办公室的需求有以下八个方面：

1.家族经营管理机构，传承家族文化与价值观；

2.更有效率，更安全的传承家族资产；

3.保证家族事业、财富、资产、持有股份的有效分割；

4.适应家族成员需求的解决管理方法；

5.寻访高端人才与资源；

6.平衡顾问与家族之间的需求；

7.集中家族财富，更便捷更有效的服务；

8.降低成本，降低风险。

 

06

 家族与企业的顶层设计与双层规划

 

一位企业家说过，无论公司的成功多么巨大，也无法弥补家族治理上的失败，如果家族某些地方出了问题，公司迟早会因此衰败。企业的传承离不开和睦的家族，因为企业传承计划一旦形成，就会打破一个家族的平静，直接影响企业主和接班人，也会冲击家庭成员，甚至会放大平时的矛盾与冲突。

 

家族企业经过代际传承是否仍然基业长青，取决于代际传承的障碍与家族资产的重要程度，家族对资产的控制与财富管理模式会因这两个因素发生变化。

 

家族意味着关怀、亲情，而企业则聚焦于金钱，因此家族和企业并肩协作，发展成功的伙伴关系可能性并不高。因此，对家族和企业两个往往相互冲突的体系进行双层规划，是家族和谐与企业成功的关键，我认为重点是要解决这么几个问题。

 

第一，家族的治理；包括价值观、愿景与目标，以及家族规范。

 

这里面包含两个方面的问题，一个方面是人和人的关系问题，一个方面是人和财产的关系。具体的手段和方法包括：组建家族议事会、制定家族宪法、合理安排家产、妥善安排家属等。

 

重点解决三个方面的问题：家族资产的配置；家族财富的安全与传承，包括信托架构、避税、家族治理规则、利益分配、家族文化、退休及其他相关事务；家族的文化传承与子女教育。

 

另外就是通过家族的议事机构与机制，解决家族成员内部的矛盾和评判，家族对公司重大决策的研讨与决议。

 

第二，家族股权的规划——股权治理

 

股权是决策、收益和转让三权的统一，而一般常识判断，家族成员的决策权是与股权不一致的。总的来说，股权设计目的是为了控制、激励、制衡和创造公平感。在家族中股权集中度高了，大家的公平感就会下降，股权分散了，又不利于企业控制，因此必须找到一种方式，可以兼顾两个平衡。

 

企业传承到二代、三代的时候家族人口越来越多，股权就势必不断分散，这个时候就要提前进行规划，以避免失去对企业的控制权。

 

一种方式是由家族控股公司主导，然后依靠家族治理实现家族与企业的双重规划，不分股，不分家，只分利。第二种就是分，分股权或者分家业（交叉或者环形持股）。

 

家族资产或者家族企业传承的方法，除了直接交班以外，还有一种特别的方法，即家族把资产或者企业的股权转移到一个法律机构当中去，让这个法律机构来代替家族打理这些财富。这种机构，大陆法系的国家叫家族基金会，在普通法系的国家就叫家族信托。

 

第三，经理人激励——企业治理

 

所谓公司治理，其实就是找到最合适的机制去调和与企业利益相关人的利益冲突。

 

大家都知道华为是一家伟大的公司，而且出了很多的管理思想，也一直有声音说任正非在运作让儿子或者女儿接班，但是也遭到了职业经理人的强烈反对。真相如何，我们还拭目以待，但是这种事情说明了家族经理人和职业经理人之间的关系是这类企业未来面临的一个关键议题。也就是说，作为家族企业，我们如何看待我们的员工，为我们创造价值的职业经理人。我们是任人唯亲还是任人唯贤，在机制建设上，也有很多好的尝试，例如力帆的尹明善的科举制，打开一条职业经理人的晋升通道，新兴的互联网企业更是通过合伙人机制，将各方利益者都捆绑在一个战车上，以利益共享推动企业共治或者自治。

 

欧美的家族企业提供了一条制度建设的路径，把家族和职业经理人的关系进行了巧妙的设计，所有权、治理权和利益分配权进行了分离，大家各取所需。这也正在成为一种新的趋势和模式，最重要的一点就是要综合考虑我们国家的法律法规环境，以及社会环境。关于家族企业设计模式，需要作为专题深度交流，但方向则非常明确。

 

治大国如烹小鲜，组织发展的第一个任务就是活下去，活得久一点，只有活得久的企业，才有进化的机会；第二个就是要活得健康，活得有质量，有所为有所不为，这样才有可能活得久一点。范博宏教授讲过一个故事：他曾经访谈过法师旅馆和虎屋两个家族企业的掌门人,前一个家族传承46代,有近1300年的历史,虎屋在家族内传承17代,至今已经有500年的历史,当被问及家族企业长寿的秘诀时,他们都不约而同地强调，之所以传承百年都是因为将自我与家族缩到最小，将员工、客人、社区和社会置于自我之上，克制自我的欲望，成全客户、员工，甚至对手。

 

中国千年的历史，多少名门望族、帝王将相，都想将自己的家业传承万代，但是只有一家传承至今，那就是孔家。如今，儒家文化更是在全球传播。家族企业的传承事关文化，事涉利益，是一个难题。任何一种机制和制度设计，都不是完美的，都是一个历史时期的产物，也没有一种完美的设计，可以永不过期，即便如王永庆、罗斯柴尔德家族，只有符合人性、人心才是持久的。