夏惊鸣：死掉的新业务，都是栽进了这四个陷阱_北京华夏基石企业管理咨询有限公司

2012年，我曾经无意间预测到光伏行业的危机。当时，我在浙江海宁谈一个项目。这家企业原来是做经编行业，年营业额已经达到了20亿，但他们自己也认为这个行业太传统，没有未来。他们另一个业务是房地产，但做房地产是机会主义状态，搂草打兔子，就在当地拿了几块地，做几个项目，项目完了这个业务也就完了，他们认为没有持续性。

当公司老板接触到光伏技术之后，感觉很兴奋，认为这才是他可以毕生从事的方向。确实，光伏当时是朝阳行业，也非常赚钱。他从接触光伏信息，到决定立项，到投产盈利，只用了不到12个月的时间。我参观他们工厂时，发现工厂内部一尘不染，在全速加工生产，但厂房外墙刚搭起支架，准备做外墙。所以这就是一个懂得做业务的老板，敏锐洞察，决策果断，具有经营思维——里面在生产，外墙还在做。所以我表扬他们老板，说这是企业家精神，早投产，早赚钱。但我还是忍不住提醒他们说，你们一定要小心，这个行业三年之内一定会出问题。这是我第一次接触光伏和光伏企业，讲完以后我还有点后悔，嘴太快。

我们约定5月份开始项目合作，到了5月份，对接的副总裁给我打电话，说项目延迟到8月份，8月份又打电话，说延迟到10月，10月份给我打电话说，项目可能不合作了。然后他问我：你和海关熟悉吗？我说不熟。他说，那你怎么会知道光伏行业的数据？我说不知道哦，这是我第一次接触光伏企业。

这令他倍感惊诧，他说，既然你不了解光伏行业的情况，怎么会知道我们这个行业一定会出问题？原来，他给我打电话的当下，光伏行业正处于断崖式下跌的状态，我也是当时才知道。当得知这个情况，我说其中的道理很简单，我问你几个问题：之前大家是不是认为这个行业是朝阳行业？他说是；是不是很赚钱？他说是；我再问他，你们是不是什么都没有，只是有钱，买设备，安装设备，招到人，就可以大把大把赚钱？他回答是。

然后我再问他：如果是这样，会发生什么？一定有很多企业会涌进这个行业，你们一年能投产，我宽松计算，一个周期算一年半，前面别人一定已经投了几个周期。我不知道具体情况，所以保守估计：再过两个周期，这个行业一定会过剩。他听完恍然大悟，说原来道理这么简单。

这是个很典型的例子，我们投资进入一个新业务时，一定不能以现在去定义未来，现在这样，不代表未来还会这样，而要以未来定义现在。即使是成熟的业务，要持续发展的话，仍始终要以未来定义现在，不断思考未来会怎样？那么，今天应如何布局？

去年美国打压华为，任正非接受媒体采访，他有一句话令我印象非常深刻，任总说今天的局面我们在十几年前就估计到了，所以华为已经提前有了备胎计划。没有从未来定义现在的思维，就没有战略布局思维，就不会有华为今天的神奇。另一个典型的例子是2008年金融危机后，中国很多OEM（代工）企业都傻眼了，许多OEM企业陷入要品牌没品牌、要技术没技术的被动局面，甚至连产品能力都没有，只有生产能力，市场情况一变化，就束手无策。

我以前不知道，觉得OEM很low，其实环境好时，OEM企业的日子是很爽的。有一次我参观中国棉袜生产基地的一家企业，老板指着正在生产的棉袜机问我，这是什么？我以为他是在玩“脑筋急拐弯”游戏，却也琢磨不出什么来，就说：不就是棉袜机吗？他说：不是，这是印钞机。他指着一排排出来的袜子对我说：你看，5毛、5毛、5毛……。我这才理解，OEM企业简简单单地就把钱赚了，是很爽的。但是，今天赚钱，明天还会吗？未来的变数太多了，劳动力成本会怎么变化？市场订单会怎么变化？外部竞争会怎么变化？等等。

陷阱二：被商业模式与“伪价值”迷惑

最近“商业模式”这个词很火，相关的书籍也很多。“模式”似乎给人一种很神的感觉，许多创业公司和企业进入新业务时，创始团队或领导班子的头脑里经常是先有了一种绚丽的神奇模式，似乎妙手偶得，自己都很激动，感觉这个业务很牛，前途无量。

我的观感却完全不一样，我从中看到的一个实质性问题是：在绚丽的模式之下，一些本质性的新业务要素被他们忽略了，比如，客户是谁？要为他们解决什么痛点，提供什么样的独特价值？或者干脆忘了，或者仅有似是而非的认识，甚至连自己要做的究竟是什么业务都没有定义清楚。当然，还有一种倾向是迷醉自己的技术，却对客户思考很少，这个就不多说了。

我们不妨问自己一个很常识的问题：是“模式”让我们成功，还是“客户价值”让我们成功？是模仿一个时新的模式值得我们兴奋不已，还是深入实际发现客户价值，想清楚如何交付价值，这才值得我们兴奋？很多人犯的错误是：看到别人成功后讲什么生态模式、平台模式等，就认为找到了发展新业务的神招，于是盲目模仿或套用，最后一片狼藉，投资也打了水漂。

我们需要学习，但关键在于学习成功经验时，不仅要归纳别人成功经验的招式，更要去探求、提炼成功经验背后的本质规律。然后，再回归到自身的业务，深入实际，明确自己的目标客户，研究透客户的需求和痛点，摸清楚特定产品、特定市场的竞争规律和竞争对手，想清楚自己产品或业务的足够亮点在哪里，如何让客户选择我们，而不是对手，从而明确自己的商业逻辑。

很多企业在进入新业务领域时，心态急躁，急于求成，深入实际地研究客户、研究竞争的功课做得不足，寄希望于“模式”的奇效，其实，这是一种偷懒行为。

我假设一个例子来说明这个问题。前几年工业4.0非常火热，大家认为一个新的时代来临了。我们知道，一个时代会有很多牛逼的企业，我们也听过这样一句话——超一流的企业做标准，比如微软、英特尔等公司。所以，可能有的人就想了，在这个新时代，能不能捷足先登做一个工业4.0的英特尔，成为工业4.0时代“做标准的公司”，做一个“平台型公司”？

那么，对这个问题我们应该怎么分析？以下用我总结的商业模式分析框架来说明这个问题。

现在我们假设，一家企业要做无人工厂（智能工厂）的系统解决方案商，并学习英特尔，成为无人工厂的标准制定者。这种想法可行吗？比如，我们对以下问题想清楚了否：

1. 它带给客户什么价值？是带来产品质的变化，还是运营效率的提升，如提升柔性和效率？

2. 目前客户的主要痛点是什么？柔性和运营效率是不是目前的主要痛点？或者，什么样的客户主要痛点是需要提升柔性和效率？

3. 如果解决了这些痛点，能带来何种程度收入规模、盈利能力的提升？

4. 客户需要投入多少资金、时间和其他成本，才能实现这一价值提升的目标？他们愿意为这一目标做这么大的投入吗？

5. 建设无人工厂是一个浩大的系统工程，尽管在电气化、自动化、ERP等领域现在已经有一定积累，但我们还是要判断，在这一领域，现在行业的配套成熟度如何？我们极端地假设一下，假如目前无人工厂的各类软件都需要新设计和开发，这种情况就属于行业极不成熟，而要一次性去完成整体解决方案，最初成本极高，也就是这个行业这个阶段的固定成本是极高的，因为各类配套都是新开发，而营业规模又是最小时。假设配套成熟，市场增长后，整个行业固定成本就会显著下降，这就是为什么很多新科技行业，产品不断迭代，但价格不升反降的道理。

6. 在这个行业中，哪类客户痛点最大，他们期望得到的价值远远大于投入的成本，那么，我们是否应该选择与这类客户形成战略合作关系，通过一个客户解决方案的完成，完成产品化，降低经营风险和难度？

7. 或者，客户目前在哪一方面痛点比较大，从一个方面切入，然后逐步拓展为整体解决方案，再将整体解决方案产品化，乘势进行拓展扩大？

以上只是一个思考示例，必须这么思考。我想通过这个示例说明，我们看到很多激动人心的模式，但不要被模式迷惑，一定要回归到深入实际，回归到研究客户、研究行业、研究价值、研究成本等常识性问题。

对英特尔平台型战略成功的商业逻辑，我用下图做一个示意，不再展开阐述。

这里面还有两点需要注意，一个是警惕“伪价值”的陷阱。

举个例子，应该是2014年吧，我给一个智能控制器企业做战略的时候，当时大家都在谈智能家电，就当时大家认识的智能家电，我认为都是伪价值，一定不是那种玩儿法。为什么这么讲？比如说，在洗衣机上装WiFi模块，收集洗衣机的运行状态，预测什么时候出现故障，然后联接到维修服务中心。

我说，这个东西有什么前途？因为洗衣机本身就是一个智能机器人，空调也是一个智能机器人，它们已经是智能机器人了，已经解决了我们的刚需痛点，洗衣机代替了手工劳作，衣服全部由洗衣机全自动化清洗，还针对不同的织物种类如羊毛、棉质等有不同洗涤模式。客户的刚需痛点已经解决了，而且一台洗衣机用十几年都不坏，你装一个WiFi模块来监控它运行状况和设备情况，还连到维修中心，这样做价值大吗？费九牛二虎之力，干这个事情却没有什么价值，这就是伪价值。

这种伪价值其实就是一个噱头，比如厂家说我开发了一个新型洗衣机，装有WiFi模块，促销员就可以吹牛，说我这个是互联网洗衣机。结果搞得没办法了，所有洗衣机厂都要装，如果不装就会被认为是“落后产品”，其实它只是一个吸引眼球的噱头，对客户没有真正的价值。

互联网智能家电有没有前途？在互联网时代当然有价值了，但还是要看你能给客户带来何种价值，看它是一种噱头性价值，还是能带来战略性价值。

例如电视，它可以变成一个流量入口。冰箱能不能成为入口呢？这也是值得深挖的，因为日常买菜是一个高频、刚需的行为，把冰箱变成一个入口的话，还算说得过去。如果说把空调装上一个传感器，去感知你这个人的情况，调节风速和风向，这个功能能有多少人关注，又有多少人能够感受到呢？我们的刚需痛点已经被空调解决了。所以，我认为其他附属功能只能是一些小改良，或者就是噱头，没有多大的价值。

再以电视为例。坦率地说，乐视的模式我认为是成功的，它对电视的重新定义具有巨大的价值。如今的电视已经不仅是电视了，它是一个可以互动的互联网终端，并且成为了用户的入口。未来电视会变成“家庭视频电影院”，也可以是“家庭视频门诊”“家庭视频商店”“家庭视频会议室”，等等。

现在腾讯、阿里、百度试图把智能音箱作为一个用户的声控入口，但相对电视来讲，智能音箱不如电视那样直观和有效。

在这里顺便再讲讲，在新互联网时代，我们的商业模式创新有哪些方向？我认为有这样三个方向：一个是移动互联网，是基于用户的；另一个是物联网，是基于系统的；还有一个是智能化、终端化，是基于产品本身的。

对于智能化、终端化的基于产品本身的互联网改造，我认为有四类产品大有可为：

一类是入口型产品，如电视；一类是节点型产品，如手表、纽扣、腰带、鞋等，它是一个信息的端口；还有一类是联接型产品如阀门，能链接整个自来水系统等等；另一类本身就是一个复杂的知识信息系统，会往智能机器人方向发展，比如汽车、医疗诊疗设备，将来都会是智能机器人。

新互联网时代商业模式创新的方向，我用下图来示意，不再展开阐述。

要注意的另一点，是警惕“价值与成本”的陷阱。

比如，上文分析的无人工厂的假设案例，就是这样一个道理。很多“创新”的商业模式，看起来很有前途，但往往“创新”会存在配套协同的成熟度问题，不同的配套协同成熟度，成本是不一样的，超过可承受能力、市场可接受度的成本毫无创新的价值。

另一方面，创新的目的是为了输出客户价值，创新要从“以我为中心”变成“以客户为中心”，创新不能自以为有价值，一定要看给客户带来多少价值，我们成本是多少，客户能不能以我们盈利的价格购买，即使是所谓的免费流量模式，这个道理也是没变的，只不过是购买的对象不是用户，而是客户。

陷阱三：总想着一口吃个胖子

“模式”是我们看到的一个最终的“状态”，这种“状态”是一步一步做出来的。所以说，我们看到的模式是由一个动态的延伸成长过程形成的。商业模式的形成有两个关键：第一步——突破口是什么；然后，可能的路径与节奏。

但在现实中，我们通常会发现一种错误的做法，很多企业的商业模式搞得很复杂，而且企业对这种复杂居然很兴奋，然后从所谓的“模式”出发，进行系统的构建。这样一来，就会长时间在投入，长时间在建设系统，那么就会产生“投入和收入（包括销售收入和资本收入）”的不匹配，不能尽快形成“投入与收入”的正循环。时间一长，他们就会心慌，就会怀疑，这个人为搭建的系统问题会越来越多，直至不可解决。

那么，我们到底应该怎么做呢？我再次强调一个重要的常识：所有的模式都是一步一步走出来的，不是确定一个模式系统，然后各个部分四面出击，去把所谓的商业模式系统构建出来。一般靠谱的做法，却是基于现实的一个看得见的机会，定义一个可产生收入或流量（“收入”也包括资本）的业务，把它作为主战场，这是模式形成的一个突破口，然后投入资源，把这个战场打下来，接下来再“以成功支撑成功”，不断去延伸，最终形成一个所谓的“模式”。

为了帮助大家更加深入地领会以上思想逻辑，我举些例子来加以说明。

上文我们谈到小米生态链、百果园等例子。我们再看看，小米生态链是怎么成功的，它是怎么一步一步走出现在这个模式的。小米先是做米聊，但不怎么成功，后面是开发MIUI（基于安卓的手机操作系统），然后做手机。雷军创新互联网营销，一个是到处讲互联网思维——专注、极致、口碑、快，另一个是通过互联网入口进行销售，手机取得了巨大的成功。

小米手机成功之后，形成了两大资源——品牌和渠道，然后延伸做小米生态链。在这个发展过程中，它其实由原来做产品，又延伸出一个新业务——电商平台。大家想一想，我们看到的小米生态链模式，还有所谓的小米“铁人三项”，其实都是这么一步一步走出来。

如果一开始，有一个英武神明的“模式”天才，按照“小米生态链”模式或“铁人三项”模式去做所谓系统构建，而不是像小米一路走来的这样，以成功支撑成功，以增长支持增长，试问，现在的小米生态模式能成功吗？答案显而易见。

比方讲，小米生态链都是做什么产品的？插线板、加湿器、空气净化器等等，基本是传统产品。试想一个新企业，做一个红海的传统产品插线板，消费者凭什么买你的，不买公牛的？一个红海市场的新品牌产品，要消费者接受你有多难，你得打多少广告。然后，你要卖出去，还得全国设办事处，找经销商，给渠道铺货，这又是一大笔钱，而且还不知道能否做成功。不说更复杂的，就说供应商，你一个行业新手要做模具，供应商会给你开模吗？

总之，如果小米没有通过手机的成功，形成自己的品牌势能和渠道势能，然后以品牌和渠道赋能这些新企业，小米生态链是不可能成功的。

再比如水果连锁企业百果园。它在线下有4千多家水果店，线上有5千万的会员，而且它早已向上游延伸，投资产品品牌，目前经营的自有品牌水果超过20多个，然后又向下游再延伸，形成多场景渠道，同时构建了智能化种植、金融等赋能平台，百果园已经是产业生态模式了，这也是它多年来一步一步走出来的。

再看看阿里系。先是阿里巴巴，然后向to C转型，淘宝出现了，再延伸出天猫。最初，电商交易付款只能通过银行汇款，这是一个痛点，太麻烦，后来开发出支付宝，并因此有了沉淀资金。因为有了沉淀资金，阿里再并购天弘基金，产生了余额宝。再到后来，国家不允许企业搞资金池，阿里又把支付宝、金融等业务剥离出来，成立了蚂蚁金服。

如今的阿里已经构建出了一个非常漂亮的模式，但是，如果它一开始要是按照这个模式去做的话，现在会怎么样？

综前所述，假如我们构思了一个复杂的、需要多因素协同配合的商业模式时，千万要小心了！所有的模式是动态生长出来的，是一步一步走出来的，第一步是选择突破口，客户要明确，价值要直接，投入与收入要尽快匹配，形成正循环，然后以成功支撑成功，不断延伸，最后才形成了令人赞叹的模式。

陷阱四：战略上“似是而非”

还有一个经常出现的问题是，在谈战略，谈新业务的商业模式、商业逻辑的时候，很多企业的回答都似是而非。模糊的战略和逻辑等于没有战略，想锁定战略，企业家一定要有穿透性的思考。

比如，我们经常会发现一个现象：老板认为自己的战略很清楚，是管理人员的行动力不够；但管理人员认为自己的行动力没有问题，是老板没有想清楚。最后战略绩效不理想，却搞不清楚是谁的责任，最关键的是，没有人去弄清楚问题到底是什么，应如何改进，以促进战略成功。

这些问题是如何产生的？有的老板说我的战略很清楚，我是平台战略，我是生态战略，我是双轮驱动，等等，然而业务始终无法突破，他就认为是管理团队执行力不行，做不出来。还有一种情况是，老板提出了一个战略或一个概念，它是一个明确的方向，很有前途，但是，问题在于光是一个有前途的方向不行啊！

无论是上述的哪一种情况，居然有很多企业只是提出这么一个战略概念，就认为自己的战略很清楚了，没有花时间，去做充分的探讨和思考：到底要提供的是什么样的产品与服务？目标客户是谁？解决他们什么需求和痛点？行业的盈利规则有哪些？有哪些竞争对手，客户为什么选择我们而不是竞争对手？以及，我们的定位是什么，价值主张是什么？核心竞争力是什么？竞争或发展的关键策略是什么？我的突破口和发展路径是什么？

无论你是平台战略还是什么战略，对这些问题的研究必须深入实际，掌握关键事实，必须深入思考，想透特定业务成功的逻辑。在此基础上，才能形成战略共识和战略行动，促进战略成功。

我曾经提出过三个概念：战略方向、战略逻辑（或者叫商业逻辑）和战略行动。

为什么做这样的区分呢？因为现实中，经常出现的问题是：战略行动不力，否定战略方向；或者是战略逻辑没想透，否定战略方向；或者战略方向、战略逻辑没想透，否定战略行动力等等。有了这样区分，我们在战略复盘时，才能找到真正的问题出在哪里，是方向有问题，赶紧调整，如果方向没问题，就坚定方向，不要动摇，去思考自己的商业逻辑是否想通，或是战略行动哪里出了问题，只有这样才能真正解决问题。

一个企业即使出现了战略的“似是而非”，其实也不要紧，这也是经常出现的情况，关键是大家要意识到，要好好调查研究，好好探讨，到底问题出在哪儿，把它搞清楚就行了。问题是，我们经常相互抱怨，老板认为团队行动力有问题，团队认为老板没想清楚，就是没有人去组织大家把问题讨论清楚。

当然，战略方向最好要判断对，尽管方向也可以试错，但最好是对的。只要方向对，所有的试错都是积累，如果方向不对，试错就是无谓的牺牲，就是沉没成本。

要避免似是而非，做到穿透思考，就要抓住三个方面：回答问题、成功逻辑、关键事实。

回答问题就是我们思考任何问题，都是要去实现一定的目的。比如，我们思考企业战略就是要回答三大问题——增长点在哪里（战略方向）？如何实现增长（战略逻辑）？如何将增长的责任分解下去（战略行动）？我们经常是战略分析洋洋洒洒，但最后的战略结论是要回答什么问题，很多人对此在意识里都是模糊的，只知道根据理论框架和工具的要求去做分析。

很多企业做完战略后，真正到行动，要配置资源时，就开始犹豫了，这钱到底该不该花？为什么会出现这种现象呢，就是因为前面做战略时就像做作业，没有真正想透。没有想透，就没有战略魄力和战略定力，一到用资源时，就会犹豫，就会来回变化。

那么，如何清晰地回答问题呢？这取决于“成功逻辑”和“关键事实”两个方面。

成功逻辑就不展开说了，战略上需要回答的那些问题，本身上就是我们思考如何实现增长的成功逻辑。我们总结出来的业务定位和商业逻辑，就是实现增长的成功逻辑。

比如，吉家集团的发展就是洞悉了如何实现增长的成功逻辑：国内狗粮渠道主要在线上——电商企业的玩法竞价排名——必须爆款，才能成本低，价格低，流量才高——产品创新，改小包装，降低尝试成本；产品创新，将分品类狗粮变成通用狗粮——同时要舍得投入费用进行推广——剩下的还得注意如何提高点击率和转化率——网上店铺设计等等。

下面主要讲讲关键事实。很多客户都找不出自己的关键事实，战况是什么，对此不清楚，这是我发现的一个经常性问题。当然，我们所说的是掌握关键事实，不是指所有的信息，甚至连行业报告的数据也不一定都是重要的，必须是“关键”的事实和在成功逻辑上的事实。唯其如此，我们才能做出正确的判断。但是，企业普遍遇到的问题是，对关键事实的掌握似是而非。

首先我们要定义什么是事实。比如，有人讲，客户不满意我们的服务，这是不是事实？这是观点，不满意我们什么服务？——这才是事实。

大家想想我前面讲乐刻运动时韩伟调查行业的例子，他说消费者最不满意的是私人教练推卡，私人教练最不满意的是要他们去推卡。如果我们不把事实研究到这种程度，只是讲客户不满意服务，你如何做判断？似是而非就是这么产生的。

有时，我们又要对事实进行本质（规律）归纳，又要回到观点。再比如上文讲到的吉家集团，他们的目标客户群是什么样的呢？事实是一二线城市白领、家庭主妇和老年人。基于这些事实，你怎么做判断？如果判断不出，那么我们就要进一步对事实背后的本质（规律）进行归纳。我们要进一步追问：为什么是这几类人？这几类人的共同特性是什么？共同特点在于他们是养狗新手，对品牌的追求度不大（比如，不是非马氏不买）。

所以追问很重要。有的是观点，似是而非，我们一定要从中追问出事实来，有的是事实，但事实是浮在面上，无法判断，那我们一定要追问出这些事实背后的本质或者规律。总而言之，我们要能够做出清晰的判断，否则，就要不断地追求，一直到找出“具象”的依据。这样一来，用户就更具象了。所以，战略有时候就是细节，太多人谈战略都过于抽象，抽象使得做判断的基础似是而非，那么结论自然也似是而非。

所以，我们今天反复强调的不是学习别人的模式，而是从剖析这些案例中，我们总结出规律，然后回到自己的实际，深入进去，研究透趋势，研究透客户，研究透行业，直到能够明确定义出自己的增长机会（不能似是而非），然后想清楚自己的定位，以及核心竞争力、关键策略、突破口和发展路径，如此，就想清楚了如何实现增长的逻辑。

综上，前文总结了新业务容易成功的四大规律（《夏惊鸣：新业务的成功的四大规律》2.24发布）：风口期业务、解决客户痛点的业务、足够亮点业务和直接价值协同业务，它们分别是基于趋势、客户、竞争和自身能力的。本文总结了企业进入新业务，容易遇到的四大陷阱：“以现在定义未来”，而不是“以未来定义现在”；“从模式/技术出发”，而不是“从客户/价值出发”；把“以成功支撑成功的动态成长过程”，变成了“按照最终状态，一口吃个胖子”；“似是而非”，而不是“思考穿透”。

答疑环节：夏老师解答直播听众的现场提问

提问：请问直接价值协同适用于什么样的企业？

夏惊鸣：关于直接的价值协同，一般适用于领先型企业。如果在行业里具有优势地位，最好是在某种制高点形成优势地位，也就有了赋能平台，才能够进行战略性的价值协同，延伸出新的商业模式来，如百果园。如果它的终端没有达到一定的规模，没有现在的门店数量和会员数量，战略性价值协同就不好做，或者说只能做小的协同，不会是商业模式级的价值协同。

企业如果不具有一定的优势地位，如果要考虑商业模式创新的话，建议暂时不要做这个方向上的考虑。但这不是不要价值协同，你可以融入到一个生态，建设自己的优势，发挥自己的优势，提升自己的优势，说不定，你会逐步发展出另一种制高点优势，然后不断延伸，形成自己的生态。这正是所谓，未来的生态，它是一个相互交织的生态丛。当然，你也可以从“风口、痛点和亮点”这三个角度，去寻找自己新的增长点。

提问：请问企业对业务的选择能不能试错？

夏惊鸣：很多业务确实是试错成功的。因为很少有神人，每一步都能精确无比。但试错不等于不需要分析、思考，恰恰我们要重视思考和分析，预则立，不预则废，分析思考恰恰会减少我们的试错次数和试错成本。如果思考充分，运气也好，一次成功，那更是我们需要的。

以上种种，仅为一家之言，希望有机会和更多的朋友一起碰撞。谢谢大家！

（整理 / 编辑：李泽慧）

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