老业务如何赋能新业务？一文讲透华为、阿里、美的、腾讯赋能体系的关键

组织化赋能，这是一个老生常谈的话题，即把能力建立在组织上，如果一个企业的能力建立在了组织上，它就很容易给新业务赋能。很多公司的能力没有建在组织上，而是加载在个人身上，比如个人拥有客户资源，个人的客户资源没有共享在公司的平台上，资源没有组织化，而是游离在个人或利益小群体那里。一个能力和资源没有组织化的企业，很难给新业务赋能。

阿里建中台、后台，完成了能力和资源的组织化。据说马云在湖畔大学讲课，不关心别的，就讲组织，可见组织能力的至关重要。

华为建了十大管理平台，这也是企业能力组织化的大工程。拥有组织化能力体系，阿里人、华为人做新业务，就比没完成组织化的企业容易很多，组织丰富多样的能力和资源在同一个大平台上不断沉淀、积累，雄厚的组织化能力不断进化、提升，这些能力很容易叠加到新业务上。

总之，组织化程度高的企业，新业务做起来相对容易，因为组织赋予了得天独厚的好条件；组织化程度低的公司，新业务做起来很困难，如同一支正发起进攻的队伍却呼唤不到炮火。

比如，搞定客户是一个很重要的组织能力，阿里把客户资源组织化，所有客户信息掌握在中台，前端开展新业务时，可以调用中台的客户信息，通过分析特定客户群的需求，去做好新产品。

组织化程度低的企业是另一番情形，它们的业务对个体依赖性很强，如在一些医药企业，一个超级销售员能独自把一个地区的医院、院长、医生、药房渠道都搞定，如果企业想添加新业务，就必须得把这个负载着核心资源的人调到新业务上，这样一来，往往老业务又陷入停滞。因此，能力和资源没有组织化的企业，很难做到既维持好老业务，又有余力不断开辟新业务。

华为的十大管理平台是中国企业组织化成果的一个标杆，它们包括技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台，在这些平台上分别嵌入了高绩效文化、战略方向、客户化组织、流程化管理、信息化系统、管理工具、衡量方法、求助体系和激励约束。这个严整有序的体系既是华为内部的多元化大生态，又是一个自运转的价值传递、价值创造的组织闭环。华为从2004年开始大规模建设十大管理平台，到2011年，这个体系里上面是公共平台，下面是三个事业群，每个BG都共享了这些能力平台。

在这个能力和资源充分组织化的体系里，当各事业部的客户有了新需求，业务团队就能从客户需求出发，定义新的产品和服务。在十大平台共享的组织化能力支持下，新业务团队不需要什么能力都具备、什么资源都有，如需要研发、人力资源等支持时，可以调动平台的对口资源。

我们知道，开展一个新业务，如果所有短板都需要项目团队自己去弥补，就进展得特别艰难。比如，开发一个新产品，从技术开发到产品制造，从供应链到销售端，如果所有环节都需要自己去找人、攻关，要求未免太高了，一个团队不可能具备如此面面俱到的能力。

在储备了组织化资源和能力的企业，新业务团队面临的障碍大大降低，它可以借用很多平台的能力，自己只需集中力量单点突破，新业务成功的几率会大为提高，否则，很多能力需要长时间的沉淀和建设，很多资源需要分散精力去四处获取。

在十大赋能平台的体系下，当华为想做手机业务、做企业网业务时，它就特别厉害。华为对新业务的政策是：团队能自己搞定就自己做，如果自己搞定不了，就去平台上拿资源、借能力。

阿里巴巴的能力分享做得更彻底，它建了著名的组织模式——强后台、大中台、小前台，前台的业务部门包括淘宝、天猫、聚划算、口碑、阿里妈妈、菜鸟等，这些业务的背后是强大的能力中台。阿里早期是从老业务里提取出中台体系的，如用户中心，所有阿里客户结构化的信息都放在用户中心，又如商品中心，这也是一个共享资源中心，天猫和淘宝等销售前端共用商品中心。

（来源：电子发烧友网）

又如阿里的交易结构、交易评价，如店铺搜索、整体数据和营销推广等，这些能力和资源都沉淀在业务中台。如天猫想做新业务，它能从中台调出聚划算、口碑等业务前端的资源。如此，在信息赋能和组织化能力加持下，各业务单元创新的难度大为降低，新业务成功更有保障。

组织化能力建设是需要下苦功夫去做的。很多企业存在着一种“游击习性”，做业务是机会主义导向，核心业务对企业的所谓能人、牛人特别依赖。

我在一个企业做顾问，和老板的共识是“把能力建立在组织上”，老板起初还很以为然，可是出于惯性，一旦看到一个能获取资源的牛人，或令人眼睛发绿的机会，就把建组织能力的事情丢到脑后，又回到从前的游击习性，指望靠一两个能人去把业务搞成。要克服掉这种机会主义的习性，在组织能力建设上舍得花时间，投入财力、人力，才能真正建好组织化工程。

在华为、阿里、美的这种大企业，人才也在不断地流失，大家可以看到，市场上有很多来自这几个企业的各类职业经理人，但这几个企业依然人才济济。为什么它们的平台上能不断冒出能力很强的新人？这个道理正是，当组织能力很强悍的时候，人在这个平台上也更容易成事、成才。在能力和资源充分组织化的环境里，职场人在早期不需要耗费过多时间和精力把自己打磨成一个“完人”，他只需在自己专长的环节上突出，跟自己的组织角色做好匹配就行了。

那么，如何打造组织能力？这个问题比较复杂，我有一门课程叫《企业的二次创业》，专门讲这个问题。企业做起来，早期多是靠风口和机会，靠老板个人的能力、才华，靠风险投资、创业团队的奋斗，借此把企业推到一个规模上。但初创时期的这股劲是不可能持续的，对创始人和创始团队来说，不可能所有人都愿意并能够和企业一起成长，持续保持旺盛的创业激情。

正因如此，企业必须经历组织化的阶段，完成它的二次创业。很多优秀企业都经历过这个阶段，华为从1995年开始，历时10年，从机会导向走上了组织化的轨道。在这期间，华为做了《基本法》，统一干部的思想，通过人力资源系统改造完成了管理团队的职业化改造，对业务流程作大规模的整合，通过一系列变革，华为完成了组织能力建设的二次创业。

在几个大的历史阶段，美的可以说是一个和华为同步成长、蜕变的企业。有意思的是，华为早期做2B，在业界是有名气的，美的做2C业务，但它很低调。美的从1996年始，差不多也是历时10年，几乎在与华为同时期，完成了二次创业的系列变革。1995年美的业绩26亿，1996年萎缩到20亿，停止了增长，美的于当年进行事业部改造，搭建了控制体系、人力资源体系、营销体系、研发和生产体系，在差不多10年的时间里，完成了管理体系的组织化过程。

更近的例子是小米。2018年上市以来，小米的动作也特别大，第一轮变革就是调整干部，手机和很多业务的负责人都调了，提拔了一些中层的年轻人做业务负责人，成立了组织部、参谋部，这都是在完成二次创业的过程。从过去的强调速度和效率，现在小米在追求组织化建设的上台阶，雷军表态，他自己也要转型。蜕变是痛苦的，但熬过自己折腾自己的种种不适，才能完成组织能力的升级，企业成长才能获得新的动能。

一个企业的组织能力强了，就像一块肥沃的土地，上面能长各种植物，生态朝气蓬勃，而一个企业如果缺乏组织能力，就像一块沼泽、一片沙漠，除了能寄生原来的仙人掌，别的植物很难长，新业务长不了，冒出头来也活不长。

企业经营的正道是老业务的资源和能力完成组织化，具备为新业务进行组织化赋能的能力，唯有如此，企业才具备了持续发展的自造血能力。

第二个层面：新老业务之间的协同作战

第一讲里我们讨论过，企业的业务之间是有联系的，新老业务之间有内生的逻辑。企业向新业务的扩张，是通过能力、客户、机会等路径，第一讲我们对新业务拓展的十大路径进行过总结。

无论从哪一条路径扩张业务，企业的不同业务间都有资源、能力的关联，需要协同发展、协同作战。良好的协同本身就是赋能，老业务在给新业务赋能，新业务也在给老业务赋能。

新业务不是凭空来的，你要作判断，机会在哪里？企业现在在什么位置？老业务和新业务间有天然的关联，做新业务与做老业务之间还常是一种组合与协同，如以协同方式共同开辟市场。如何让老业务更好地赋能新业务？这是大家要思考的一个问题。

新老业务之间的三种关系。

我大致理了理，新老业务之间无非就是三种关系。

新老业务之间的第一种关系：互补式的组合关系。在这种关系里，业务之间具有互补性，如阿里的电商（淘宝、天猫等，及B2B业务）、金融（基于蚂蚁金服，不同场景下的交付、理财业务）、物流，这是它最核心的三大业务，它们在服务客户的界面上，共同构成一个大的场景。阿里是先有电商，后有金融服务，金融业务最初目的是服务好电商，两者之间其实是组合的关系。

苹果发展新业务时，也遵循这样的逻辑，iPhone、Mac、iPad、音乐、支付、应用商店这些业务之间是互补的关系，共为一个生态。你刚开始可能买了一个Mac苹果台式电脑，然后买了iPhone,后来又买iPad，苹果在若干种硬件产品之间不断打造工作、娱乐休闲内容的共享生态，不同苹果产品构成了组合、互补的产品生态关系。

这种保持一致性、具有组合关系的业务生态，对企业来讲最为理想，等到一个企业把自己的业务组合建成闭环的大生态，你就太强大了，别人要颠覆这样的企业是很难的。所以我们说，自成生态的苹果依然是手机行业的标杆，华为和小米的路线图都是在朝苹果的方向走，建成一个自足的生态是它们的追求。

对相互构成互补关系的业务，企业应该怎么去协同？如阿里的电商、金融和物流业务之间，如何协同？每个业务有各自的团队和负责人，如果他们之间不能很好地合作，那么，公司整体利益是受损的。互补业务做好协同，我认为关键要做好以下三点：

1. 互补业务组合协同的第一个要点，明确公司的战略大图，让每个业务都知道自己的战略位置。一个公司发展到多业务阶段，不同业务需要协同作战时，必须让公司的每个干部清楚，公司的总体战略是什么。要使每个业务团队清楚自己的战略位置，公司战略就必须外化出来。大家不要低估干部们的大局意识，我去过很多企业跟干部沟通，常常是老板抱怨下属见识短，执行力差，等我去沟通干部们，听到的是另一种声音：我们也想把业务干好，但真不知道老板想要什么，今天一个主意，明天一个主意。

很多企业都有这个问题，老板以为自己有战略，其实，当业务变得复杂时，如果核心干部都不清楚公司的战略是什么，业务还能做得有效率吗？业务单纯的时候，老板是领跑者，后面跟上就行了，队形简单，大家一起长跑，方向清楚。做复杂业务时，企业的领导层负责不同的业务单元，这时的阵容更像一个足球队，球门在那里，每个前场和中锋都要往一个方向冲。如果大家都不知道球门在哪里，目标不清楚，怎么能打赢得分？

因此，多业务合作的企业，必须有一张清晰的战略地图。不用担心你的战略外化之后，别人会来模仿，对于有真正核心实力的企业，别人模仿复制是很难的。不用担心自己在前面领跑，后面有对手跟上，它们跟着你跑才好呢，后面有不少队伍跟着，才证明了你在行业的优势地位。

必须再次强调，战略共识是多业务做好协同的必要前提。企业的战略不是老板头脑里的大致想法，而是核心干部的清晰共识。企业大致都会开战略研讨会，开务虚会。上一讲我讲新业务培育的组织设计，强调过好企业的一个重要标志是能把务虚会开好，能把跨业务委员会运行好。你看华为，要做大决策的时候，都会把高管团队拉到一个远离人间烟火的环境里，务虚会一开就是好几天。阿里同样极其重视务虚会，薪酬最高的那些核心高管们，每年要拿10个工作日以上开务虚会，这意味着每个季度，高管要拿出两三天的时间讨论所谓“务虚”的话题。

2. 互补式业务组合协同的第二个要点，像好企业那样开好务虚会，运行好跨业委员会。很多企业没有开务虚会的习惯，实际上，是没有气氛也没有能力开好这样的会，老板和干部们从原来的格局里出不来，似乎只有商量怎么抢粮食、怎么干竞争对手，大家才觉得开会有意义。

战略大图明确后，业务之间，具体应该怎么去沟通、协调？老业务和新业务间有一些相关联的事项或业务要素，应全方位做好协同，如：

品牌定位——有的业务针对高端客户，有的针对中低端客户，不同业务往同一个地区推广，双方就要进行协调，共同拟定行动方针。

资源共享——在共享的资源上进行协调，合理调配。

战情互通——互通市场情报，洞察竞争对手的动向。

战场协同——打仗时，海陆空三军如何协同作战？针对同一个客户群，如何协同与客户的沟通和服务？在县级市场，有实力的经销商没几个，自己的不同业务团队如何做区域协同？

火力支援——作战时，不同团队怎么相互支持？

政策匹配——面对同一个客户群，或同一个局部市场，公司层面的指导政策如何协调不同团队？有的公司里，自己人打架，自己的业务卡自己的业务，相互哄抬物价，种种混乱。

利益划分——我做我的业务，顺带把你的业务也做了，这种情况下，利益怎么合理划分？

做好组合业务的协同，企业有必要成立跨业务委员会，协调制定跨业务协同规则。有人可能觉得这个东西太抽象，中国的企业领导多习惯垂直领导，认为从上至下的领导容易，如果让不同业务自己去协调工作，认为难以做到。实际上，大家不要把跨业委员会看得过于高大上，多数时候它就是一个旨在做好业务协同的沟通机制。

3. 互补式业务组合协同的第三个要点：鼓励自发协同，忌讳由上面发号施令。上面讲到成立跨业委员会，相信一些朋友会冒出这样的问题：跨业委员会这玩意儿估计很难运行好，为什么不直截了当，由高层定好协同的政策？有位斯坦福教授的研究成果表明，凡是多业务协同做得好的，都是高度去中心化的企业，协同方式是不同业务的负责人进行相互协调，这样做的效果最好。相形之下，发号司令式、高度中心化的直线式指挥对跨业务协作基本上是无效的。

我自己也有类似的体验，我去一个公司做顾问，前年它还做老业务，后来推出三四个新业务，老板认为让这几个新业务各自冲锋，哪怕是打乱仗，只要剩下一两个有前途的，下一波的增长就有了，这个逻辑也是没问题的。他也接受了我的事业部建制提议，成立了几个事业部。但随后你发现，新业务的业绩始终做不起来，一个问题摆在面前：在不同区域，新业务建不建办事处？建的话，没有这么多钱投入，如果不建，只能借助老业务的办事处。

涉及到借用老业务资源，团队之间协调不好。老板于是把新业务揽过去，由自己统一督管，并作出硬性规定，老业务必须向新业务输送资源。这一逼不打紧，老业务的人开始结盟，不允许任何人向新业务开放资源。我分析其中原因，这几个新业务与老业务有交叉的关系，产品和服务上对老业务存在局部的替代性，客观上会抢夺老业务的一部分资源。

老板过高地估计了自己的权威和影响力，这些“看着长大”的老业务干部在触及自身利益时，不听调遣。老业务是盈利的根基，干部“抗旨”，但罢免不得，迷茫的老板和我讨论，如何是好？我跟他摆了摆：现在80后、90后没有这个感受，70后这代人之前，大家兄弟都有几个，爹妈通常都溺爱小儿子，出于兄弟间的竞争关系，小儿子免不了常被哥哥们欺负。

企业的权力关系跟一个家庭有相似的地方，如果老大发号司令，下面的干部、员工之间都是竞争的关系，犹如高堂持家，儿女争宠。而如果老板能做到自我权力去中心化，就如一个家庭里，爹妈老迈无力，当家的权力给了老大，做兄长的此时自然会担当起扶持小弟的责任，所谓“长子如父，长嫂如母”，这是中国人际、亲际的情意和伦理。所以我对老板说：你不要管，你往后退。

老板一往后退，新业务推不动的时候，负责人就只得自己去和老业务负责人打商量：大哥，我的业务遇到难题了，你得帮帮老弟！老业务已经根深叶茂，它帮新业务一把，是并不为难的事情。由此可见，让业务团队自己相互协调是更好的做法，企业的老板因此有必要改变过去做单一业务固化了的管理方式，该后退的时候后退一步，让团队自己做协同，自协同的机制更有效，也更持久。

在关系社会的中国，自发协同受人际关系的影响很大。我跟另个业务的负责人熟，我俩关系好，他就愿意跟我配合，另一个业务负责人和我互相看不顺眼，不是一路人，所以我跟他无法协同。中国很多企业内部就是这么一种氛围，这是人性，你绕不过去的。

但是，要做大做强一个企业，文化土壤板结，内部无法协同，这肯定是不行的，所以领导层一定要有这个意识，要在企业里发起一些活动，打造有利于团队协同的文化和工作氛围。我认为从以下三种途径入手，都能获得良好的效果——

1. 交叉任职，互相输入：第二讲我们讲过新业务团队的搭建，要让老人去干新事，这样安排，新业务与老业务之间就建立起了人际关系的桥梁，有利于协同。

2. 交叉地带的虚拟团队活动：企业给大家一些经费和时间，鼓励业务上有交叉地带的团队开展形式多样的集体活动。

大家不要小瞧团队之间的这种无形的壁垒。我在一些企业做顾问时间也很久了，我常跟其中一个高管聊天，熟了以后，他突然向我抱怨，说自己下面的团队跟另一个团队一起吃饭，居然都没给他打招呼，为此发了一通牢骚。我听后非常吃惊，如果管理者都是这样的心态，下面业务团队任何外联的沟通都要预先报告，又怎么能真正做好协同呢？两个业务之间，如果只能通过上层负责人这一根线来联系，这样的业务关系何其脆弱。

因此，我们必须鼓励业务交叉地带的团队多交流，多在一起活动，随着相互关系的拉近和融合，它们之间业务的边界才能打开。

3. 主题学习活动：内部有目的的学习也能促进业务协同。企业要营造全员学习氛围，让业务有交叉的团队了解公司的整体业务和方向，了解战友团队的业务需求。很多时候大家不寻求合作，放弃协同，是因为对彼此的业务不熟悉，学习使大家获得必要的信息，有利于培养经营的全局观。

这是阿里巴巴的战略大图，从这个图里，每个业务板块都能找到自己的战略地位，从而去找到与别人协同的方式。

新老业务之间的第二种关系：共享部分能力和资源，客户端协同较少。如华为的运营商业务、企业业务、消费者业务，三个业务瞄准的是三个不同群体，运营商业务卖给移动、联通、中国铁通、中国铁塔这样的大运营商，企业业务是针对企业的信息化解决方案，消费者业务主要是手机。它们在客户端的协同很少，但共享十大平台的资源和能力，比如供应商可能是共同的，制造平台可能也是面向整体的，研发技术的使用也具有整体性，等等。

再如一个很牛的百年企业艾默生，这也是一个多元化公司，有五大业务：工业自动化、网络能源、环境优化技术、家电及专业工具、工业过程管理。不同业务的销售模式各有不同，业务背后很多技术是共通的，如工业自动化技术与家电、专业工具的技术，五大业务背后是共享的能力和资源。前两讲我们提到京都陶瓷，它的技术资源在不同业务里也是通用的，如医疗器具、家用产品与工业器械，它们之间共享同一个企业能力平台。

对这种类型的业务组合，企业要强化中台和平台建设，把老业务的能力和资源充分平台化，以组织化方式为新业务赋能。

新老业务之间的第三种关系：新业务对老业务具有替代性，甚至颠覆性。这种内部业务生态是最残忍的，如腾讯微信起来的时候，首先打击的是自己的产品，微信对QQ具有颠覆性替代功能，再如宝洁的各个业务——如美发产品系列潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣等，虽然各有产品定位，但其实交点很多。

发展颠覆性业态的新业务，公司高层必须亲自参与，最高领导就是颠覆性新业务的核心决策人，因为这是企业断臂式的重大取舍。上一讲我们提到马化腾和时任CTO张志东在微信起飞阶段，对张小龙团队的全力支持。对于发展颠覆性新业务的公司，一个核心词就是“力排众议”，尽其可能地把战略性资源往新业务导入，丝毫容不得犹豫，因为你如果站不住，对手立刻就会攻进来。

颠覆性业务必须依赖企业高层的亲自推动。对于微信的占尽风光，也有观察者评论说，因为腾讯在虚拟社交领域本来就实力很强，但大家也要知道，新浪微博雄起之时，腾讯也做过微博类产品，却也销声匿迹了。颠覆性新产品的时间窗往往很短，微信的大获全胜不能不说与腾讯最高层的高度重视是分不开的。否则，大家是否可以想象一下，现在的国民社交软件不会是微信，而是曾跃跃欲试的米聊？

颠覆性业务这个话题也会让人联想到诺基亚手机的结局，诺基亚的运营商业务做得还是很好的，在这个领域还是世界前三。对诺基亚手机业务当年的决策内幕，现在我们也有所知晓，业务溃败的根本原因就是高层的盲目自信和优柔寡断，固守不可挽回的旧业态颓势，没有及时自救。

类似的颠覆性业务又如移动支付的出现，银行没有产生支付宝这样的产品，据说有的银行也有过类似的移动支付产品露头，但因为动了老业务的奶酪，所以老业务在内部就把它干掉了。银行人干掉自己人很容易，但它们干不掉支付宝，这就给了支付宝生猛成长的机会。

同时，高层对颠覆性业务的重视和导入战略性资源，不意味着溺爱，市场端还要放开让它们竞争。腾讯当初为支持微信，从QQ团队抽调了很多技术大牛过去，还允许微信从QQ积累多年的用户资源池里直接抽血，但同时，QQ业务与微信业务的内部竞争是不存在障碍的。

QQ也在调整，不断适应手机客户端应用场景，虽然风头已被微信盖过，但QQ这款老产品的面貌已比10年前大为改观。坊间有个段子，说80后、90后曾嘲笑用QQ的70后，说他们老了，而据说现在最年轻的00后又开始中意QQ了，黄雀在后地挖苦离不开微信的80后、90后，说他们都是大爷大妈。

由此可见，腾讯内部不同业务间有一种良性的竞争，即使相互具备颠覆性的业务之间，也不是你死我活，而是能促进相互的不断成长、开放共赢，这与其“用户为本，科技向善”的企业价值观是一致的。

第三个层面：资源支持

企业如不能建设起组织化能力和业务协同规则，跨业委员会也运作不好，战略大图描述起来也费劲，这种不利的大前提下，老业务对新业务的资源支持就显得极其重要。

老业务积攒了大量资源，包括队伍（尤其是核心干部）、资金、品牌、人、客户、供应商、合作伙伴等，很多资源都是新业务稀缺的，那么，老业务能不能把客户和合作伙伴开放给新业务？在企业能力没有组织化之前，这两项重要资源是承载在关键干部身上的。

组织化能力形成之前，企业几乎所有的资源都承载在干部身上，因此对新业务最大的支持是核心干部的调动。很多企业新业务做得不好，老板一找原因就说是干部能力不行，其实问题的症结还是在于资源赋能做得不够，尤其是对新业务团队的人力资源赋能。

需破除人力资源调动中思维模式的障碍。很多企业的顾虑是，认为往新业务抽调干部会影响老业务，担心老业务受损，企业会活不下去。中国企业盯住“活着”这个目标的执念特别重，任正非也说过华为的首要目标就是“活下去”，马云说过“阿里巴巴要活102年”，现在疫情来了，大家说现在企业唯一的KPI就是“活着”。

企业家要打破经营思维的封闭性，很多老板用人喜欢用熟手，其实，熟手最大的局限往往是套路太熟，做业务没有新思路，打不开新局面。每个久踞某职位的老干部下面都有一堆新人，这些新人都眼巴巴地盯着这些老人呢！用人总是会有风险的，老干部在一个位置待得太久，我们看着好像是一个熟手，其实用阿里巴巴人力资源观察的话来讲，这种干部多已退化为“老白兔”，窝在那个位置上不求进取，不同程度地影响着业务的突破。

业务长期没有突破的职位上，新人上任更容易打开局面，这个观察也是我的经验之谈。我服务过一些企业，做了顾问后，过三四年又被这些老东家请回去，参加它们的一些研讨会。从会议上与会者的面孔，我大致就能判断这个企业现在的经营状况，如果围着会议桌，坐着的一圈人还是苍颜华发的老面孔，我就知道业务也做得够呛，这样的管理团队既不会有士气，也不会有活力。

老干部的活力来自对干部结构的调整，来自“内部赛马”的奋斗者机制。为什么不把在原来岗位上干成“熟练工”的老干部往新业务里挪一挪呢？还是一个常识性的道理：树挪死，人挪活。人的潜力需要不断地激发和挖掘，他能根据目标调整自己的状态，在环境的推动下通过学习获得新能力。

老板们还有一种担心，认为老人做新业务，可能没有什么新思路，新人才能适应新业务的要求。其实企业的很多新业务，除了内部没有的高端专门人才必须引进，其他管理人才完全可以从内部的人力资源去转化。我们说人的思维会僵化，很多时候是被环境给板结的，比如团队从一开始，人际关系很明确，张三是带他的师傅，李四是一起进来的同事，王二是同学，这个关系结构一旦锁定，他想改变自己的做事方式是很难的。很多时候做业务的人思维僵化，是因为队伍的结构僵化了，每个人都身处一种令人束缚、受限的“局”之中。

还有一个原因，是干部对新业务有畏难情绪，不愿转换岗位。针对于此，我们在考核和任用干部时，可把他置于类似华为通过关键事件考察干部的具体场景中，出于对干部职业前途负责，高层领导人必须让不愿意改变的干部去做新的事情。

当一个干部或员工不能接受新事物了，从严格意义上讲，他的职业生涯已经结束了。对于这种明显掉队的干部，企业肯定不能再把他用作核心干部，实际上是老业务不宜再用他，新业务更不能用他。德鲁克讲过一句非常直接的话，大意是：管理者必须养成正确的心态，首先是要克服对于创新的畏难情绪。我们所有的人才都是为未来准备的，培养与开发明天需要的人才是卓有成效的管理者的重要任务。

我一直认为人力资源的问题，骨子里是用人观念的问题，我们必须把“培养与开发明天需要的人才”这一观念真正贯彻到选才、用才上去。

第四个层面：培育责任

上一讲课后，有朋友问：萌芽时期的新业务还无法独立发育，如果把它放到老业务体内，应如何培育？确实如此，新业务刚刚受胎时，可能只是一个创意、一个想法，不是以业务的形式存在的，就像孩子在生下来之前，是在娘肚子里的，这时新业务还没有清楚的外形，很难从组织化的路线进行培育。

再长一段时间，它变成企业内部的一个项目组，这个时期需要在老业务体系里培育。这时新业务的羽毛还没有长全，连预算的账户都没有，没有老业务支持是不可能的，因此，企业的老业务天然地负有培育、赋能新业务的职责，它们往往是在无意识当中，履行了这一责任。

关键是要建立对老业务的补偿机制，对这种行为要做激励。内部新业务的发端，老业务通常对其给予了极大的扶持，但如果付出资源扶新业务上马，这个职责不会被列入考核的KPI，那么老业务为什么要去做这件事呢？

做出来的新业务成为了企业新的增长极，但在创业和立项之初，支持新业务形同“不务正业”，承担起培育责任的老业务负责人在这个过程做了大量的工作，一方面要持续进行资源投入和能力输出，另一方面需处理好因向新业务输血造成的KPI体系的临时性混乱，有时还要对团队和其他业务伙伴做安抚和沟通工作，可谓付出甚多。

可是，在很多缺乏组织规则的企业里，当新业务有了眉目，能开始比较独立地运营了，新业务往往被老板从老业务养育体系里断然划走了，变成一个与老业务进行交易性核算的单元，这是很无情的。

人都不是傻子，谁的心里都有杆秤，当初倾力扶持新业务，老业务团队还以为这会是自己的下一个业务领地，是自己的下一拨业绩，俗话说“一分耕耘一分收获”，但到了收获季节，辛苦拉扯大的新业务跟自己在归属上却没有关系了，老业务团队心里会不会觉着凉呢？

有的老板发现新业务出落得眉清目秀了，于是把新业务负责人当作奇才，这块业务无形中变成了一个利益小群体的大舞台，老板的所有资源也集中往这里输送，厚此薄彼，当初无偿奉献的老业务“雷锋”们，心里能不倍感失落吗？输出资源是有代价的，任正非说过一句特别有名的话：可以让新业务去呼唤资源，但资源是有成本的，要为使用的老业务资源付出成本。

基于上述原因，公司层面必须建立起“不让雷锋吃亏”的老业务补偿机制，老板在对关联业务的管理上必须带头遵守公正和诚信的原则，而且这个机制必须是实实在在的。我去一些公司，老业务说起自己当年培育新业务的辛苦，“老板哈哈一笑就过去了”，什么补偿也没有，或者来一个“将来定会奖励有功之臣”，而这句话就到此结束了。

更有甚者，对新业务发展曾立下过汗马功劳的人，老板也对其承诺过给予如股权之类的补偿，结果新业务起来了，与公司的整体利益关系日益密切，新业务团队里的权力空间日益集中，而同时，相关联的老业务在弱化，当年扶持新业务的有功之臣在公司里就被边缘化了，不仅承诺没有兑现，老板反而暗自感觉此人与现在的“新业务格局”有违和感，似乎应该离开公司。

以上种种乱象，都是因为对作出贡献的老业务缺乏补偿机制。如果一个组织里诚信受损、公正不彰，尤其如果老板不能端正心态，秉持对不同业务“一碗水端平”的原则，对于前面的不当处置也没有亡羊补牢，给助攻新业务的“雷锋们”以加倍补偿，那么，我们可以断言，以后这类企业的新业务绝不会再得到老业务的任何支持。

总之，建立“不让雷锋吃亏”的老业务补偿机制，才能激励老业务主动扶持新业务的成长，在内部形成主动协作、资源有偿使用的积极导向，从制度上杜绝“谁吃亏谁是傻子”“扶植新业务等于培养竞争对手”的零和思维，避免把孵化新业务的好事变成破坏责权利均衡原则的坏事。

第五个层面：老业务赋能新业务的动力机制

我们先拿大家空前关注的新冠疫情作为一个案例，今天中央调整了湖北和武汉市的一把手，那么，我们怎么去观察疫情防控过程中冒出来的干部队伍问题？我从头看到现在，从疫情刚发生，至发展到难以控制，我们从组织的角度看，到底哪里出了问题？从管理学的视角看，客观而言，在整个事件演进过程中，我认为干部们的领导行为的确出了问题。

地方主政干部相当于企业的业务负责人，疫情报上来以后，中间长达10天的时间里，一切好像冻结了，这段时间省里市里的领导班子在想什么？大致也能猜到几分，比如局面的稳定，比如发布疫情会对GDP和投资造成的打击，这些考虑是必然会有的。所以，我们在这个“决策性悬停”的时间里，从外面看到的仍然是一片祥和，甚至欢天喜地。

再看地方的卫生保健职能部门，它们相当于企业的安全保障或质量检测部门，他们在做什么？面对媒体的追问，他们说那段时间在等待数据收集和专家结论，武汉中科院的专家调研组在写论文、收集数据，而没有作决策。事后，科技部表态说，不要忙于写论文，更重要的是及时给有关部门决策提供明确建议，为疫情防控提供直接支持。

与此同时，传染病防控和病毒研究的专业队伍在做什么？他们忙于写论文、报专利，这些研究成果没有向迫切需要相关信息的国内医疗界和疾病防控部门发布，也没有向公众发布。事后，这个论文被医生们看到了，在社会上掀起一阵波澜。

从这几类不同人群在关键时刻的作为，通过他们做的这些事情、这些动作，我相信都是被日常考核的惯性牵引着走的，在没有危机爆发的平时，他们做这些当然是对的，都在各司其职。

从管理学的角度去省察这一切，有一个原则必须明确：考核指标是在环境稳定时的测量指标，此时工作目标是明确的。当经营环境发生大的变化时，业务内容需要调整，常态指标就失效了，因为它无法指引你如何应对突发情况或危机，此时必须靠使命感、价值观和专业人员的良知，基于此及时作出必要的危机应对。

因此，当危机出现，需作出力挽狂澜、关系大局安危的决策时，如果我们的领导体系、组织体系应对无力、举措无方，不能从常态的行政、经济考核思维，快速转换到同心协力应对重大危机的思维，不能站稳使命感、价值观和专业良知的立场，恐怕这就是深层次的症结所在。

再回到培育新业务动力机制的话题。企业的老业务可能体量很大，队伍庞大，如果老业务团队不愿意赋能新业务，没有动力去为见不到利益的新业务输送资源，这种情况下，单靠高层的命令、强压，是做不好新业务培育的。正确做法首先是把价值观纳入对干部的评价，如果干部考核中价值观维度缺失，老业务干部是不可能主动支持新业务的，老板不可能把新业务的KPI指标强行塞给老业务。

价值观考核必须回归到公司整体的价值立场，业务负责人必须超越个人和小群体的利益动机。如果一个企业的业务运行没有价值评价体系的支撑，干部们不可能自动变得有觉悟，团队协同不可能自动实现，干部们不会有主动配合其他团队的动力，从上到下，不会有几个人对公司的整体利益抱有敬畏之心。

在这方面，阿里的价值观考核是很好的标杆，这个企业对价值观的考核是做到极致的。2010年，阿里的B2B业务曾出过大问题，爆出中供集团黑名单事件，阿里内部的人出于一种扭曲的逐利“狼性”，和有欺诈行为的黑名单客户联手作弊，黑名单企业变换马甲又在平台上经营。为单纯追求利益的增长，从内部协助作弊的干部们背离了阿里的价值观，这类行为对企业的声誉是一种破坏性的冲击。

发现问题后，阿里高层调整了大批干部，包括许多省区的干部都调了，主管业务的CEO引咎辞职。华为也是如此，尤其对高层干部，价值观的尺度把得很严。

华为的考核立场是：对基层看绩效，对中层还要加上能力，对高层是绩效、能力和价值观一起看。

一个企业高层的价值观如果有偏差，就会表现在他的用人上，腐败一个高层干部，毁掉的是一大窝，这就是为什么任何组织都应高度重视对核心干部的价值观考察。

很多企业家懒得去考核价值观，因为考核是有成本的，再加上现在有些培训集市上的砖家们在乱讲，说管理的成本太大，似乎中小企业就不需要管理。这个观点是站不住的，我们不妨看看那些大企业的发展历史，阿里什么时候开始考核价值观的？从1999年成立，它就关心员工的价值观。

老板和团队可以忽视价值观考核，但我断定，你这支只知道抢粮食的队伍不会有出息，企业也肯定做不好。如果选拔干部不能回到重要的价值观立场，如果内部协同不能从价值观的牵引入手去建制度，队伍大步向前是很难的，即使撞了大运，勉强在沙地上起高楼，迟早也会倾覆。

大部分企业里的干部当一个区域做熟了，通常没人愿意去新的区域，在阿里，这种干部的价值观考核就不合格。在很多企业，当干部不服从调遣，只能动用老板的个人权威下硬命令，习惯于这样管束干部，对组织没有任何好处，结果只能是把干部变成老板的家奴和随从。

一个干部是否愿意去艰苦区域创业，是否愿意从公司利益出发，对新业务大力支持，行为的背后是他的价值观立场，因此，对干部的绩效考核中，价值观是不可或缺的维度，价值观考核的结果要与干部的升降、任免直接挂钩。阿里当年就制定了干部任用规则：不能在全国各区域服从调动的干部，不能晋升M3，凡在全球各区域不服从调动的，不能晋升M4。

企业构建业务协同机制必须有一个核心前提，即全体人员和业务单元的利益要与公司的大利益保持一致。什么是大利益一致？中国企业近年来有一股风潮，在管理体系上流行“把利益切小”。我不是说阿米巴、合伙人的业务模式不好，而是大家对如何把利益切小这个问题，存在理解的误区，有一些提法不对。

在稻盛和夫创制阿米巴经营模式的京都陶瓷，阿米巴的利益是不与单元业务产出直接挂钩的，个人和团队的利益最后还是要和公司整体利益相结合，在公司整体的绩效分配原则下来进行换算。

我们再看在中国先行合伙人制的阿里，他们的做法也不是把个人的利益直接与小团队利益挂钩。现在市场上有些讲师教给学员一种数学的利益分配算法，把人引导到对利益的极致追求中，这是一种误导。

我们再回顾一下2011年阿里对经营秩序的那场全面整肃。整肃之前，阿里部分业务部门把交易佣金提到了32%，营销队伍急剧扩张，诚信出了大问题，这对平台型企业的杀伤力是很大的。据当时亚洲版《福布斯》的报道，负责独立调查的关明生认为阿里的B2B公司“正在滋生一种文化，那就是为了短期利益可以不择手段，这是非常危险的”。

被调下来的干部有去向马云求情的，马云说：“做企业不能当侠客。我是公司文化和使命感的最后一道关。作为大家信任的CEO，我要做的是捍卫这个公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥’，我就可以不杀你，那以后，有多少兄弟叫我‘大哥’？我不是‘大哥’”

风波过后，面对外界的诸多解读，马云重申阿里坚守价值观的决心：“大家都认为价值观只是贴在墙上，自己不诚信的人，永远不相信别人会为诚信付出代价。”

业绩和价值观的双重目标，这两手企业的管理层都要抓，这二者并不分裂，在公司长期利益和客户价值传递上，它们是两位一体，是相互成就的。为构建价值观牵引的新业务培育机制，引导所有经营者在价值取向上与公司大利益站到一起，我认为在价值的创造、评价、分配制度链条上，要做以下三件事：

１．干部要和自己所负责的业务深度绑定。

２．在公司总的价值平台上，要能体现新业务的价值。比如公司上市，公司的总估值肯定来源于它的各块业务，因此，每块业务对总体价值的贡献比例应该是明晰、可计算的，老业务的人不在新业务里拿利益，但新业务贡献的独特价值要清楚体现在总价值盘面上。

我为什么强调这一点？很多企业不这么干，没有一本光明正大的收支账，它们所谓的新业务不是公司的新业务，有时实际上形同老板个人的“自留地”，另开的新业务炉灶在利益上跟老业务、跟公司总体利益都没什么关系。老业务就算有人参与，也只能是跑跑龙套，给老板捧捧场。

３．各业务核心干部的利益与总价值平台进行换算。不同业务的收益应以合理的计算公式，在公司总价值平台上进行换算，换算成总平台上团队的实际贡献值。管理规范的大公司都是这么做的，如阿里，业务板块拿到的激励包不是直接给你分钱，而是换算成公司股权，用股权激励的形式激励团队，这就是一种从总平台上拿利益的方式。

马云曾说过这样的话：如果各事业部都把自己的利益做实了，产出不再跟总公司有关系，那对阿里来说是一种灾难。华为也是这样，各业务、事业部的人尤其中高层干部的收益，最后拿的大多是总公司的股权。腾讯也是如此，比如张小龙近年的年度总薪酬包价值高达数亿港元，其中大部分构成是腾讯整体平台的股权。

以上是就老业务如何赋能新业务的主题，我对管理理念和制度建设上的一些基本观点和实操建议，分享到此，谢谢大家！

答疑环节：苗老师解答直播听众的现场提问

提问：新业务一般都是孵化于老业务，在新业务逐渐形成气候的过程中，也存在反哺老业务的现象。请问，新业务对老业务的反哺进程和程度怎么界定？

苗兆光：前面的主题分享主要着眼于老业务对新业务的孵化，包括能力平台和组织化赋能，业务之间的有效协同也是赋能。组织化赋能的原则同样适合于新业务对老业务的反哺。新业务没有规模化，没有建起组织能力的时候，很难对老业务作出贡献，一旦有了一定规模和自发育能力，它就能够反哺老业务了。

今天在老业务如何赋能新业务这个专题下所讲的内容，在同一个管理框架的学理上，只要变化一下其中的对象界定和性质描述，即适用于新业务反哺老业务的情况。具体案例可以参照现在微信业务对QQ的反哺。

提问：请问怎样建立补偿机制，有哪些方法？

苗兆光：我把前面分享的内容再细化一下。具体而言，在新业务的项目组孕育期，老业务为其匹配资源和能力，承担起了孵化的责任，后来新业务蓬勃发展，脱离出老业务的培育范围，成了一个独立经营体。这种情形下，如何补偿老业务？公司完全可以拿出一部分奖励，如以“伯乐奖”的形式，对作出重要贡献的老业务团队进行激励。

这种补偿不必做得多么复杂和系统化，它更重要的意义，在于一个组织对“雷锋式”跨业务贡献者的认可和精神褒奖，这是第一种补偿办法。第二种补偿办法，当新业务起来了，做到一定规模，有了自运营能力，这时要设计一个合理的总体业务管理框架，使该业务的经营原则、利润分配与公司的总体盘子紧密关联，并保持方向一致。

发育成功的新业务通常能对总体价值作出较大的贡献，因为它是新事物，业务处在一个新兴的风口期，正在蓬勃生长，与此同时，公司内部曾经做出过资源输出的老业务，有的不可避免地处于行业周期性业务下滑的状态，你单看业绩，它是下滑的。如果正在萎缩的老业务在市场的限制性条件下尽到了努力，也完成了为新业务造血的使命，公司对它应从总盘子上给予一定的股权激励，这也是一种补偿。

有没有其他补偿方式呢？我也想听听大家的看法，诸位有的这方面实践经验可能更丰富。我做这个主题分享的动念是从理念、从有效管理的学理上与大家进行探讨，因为一个企业新业务培育机制是否健全，直接关系到寻找新增长极的成败，事关企业在多变环境下的生存能力。

希望后续有机会，与共同关注新业务培育机制的企业界朋友们进行更多切磋。

提问：请问跨业委员会的组成规模以多少人为合适？职责应该怎么定？

苗兆光：关于决策团队的效率问题，理论上有过相关研究，形成有效决策的理想规模据说是8-12个人，这是有关学者们研究得出的一个经验数据。实际上一些大公司的最高决策团队突破了这个数字，如华为最高董事会由17人组成，其他一些委员会可能规模更大。这里其实没必要作严格限定，一个企业如果文化做得好，沟通顺畅，是可以突破所谓决策团队理想规模的。

我的观察是，越是进行多人决策，越是对企业能力的考验。给一些发展中的企业做顾问，我对它们的建议是：公司的高管团队最好不要扩大化。为什么给这个建议？因为民营企业老板独自打拼创业，创业阶段用独裁方式作决策习惯了，刚开始管理团队最好先搭一个小班子，先搭一个有三四个高管的班子，由最初一个人操心，变成现在四五个人一起操心。对于一般企业，老板加上三四个核心干部，这个小班子能合作好，就不错了。

等到小班子能做好决策、做好协同的时候，可以考虑再扩大领导班子。总之，如果小团队还领导不好，一下子拉一个大型领导团队，老板会很为难的，决策的效果也不会好。能运作好多大规模的决策团队或跨业委员会，这关系到核心团队领导力的水平，也受制于企业整体的系统化组织能力。

提问：请问对于外贸企业，怎么让老业务培育新业务？

苗兆光：几年前我曾对贸易企业做过研究，我认为贸易企业培育新业务的路径可以有三个。外贸是资源驱动型行业，首先，外贸企业可以开发大单品的资源，如以前的嘉能可国际公司，它能预见哪些大资源将会是稀缺的，提前去占领这些大资源，从而占据该领域的统治地位，拥有定价权。这是嘉能可的逻辑，它一定会在资源产地做布局。

另一个路径，是那些营销型企业，它们要牢牢锁定客户价值，从客户端去延伸业务。京东就是这个类型的公司，面对同样的客户群，它可以导入繁多的品类，关键是一开始要找到所提供的产品和服务，与自身营销框架优势的一致性。

第三种路径是日本商社走的模式。它们的模式是与实体企业结盟，如日本最大的三井商社（日本三井物产株式会社，Mitsui，创立于1876年）。

日本的三洋、丰田这些工业企业刚开始走向海外时，它们没办法一开始就把研发等环节迁到国外，通过国际贸易的渠道去试水是最轻便的方式，等于先派一个先头部队去到当地。日本商社的角色就常常作为国内实体企业的先头部队。

在这种结盟的模式下，贸易企业与实体企业相互赋能、相互依托。贸易企业在这种结盟关系里负有三种职能：一个是信息化职能，帮实体企业去国际市场上拿情报；另一个是物流，实现贸易货品的输出和交流；再一个职能是金融，用资金扶植实体产业，这种金融职能也是从结盟模式下的贸易产业里分蘖出来的。

（整理 / 编辑：杨晓梅）

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