“致天下之治者在人才。” 政以才治，业以才兴，今日世界，所有领域的竞争，归根结底都是人才竞争，人才就是生产力。人才是事业发展最宝贵的财富，1996年《华为基本法》首次在公司大纲中提出：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。无独有偶，在《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》也提出了人才优先发展战略，明确提出在经济发展中人才优先发展的战略布局，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新，中国是个人口大国，中国改革开放40年来经济腾飞，首先是得益于人力资本规模的优势。

俗语说：火车跑得快，全靠车头带，按照帕累托法则，一个组织的发展，最重要的就是20%的核心骨干人才，因此在任何组织中，干部队伍的建设与发展都是重点。2018年，继年初发起人力资源管理纲要2.0研讨以后，任正非指出，华为现在的人力资源过于权利中心化，容易“指鹿为马”，因此在7月份任正非宣布“把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。” 未来华为的人资体系包括人力资源体系和干部部体系两个系统。其中人力资源部负责人力资源专业支撑工作，干部队伍作为一个独立的群体归拢在总干部部集中管理，即对干部的选拔、培养、考核、弹劾、激励等职能进行全程管理。

2018年9月13日，刚刚上市66天的小米进行了史上最大的组织结构变革。小米新设集团参谋部和集团组织部，进一步增强总部管理职能，并由雷军亲自分管。另一个巨头阿里巴巴也早已成立了自己的组织部，对干部进行组织化的管理。

2018年，干部管理成为人力资源领域最大的热点和时尚，一时间，众多企业都开始热衷于筹建自己的干部部组织部。

组织部与干部部，这种带有行政化和国企化的组织名称，为什么忽然在这些民营巨头公司高调流行起来？以至于当干部管理刚刚热起来的时候，很多人都质疑，这应该又是什么哗众取宠的噱头和炒作？“流行”的干部组织化的管理，与国企的组织部是不是一回事？单纯的谈论概念其实并无意义，关键是要看到管理的本质，即干部的组织化管理到底是因为什么？解决什么问题？

其实也难怪有这样的想法，从最早的国营企业到早期的国有企业，都是分设组织部和人事部，按照“身份”分开管理，组织部管干部，人事部管工人，这三四十年以来，国企的改革的重点的就是人事改革，不断的在积极推进市场化，组织和名称是最先改革的地方，2007年我曾陪一个国企客户去另外一家国企考察，两家公司互相交流过程中，得知双方都是刚刚把组织人事部合并，并更名人力资源处之时，彼此竟有产生惺惺相惜的感觉，虽然还仅仅完成形式上的改变，但毕竟是走在市场化改革的路上。

华夏基石从2008年就开始着手关于职业经理人的相关研究，一方面研究世界500强先进案例，一方面在企业咨询案例中不断积累总结，十余年间，对超过1000个企业咨询案例的研究，对上万名经理人进行过深度访谈，我们认为在理念和方法上，此干部管理早已非彼干部管理，在跟风“干部管理”的两年多以来，有很多企业就掉入了干部管理陷阱中，例如，为了建而建——华为有干部部，我也成立干部部，但是成立以后，不知道干部部的职责如何界定——管什么？组织关系如何确定——管谁，向谁汇报？与原来人力资源管理的内容有什么关联？最关键的是，成立干部部到底是因为什么，要解决什么问题？这些都不清楚，老板一声令下，干部部就成立了，但是所有人都是茫然的，干部部的职能自然的退回到变革之前，干部部就变成了空中楼阁，形象工程。

企业是一个经济体，更讲究务实落地，任何不能解决企业问题的研究都是自娱自乐，我们看到华为、阿里巴巴、小米等名企并不是获取眼球成立干部管理部门的，而确实是在真真正正的推行干部管理，华为成立伊始就是用干部管理带动人力资源管理，如今干部部“独立门户”只不过是公司管理深化的一种必然趋势。如果说企业确实需要干部管理，那么是不是都要建立组织部或者干部部呢？到底是什么原因让老板这么重视干部管理呢？

我们试着从问题为导向，沿着问题的逻辑回溯到原点，寻找企业干部管理需求最初的动因，我们把这个工具叫干部管理六问。

一问：能不能？即干部队伍的能力是否能满足企业发展的要求？要准备打大仗打硬仗，但是这些回头看看这些大将，心里没底。这种矛盾在很多高速发展过程中的企业尤其突出，创业之初，这些干部跟随老板披荆斩棘，攻城拔寨，立下汗马功劳，打游击，炸炮楼那是没问题，但是当企业上了一个新的台阶，进入了一个新的成长区间，对组织能力就有了更新更高的要求，现在要进行大军团作战，还要多军种配合，稍有不慎就是灭顶之灾，这就不是仅仅靠努力和忠诚能解决的，干部的学习能力必须要能跟上企业发展的要求，否则就会成为企业发展的负担甚至绊脚石，因为这些人往往把控关键岗位，他们的能力就成为组织能力发挥的瓶颈，这样说虽然有些不近人情，但这就是现实，老板往往陷入一种左右为难的纠结，忠诚度没问题，但是能力又跟不上，廉颇老矣，尚能饭否？

二问：够不够？有一家企业拟定一项战略扩张计划中，拟进行大规模的组织扩张，从区域性走向全国性的企业，但是老板一摸底坏了，竟然无可派之人，人到用时方恨少，忠诚靠谱的能力跟不上，能力够的还没有建立信任，大战在即，难道只能廖化当先锋？老板一下心里没底了。这种场景其实是非常普遍的，无论多宏伟的战略，最后都是受制于干部队伍。90年代是银行业跑马圈地的黄金时期，曾经有股份制银行称，只要有行长，马上就可以开出一家新的支行。很多人抨击中国的高等教育门槛低，连硕士博士都开始批发了，但是不可否认，也给中国企业培养了大量的基础性人才，中国的互联网才能有世界第一的发展速度。没有足够人才支撑的战略就如无根之水，要么没有可执行性，要么就是巨大的风险。

三问：愿不愿？网上流传一句话，说一切只谈理想不谈钱的老板，都是耍流氓，话糙理不糙，早些年，很多老板总是希望我们开发出一套工具来测量员工的忠诚度，忠诚是一种心理契约，通常首先是建立在利益基础上，其次才是情感上的，双方互取所需才有信任和忠诚的基础，很多企业在学日本企业的时候，稻盛和夫曾讲到京瓷企业中对取得优秀业绩的阿米巴小组的激励就是同事们一起庆贺，并没有采取高额物资激励，引发了很多企业老板的兴趣，觉得如果通过打鸡血就能鼓舞士气真是太神奇了，这都是对日本企业管理盲人摸象式的理解，是不客观和不科学的，日本很多企业创业初期管理也是非常粗暴的，日本经营之圣本田宗一郎就以对人太粗暴而闻名，他一看见员工做得不对 拳头立刻就会飞过去。虽没有做错、只是照葫芦画瓢，没有一点创新的人和做错事闯大祸的人一样，同样会遭一顿好打，但是我们反过来思考下，除了本田宗一郎自己的表率作用和人格魅力以外，是什么原因员工打都打不走？实际上日本企业的整个激励和福利保障政策都非常健全，在大企业你的职业发展是可以看到的，有句俏皮话不是说：看在钱的份上，我还是忍了吧。号称人性大师的任正非认为自己最擅长的就是分钱，甚至说华为之道就是用好人，分好钱，可见把人激活，首先就应该分好钱，作为企业不能一方面鼓励干部奉献，一方面又吝于付出激励，否则别说忠诚，干部稳定都是个问号。

以上三问是基于企业现实中干部队伍的问题，是当下企业基于关键岗位的干部队伍配置与激励，这是现实的痛点，当然也体现出企业干部队伍建设的滞后性，队伍的建设是具有一定周期的，所以优秀的企业在干部队伍建设方面都是前置的，华为是中国企业管理的标杆性企业，也是众多企业争相研究和学习的对象，但实际上华为的优秀应该追溯到20年前，在90年代初，华为就开始对人力进行大规模的投入和储备， 所以我经常讲，大部分企业学习的不是今天的华为，而是二十年前的华为，今天的华为，你真的学不到。

这三问是基于当下企业干部队伍的痛点，我们想说的是，当你感觉到痛的时候，其实已经滞后了，我们一方面要头痛医头脚痛医脚，一方面更要未雨绸缪，站在未来看现在，从体系上思考干部队伍的问题。

四问：未来能不能？现在这批干部是胜任的，但是未来能否与时俱进，满足企业未来发展的要求？企业发展导师Khalid Halim 曾经分享过一个职业发展物理定律：企业和员工成长的速率不同，人的成长是生物性、线性的，而企业增长速度要快得多，因此两者之间的张力，会导致自身一扩张就崩溃。所有人都有离开办公室的一天，可能是干部个人成长跟不上企业指数式增长速度而离职，也可能是必须去通过充电获取新的成长。因此，企业必须要适度使用干部，同时帮助其实现职业能力提升，过度使用可能会透支干部的能力，导致其职业生涯后续无力，进入彼得陷阱。

五问：未来够不够？这是属于企业人力资源规划的范畴，世界上最优秀的NBA球队都有一个显著的特点，就是后备板凳的宽度和深度，因为职业球队比赛的强度和频次都很高，对明星球员的使用就必须要合理适度，否则就容易导致明星球员受伤，影响教练的排兵布阵，而足够丰富的替补队员可以帮助明星球员获得足够的休息，在关键时刻发挥作用，帮助球队取得更好的成绩。其实很多企业都做过后备人才队伍的规划，但是效果各不相同，培养了留不住——有的企业发现辛辛苦苦培养的后备人才，竟然被对手挖走，为别人做了嫁衣，导致更愿意去到市场上寻找现成的而不愿意自己培养；培养了用不上——组织没发展，没有更多的机会和空间，典型的为了做培养动作而做动作，不知道为谁培养，培养成什么样子，有些后备干部每年都参加后备计划，最后变成后备老油条；培养的多储备的多“阵亡率”高——被现有岗位上的人员视为威胁，还没等到上位，就被内部干掉了。一个好的机制和计划，还应该从系统角度进行整体规划，需要跟其他模块做好对接，才能有效的发挥作用，否则很多设计设想要么是悬在空中，要么是被其他管理举措对冲掉，结果差之千里，有很多企业做了几次觉得没效果，也没兴趣继续投入了，其实并不是计划不好。

六问：未来愿不愿？现在愿意做个奋斗者，将来愿不愿意做个奋斗者？我们这里关注的愿不愿不是“一阵子”的意愿，至少是更长的周期，指干部个人的职业发展目标与企业目标之间的契合度，如果干部最早进入企业留在企业是因为利益，再高阶的关系就是从利益共同体转化为事业共同体，命运共同体，干部与企业的关系从交易型转化为自我驱动型，这就是激励的最高境界了。而这种意愿关系需要双方共同经营，著名咨询公司HAY在敬业度研究中发现，敬业度的曲线经常会在初期呈指数上扬，在3~5年左右就开始下降，到6~7年左右就开始平稳，说明开始的时候工作激情高意愿强烈，但是敬业度下降的原因中，有一个很重要的因素叫做组织支持，社会心理学家Eisenberger认为所谓组织支持感，是指员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种总体知觉和信念。简言之，就是员工所感受到的来自组织方面的支持。这一概念有两个核心要素：一是员工对组织是否重视其贡献的感受；二是员工对组织是否关注其利益的感受。当员工对组织方面的支持产生积极的认知体验时，他们对组织本身也会产生比较正向的看法和信念。所以，意愿是需要经营的，一方面经营利益，一方面经营情感，就如同马云说，干部离职要么是钱没给够，要么是心受委屈了。

干部管理六问是针对企业干部管理的本质需求，虽然是简化了的问题，但是基本上是还原了企业干部管理的动因，拥有一支来之能战，战之能胜的干部队伍是所有老板的梦想，如果在加上个“随时”，那就太完美了。但是梦想并不是不能实现，干部管理六问帮我们透视到老板的初心，找到正确的问题，答案就不会太远。万丈高楼平地起，就如任正非说的:人才不是华为的核心竞争力,对人才的管理能力才是，表面上看干部问题是企业的痛点，但是本质上系统的干部管理的能力才是企业最需要的。

干部管理并不神秘，很多企业多多少少做过很多干部管理的组织建设，例如很多企业都做过人才梯队，继任人计划、干部竞聘、干部盘点等等，但是大部分企业缺乏一套干部管理的思维， 基于系统架构，问题导向的体系化建设思路，就其技术内涵而言仍然是人力资源的内容，即选什么人、怎么选、怎么用、怎么培养、怎么评价、怎么奖惩晋退等，在实践中，干部管理的管理颗粒度要求又比常规的人力资源管理小，很多地方甚至非常个性化，例如某个新拓展的市场，该选择什么样的干部？除了岗位任职资格的基本要求，还应该考虑哪些因素？如何给单位搭班子，打破“诸侯割据”……

企业的干部管理体系建设是一个系统工程，其体系建设是一个长期的工作，我们切不可做简单的运动式的跟风建设，战略上可以藐视它，战术上要重视它，一手抓问题，一手建体系，循序渐进的进行组织能力建设，做正确的事情，正确的做事。