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苗兆光:组织氛围的真相
发布时间:2020-12-11 10:42  文章来源:华夏基石e洞察   作者:苗兆光   点击:次

文  苗兆光,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

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本文根据2月13日华夏基石双子星管理讲坛苗兆光博士《建立有利于业务创新的组织氛围》主题直播内容整理,系苗兆光博士《寻找第二增长极》系列六讲第六讲。

 

第一讲:《寻找第二增长极》,文章标题《企业必须适时开辟第二增长极》(2.17发布)

第二讲:《如何组建新业务团队》,文章标题《新业务增长的人才行动纲领,有十大管理要诀》(2.20发布)

第三讲:《建立新业务培育机制》,文章标题《培育新业务,激励机制设计的八大要点》(2.22发布)

第四讲:《新业务培育的组织设计》,文章标题《美的事业部的最佳实践,新发育业务为何钟情于事业部制?》(3.1发布)

第五讲:《老业务如何赋能新业务》,文章标题《老业务如何赋能新业务?一文讲透华为、阿里、美的、腾讯赋能体系的关键》(3.5发布)

 

注:回听直播《寻找企业第二增长极》(共12讲;苗兆光、夏惊鸣联袂主讲),可在公众号后台发送“双子星”字样获取直播回听链接



老铁们,晚上好,欢迎回到华夏基石“双子星”管理讲坛!今天是这次讲坛我的最后一讲,也是最难讲的一块,我又觉得这一讲的内容非常重要,希望尽可能地把我多年的实践经验、研究心得分享给大家,对大家有所帮助。

 

每当企业遇到管理上的难题,希望得到尽快见效的解决方案时,常立足于这样几点谋求改进,一是寻求一种机制,现在管理知识市场上谈机制的人特别多,其中有一种倾向,认为机制设计是万能的医术,能解决一切问题。二是聚焦于干部问题,认为所有问题都是干部问题,我也参加过一些研讨,持“干部决定论”的人口头禅常是这样的:不管别人提什么问题,不管是战略出错还是业绩下滑,他的回答都是“归根到底人不行”。企业多数问题都与领导力相关,强调干部的重要性,这倒也没有错。

 

还有论者认为企业管理问题都可归根到组织,问题出在组织没理顺,责权不清。另有一种“工具方法派”,认为模式设计、工具方法是提升管理的万能抓手。

01

单用“妙招”无法解决企业复杂问题

 

以上种种对管理的论说,共同点是大众容易理解和接受,它们都抓住了一个东西。

 

但是,当你置身于企业的实际场景中会发现,单用任何一个妙招,都不能解决好企业的复杂问题。很多问题貌似相同,但还原到具体个案的场景,问题背后的症结却不同:如同样是找不到新业务,有的企业发愁上上下下没想法,好不容易有个人站起来指了个方向,老板就像发现了太阳,很快决定上马,但实际上,那可能只是一支火光摇曳的大蜡烛。

 

我也有个这样的老板朋友,每当听到他兴致勃勃地告诉我,他最近刚发现了一个大有前途的新业务,听完后我就知道不靠谱,为什么?其实是常识:你的运气就那么好,刚遇到一个新人,就能找到前景光明的新业务?做风险投资的人都知道,从一百个新项目创意里也未必能找出一个有一定成功把握的,那些最终能存活、长大的新业务,都是从茫茫人海里PK出来的。

 

有的企业根基特别深、特别大,涌现出的新业务思路层出不穷,这种情况下,老板最重要的事是做减法,给不靠谱的新项目冲动踩刹车。做得好的企业都是这样不断自我调整的,组织的内在张力和韧性在调整中一级一级地上台阶,不断地被磨被练。大家去看看美的,我研究了它的发展史,发现它每过三年左右就会经过一个周期:一开始疯狂扩张,上大批的业务,再过几年,砍鸡肋项目,业务瘦身,下一个周期又是大肆扩张,三四年过后再拼命压缩。它为什么会这样?

 

这么大一个企业,能人很多,大家有无数的动力去争取机会、创造机会,都想通过内部创业一展身手,逐鹿群雄。这样的组织氛围里,老板绝对不能跟着瞎激动,所以在美的,老板最重要的任务就是在必要时果断踩刹车。

 

企业做新业务就是这样的,尤其有创新动力的大型企业,项目提议随时能冒出来,一片生机苍茫,难辨雌雄,决策者要做的是选择其中最健壮的苗子留下来,用心培育。内部能发育勃勃的创意生态,是很多企业的渴望,但有利于创新创 业的生态不是单靠“一招鲜”的管理手法能达成的,比如单靠组织建设,靠机制设计或悬赏,或是做合伙人机制等等,单一手段无法通向老板们想要的这种理想场景。

 

很多企业做了利益分享制,但内部气氛仍是沉闷的,找不到有想法的人,做不到良将如潮,高大上的企业信条无法落地,工作氛围沉闷,最后可能也冒出那么一两个有想法的人,似乎别无良策,老板一拍板,就去做吧!

02

组织氛围之于企业,就像精神面貌之于人

 

对业务创新来讲,真正重要的是一种氛围,这里面有机制的因素,有人的因素、组织的因素,可能也有方法的因素,它们融合在一起,集合而成的力量共同促进了某种因素、某种状态。因此,组织氛围的形成是一个复杂的过程,不是管理的一两招就能达成的,但它又确确实实对企业是最重要的。把企业看作一个生命体是非常好的管理视角,组织氛围于企业,就像精神面貌之于一个人。

 

组织氛围到底为何物,这个概念应如何理解?我第一次看到这个概念,是从任正非的一篇文章里,1998年华为《基本法》发布时,这是任总为《基本法》写的一篇序言,文中谈到:

 

“我们要用十年的时间使各项工作与国际市场接轨。特点是淡化企业家的个人色彩,强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围,使它成为一个场,以推动和导向企业的正确发展。

 

任总的这番话我觉得特别牛,特别到位。每个企业家都有人生的高峰期和低谷期,你不能保证他的身心一直在最佳状态:精神在巅峰状态,思维也好,兴奋度也够,凡事能想得特别周全,不断地把企业推到一个新的高度。人不是精密仪器,总有疲惫、老病和精神懈怠时,那些为数不多真正厉害的企业,哪怕创始人离开了领导岗位,却留下了企业文化生生不息的场景,继任者为事业添砖加瓦,组织活力长在,企业独特的精神气息长在。

 

比如像我这样生性不活泼、比较内敛的人,当去到内蒙,和当地朋友一起畅饮,在天高地远的豪迈气氛的感染下,我也会被场景带动着,变得活跃起来。这就是氛围的作用。

 

关于组织的氛围,还有没有其他类似的概念?它是不是类同一种企业的文化?对这个问题我也思考良久:什么是一个组织的“氛围”?它与企业外化了的价值观、文化信条有什么区别?

 

谈“企业文化”,大家想到的是使命、愿景、价值观,这个认识有些固化了。早年我对企业文化研究下过功夫,当对不同企业的文化进行对比分析,我发现大部分企业提出的价值观会趋同:我当年梳理过超过300家企业,其中超过200家的价值观都会提到“客户、团队、创新、以人为本”等高频词语,尤其现在华为“以奋斗者为本,以客户为中心”成为企业学习标杆,很多企业干脆把这个价值观直接拿过去用。

 

但你会发现,尽管有些公司的价值观或文化信条是相同、趋同的,但当你进到一个公司,亲身感受到的企业氛围显然不同。因此,我认为企业文化有两个维度,一个维度是它强调的、外化了的价值观信条,另一个维度是组织无处不在的一种氛围。当你进入到它的环境里,能感觉到大家对工作主动不主动,员工精神面貌是否明朗,人际关系是和谐还是钩心斗角,这就是人人可以接收到的来自组织“氛围”的信息,它无处遁形,像空气一样到处渗透。

 

一个组织氛围的真相可能是很无情的,它常与企业郑重声明的价值观相抵触,它与企业自我期许的信条在不同的概念层次上,可以是南辕北辙、自相矛盾的。

 

我今天讲的“组织氛围”可能跟“文化氛围”有些像。今天我们先不去讨论健康的组织氛围应该是什么样的,而重点讨论在什么样的组织氛围下,新业务更容易长出来。我重点观察了那些新业务做得好的公司,像华为、阿里、美的,也包括我亲身参与过企业工作的体量没那么大的一些公司,如前两讲提到过的万孚生物,这个公司体量不大,但新业务长得很好,以及现在的华米科技,这些成功培育了新业务的公司,它们的组织氛围是什么面貌的?

 

相形之下,新业务长期无法发育,推一个,砸一个,这类做新业务失败的公司,组织氛围与前面提到的公司有什么差异?基于以上的观察和基本理解,我跟大家分享一下近年来对这个问题的研究和思考所得。

03

如何建立有利于新业务发育的组织文化

 

 

有利于新业务发育的企业文化体现在授权文化、容错文化、高绩效但适度竞争的文化、变革文化、人本文化五个层面,在企业的组织生活场景中,我们逐一去对这五个层面作一番洞察。

 

一、授权文化

 

我有一个体验,凡是权力高度集中的组织,在遇到变化时,对它是近乎灾难的。一个明显的事实在于:那些高度集权(甚至独裁)的企业,通常很难发育出新业务,而分权、授权做得好的公司更富有扩张力。这是我看到的一个事实。

 

在业务航向不变、复杂度没那么高的时候,高度集权的企业是有效的,一旦环境改变,需要转变航向时,它就容易被困住。

 

我们来讲几个案例,这是几个众所周知的大企业。为什么多次提到福特汽车?因为它的案例太经典了。直到近年,人们评价影响了当代工业文明进程的著名企业,福特汽车公司仍排在前100位,作为伟大的企业家,亨利·福特排在前10位。

 

这位福特汽车王国的缔造者对人类文明作出了卓越贡献,他首创工业化大生产的方式,使人类突破了工业制造能力不足的限制,他还创立了汽车的分销系统,把工业文明的成果普惠到普通人,美国从此变成了一个“车轮上的国家”。福特还首倡八小时工作制,使人有尊严地工作,同时代IBM职员日薪不到2.3美金,福特工人的日薪高达5美元,可以说福特培育了美国最初的城市中产。

 

美国打赢了二战,福特首创的大规模生产方式为之提供了重要助力。日本偷袭珍珠港后,美国被迫参战,这时,参战国的工业产能变得极为重要,必须在短时间内把作战装备生产出来。就像现在全民疫情防控,疫情一爆发,出现了口罩、额温枪等必需物资短缺,以致于各路“倒爷”哄抬物价。其实大家只要不着急,不大量囤货,过不多久供应就能上来,我们这个制造大国应对这点事儿还是没问题的。

 

福特汽车在1920年代巅峰时期,黑色T型车销量占到世界市场份额的70%。老福特非常牛,他本人就是福特汽车的研发总工程师和技术总监,技术班子把所有技术和工艺要求细分到极致,建立标准化操作流程,整个工厂严密、高效,像一部精密运转的巨型机器。

 

福特工厂除了老福特发号司令,其他助手其实是监工,没有现代意义上的企业管理人员。大家在卓别林的《摩登时代》里看到过艺术夸张的工业流水线场景,那是工业化大生产前期的真实写照,在监工的严苛管束下,生产线效率高,工人劳动强度大。当时通用汽车打不过福特,对后者的生产效率忘尘兴叹。

 

但当美国中产消费品位开始升级,一成不变的T型车不再是富裕阶层的第一选择时,福特的业务就遇到了巨大的障碍。老福特是个技术大牛,也研发了若干其他车型,但没能及时成功地推向市场,最终无力夺回被转型更快的通用汽车蚕食鲸吞的市场。福特转型新车业务的失败,原因就在于整个组织过于结构化了,僵化得如同一架只会听从一套指令、只能做规定动作的机器。

 

在这种组织氛围里,从上到下,除了一个总指挥,其他人都在等待熟悉的指令,没有人为时代的巨变做好了准备,没人知道该如何去改变。通用汽车后来居上,是一群善于协作的人打败了一个独裁领导者的胜利。

 

我们再来看更近的案例。有人问我美的和格力的区别,可以这么观察:格力规模没有美的大,但格力盈利能力更强。格力的经营是什么状态呢?它走专业化路线,在空调领域特别强,董大姐很有权威,是管理手段非常强硬的企业家,做起事业来虎气生风。

 

格力单一业务特别强,空调产品确实达到了世界级的高水平,毛利也很高,在这个家电大品类没人打得过它。格力在管理风格上是一个高度集权的公司,开辟新业务方面也是障碍重重,到目前为止,它还没找到成功培育新业务的办法,车没做起来,做别的也屡屡遇到问题。

 

高度集权的公司即使单纯业务非常成功,能达到世界级水平,但拓展新业务增长极时都会一再受挫,从全球企业来观察,这是一个规律性现象。我的判断是,格力如果想寻找可靠的第二增长极,突破新业务发展困境,要改变的不仅仅是业务的做法,更深层的是组织问题。

 

美的走的是另一条路线。它的业务非常丰富,相比于格力,它从来就不缺扩张的能量,只有20多亿时就有五大事业部,产品多达几百种。美的不用担心构建新业务增长极的问题,但它有一个什么问题呢?用方洪波自己的话来说:每项业务都有一个泰山压顶。在它每个产品领域,前面都有一个比自己强的对手,美的基本上都是单项业务的老二、老三,要么是老四,因此,它永远拿不到最厚的那块利润。这是美的与空调单品霸主格力的主要区别所在。

 

从以上企业案例,我们可得出一个站得住脚的结论:授权型的组织文化更适合新业务的发育。企业家真正要思考的,是怎么能在企业里培养出分权、授权、容错式创新的文化?做出什么样的改变,这种组织的“场”或“氛围”才能培育出来? 

很多老板可能会说,我不是不授权,给了部下和员工很多权力,可他们不去用。我去过很多公司,美的有《分权手册》,我也给其他企业做过分权方案,但这里请注意一点:分权方案、分权细则是写在纸面的文件,它没有老板本人的言谈举止作用大,前者可以是虚的,后者才是“实锤”。

 

很多企业里,虽然从制度上把一些决定权、签字权给了下面的干部,但事到临头要做决定了,大家这时都会把老板的种种暗示、态度看在眼里,心里都明白:这件事最后还是老板说了算。虽然企业有高大上的《分权手册》,但到底这个权分了没有,真正的答案在老板与下属相处的场景中。

 

所以我们先不谈《分权手册》,还是先讨论场景。企业领导人应怎样构建有利于培育新业务的组织氛围和工作场景?

 

我一向认为,企业员工的进步可以靠机制牵引,靠氛围熏陶,而老板的进步一定是通过自我修炼,进行自我突破。在提升领导力方面,我提炼了一下,企业领导人有几项重要的自我修炼,要在组织生活的场景中切实地践行:

 

1. 善于示弱而非示强。这一点太重要了,很多企业家把自己包装得很强大,无所不能,英明神武,什么事儿都是他最牛,我认为这是企业的大忌。

 

见过很多企业和企业家,我以为企业家可以分三个层次:基础层的企业家有精力,有运气,有投入,借助一个机会,把企业做到一定规模;第二个层次的企业家特别聪明,特别投入,有过人之长,把企业能带到一个更大的规模;最高一层的企业家潇潇洒洒,只对极少的事情作决定,活得很自由。

 

我真的有个体验,老板动不动就赤膊上阵的公司,都不是最好的。真正能做到最好的,老板功成身退,一身轻松,下面的人才能有施展的空间。你看马云,说相声、演电影,出席各种峰会宴会,到处演讲,举重若轻,“归来还是少年”。

 

我也见过这样的一些非常高明的企业家,如万孚生物创始人李文美,把事业做到了几百亿市值,在企业只做极少的决策,平时喝喝小酒,会会朋友,周末画一幅小作品,读读哲学。静能生智,这样的生活状态又让他的决策更有张力。

 

把企业做到这个境界的老板,为什么能把事业做得这么潇洒,他们是怎么与下属相处的?我们对照一下,能看得更清楚有:有一种老板的下属为什么成长不起来?

 

这种企业一开会,总是老板特别牛,一说市场他最懂,一说技术他最懂,一说财务他最懂。可能在早期你最懂,但当你永远是团队里最懂的人,部下和员工会长期地有挫败感,他们没有机会被“练”,因为地位关系,他们也不会跟你争辩。人长期处在这样的组织氛围里,人都多少要戴个自我掩饰的面具,不敢在老板面前表露锋芒,所以这种公司不会有扩张的实力。

 

另一种舍得放权、作风散淡的老板,团队作一些决策时,他故意缺位,大家看到老板放权,有了表现机会,员工就被激励了,有特长的可以发挥,想跑起来的人有了跑道,在奔跑中总是能焕发出更大的能量。人就是这样的,一旦对自己、对前途有了信心,智力就被大大地调动起来,有这种工作气氛的企业一定是有扩张力的,因为创新创业的逻辑就是“我的地盘我做主”。

 

2. 善于倾听而非演讲。不是每个老板都能言善辩,能说的像张瑞敏、柳传志,能写的像任正非,还有很多不善说、不善写,但会听的老板。

 

在领导力里,千万不要小看“听的能力”,倾听本身就是一种鼓励,高明的老板之所以超级牛,于无声处驾驭得了千军万马,是因为下属在他面前都有一种实现感,大家跟他在一起觉得舒服,自己的才华总是能展现出来。这种领导懂得倾听的艺术,他就是听,什么都能入耳,他心里怎么想的,其实没有告诉你。

 

我们每个人都愿意表达自己,既然领导用心倾听,令人如沐春风,部下、员工为了在上级面前把故事讲好,必须先把事情想明白,给领导讲完故事,还会努力去把事情做圆满。因此,领导人会听,比能言善道,是更重要、更珍贵的能力。

 

3. 懂得舍、知进退。很多大企业家白手起家,开始资源有限,创业阶段请的员工能力也不是那么过关,这时还没能力请职业生涯走得很成功的人。这个时期老板在业务上不得不事必躬亲,任正非早期也是这样的。

 

企业家应该逐渐往后面退,随着公司和管理团队的成长,他应该不断减少自己的决策量,这就是“知进退”,这样的企业家是不用退休的。我的老板彭剑锋说过一句话:“企业家是不需要退休的。”我们谈企业家的自我超越,正好说到这里,我对彭老师的金句再做一点补充:那些知进退的企业家是不用退休的。

 

随着精力、体能的衰退,他们不断往后退,最后把自己的行权缩减到只作个别决策。这极少的决策是最终决定企业未来发展的决策,总有一些关键决策需要阅历的判断和心智的强大与圆融。对于那些放不下名利权,大小事一把抓的老板,身体和心力的衰退是他们的大敌,还是早退为好。

 

任正非早期可以说是个独裁式领导,2002年之前,任老板的领导风格就是独断专行的,《华为的冬天》发表后,华为前前后后经历了危机,管理体制进行了变革,才有了EMT团队,从那时起EMT团队承担了大量决策工作,任老板退到战略决策层。现在我们再看华为,战略层都有人在管了,董事会有三个轮值董事长,任正非继续退,退到了思想层、文化层,去考虑怎么处理好华为大生态的关系。

 

前段时间美国开始制裁华为,任老板又兴奋了,这是个大关口,牵扯到华为与外部的关系,关系到华为文化的延续。在复杂的国际关系背景下,华为应该怎么处理与全球行业大生态的关系?他只关注这个顶层上的问题。

 

一个企业家并不是生来就懂得授权和赋能的,没有人天生英明伟大。高明的企业家之所以高明,在于他悟性更高,心量更宽,懂得什么是与时俱进,什么是抱白守黑。企业体量越来越大,内部人才索求的上升空间也越来越大,这些企业家在经营事业的过程中,越来越懂得只有更多地放权,才能为企业未来发展搭建出既严肃又活泼、富有创新动力的空间。

 

二、容错文化

 

什么是容错文化?首先企业从本质上讲,是一个讲究纪律的功能型组织。在功能型组织里,对纪律的要求是为满足外部施加给它的规定性,为顺利交付外部期望的价值。对于需要创新动力的企业来讲,这里存在着一个组织功能上的难题,或组织秩序性的一个悖论。

 

企业经营业务是一项风险性事业,每个环节都容易出错,老业务尚有模式可循,做新业务更易犯错,那么,在犯错和执行纪律之间,是不是犯错就要给予纪律处分?一个最关键的问题是,如果企业不能容错,只强调整齐划一的纪律,新业务就很难长出来,也很难长大。

 

因此,那些成功培育新业务的好企业,它的组织一定有容错的文化。那么,容错文化与高绩效之间又是什么关系?

 

如果组织里有支持创新的容错文化,有想法、愿意干事的人一定愿意全力投入,以极大的努力追求项目创意的成果。大家知道,做新业务和创业同等艰辛,有时要把自己的身家都押上去,如果做砸了,不仅荣誉、利益于己无关,就连现在的经济状况都无法维持。

 

新业务担风险的同时,一旦成功,利益也特别高,经济收入和在组织里的地位都将不可同日而语,正是这种高预期激励着不甘平庸的奋斗者、乐于冒险者。

 

新业务做得好的公司都有一个特征:干部顾虑少、愿意张罗新事儿。新业务做得不好的企业则表现为:干部很紧张,不会轻易张罗事儿,因为怕犯错,在老板面前很有压力。

 

企业怎么去搭建这样一种容错的环境?在这里,我插播一个“双元知识理论”,这个理论非常著名。在企业经营的场景中看“双元知识”,它说的是业务要做好,一个人要把职业生涯走向更高端,取决于两个方面。一方面是深度,它使你在一个专门领域走得更精深,不管你做手机、汽车还是做房地产,能在自己的行业里越做越好,成本不断做低,品质不断提升,性能和体验又好。要在这些专业方向上不断进步,知识一定要向纵深发展,这是深度的一元。

 

另一个方面是广度,不断突破原来的知识领域,往更广博的境界去提升、去跨越,这是广度的一元。纵深的一元和广度的一元合起来,此所谓“双元知识”。

 

对一个企业也是如此,在知识领域纵深这一元的努力,有利于在存量业务上做得更精深,以此去打败竞争对手,在广度这一元的努力,使企业有能力攻入新知识领域,拓展新业务。从这个角度看新业务,它主要是由“双元知识”的第二元——知识的广度支撑的。

 

企业的经营是在深度和广度这两个知识领域去扩展的,很多时候企业兼顾不好对两个知识“元”的把握,纵深方向的努力相对单纯,容易坚持,对广度的追求难度更大,而新业务的拓宽更关乎打开知识横向的界面。

 

企业总是期望自己拥有把事情“一次做对”的能力和状态,因为如果一次做不对,企业要付出的成本特别高。像丰田这种企业,它对员工的要求就是“一次做对”。世上有些人做事就能一次做对,少数是天才异禀,多数厚积薄发,一出手就能把事情做到相当的高度。更多人做事是试错和迭代式进步,第一、二次做不好,以后再试,慢慢提高水平。还有一些人是永远学不会。

 

一次性做对的能力是管理境界上的一种理想,在双元知识领域,丰田就是把“纵深的知识元”做得特别到位的企业,它在汽车领域确实走得深,积累深厚,管理上也臻于炉火纯青。汽车行业出一款车,为了可靠性,像欧美企业都会作出一些冗余的考虑,丰田的标准则是必须做到恰如其分,在产品生命周期里,质量不能出问题,它不做冗余,成本因之降低。怎样做到一次性做对?丰田有自己的一套理论和实践方法。

 

但对于新生事物、新业务,初进入、刚开始肯定容易出错,因为对新事物,我们的知识储备常不够用,所谓“书到用时方恨少”。

 

那么,企业扩展新的增长极,应怎么去重构自己的知识?基于这样的要求,可以说,企业对新业务的常规式管理存在诸多局限性。到目前为止,业绩管理最有效的办法还是KPI,在KPI的管理模式下,我们的管理知识或技术是有盲区的,新业务做砸了,意味着KPI结果会降级,做业务的人没钱分、晋升难,再因为末位淘汰,也许KPI的“失败”意味着你要出局了。

 

而普通绩效视角下的业务考核本身,它没有办法去识别业务的失败是主观原因,还是客观原因,还是属于“创新型的失误”。因为用KPI如何能准确衡量创新带来的新价值?一个正在培育巨大价值的新业务团队,它的KPI很可能非常差,在相当一段时间里大几率处在“亏损”状态。

 

那么,怎么做到对承载未来重要价值的新业务容错?怎么培育持续创新的长期主义导向?我觉得有两点要抓住:

 

第一点,领导人的思想要开放,对局部新业务的成败要看得开,不要太紧张。我在很多公司里看到,老板倡议了多少回要张罗新业务,下面的人就是不行动,我跟老板的部下们聊:老板期望这么高,新业务做好了,对你们的职业生涯不是很有利吗?他们说:你不知道我们老板,他对业绩和公司股价的浮动看得特别紧张,谁敢去冒险?我们是但求无过。

 

那些带领企业不断向前冲锋的领导人,我用三个词形容他们的思想高度,一个词是“灰度”,他们看人的时候能保持一种客观上的平衡,不会把一个人看得特别对,也不会把一个人看得特别错,有错的时候能给予一定的理解,从部下的错误中也会努力发现积极的东西,有这样可贵品质的老板,他不仅有高度,且足见其心性的宽广。第二个词是“中庸”,第三个词是“度”,创新是九死一生的事,很多时候企业领导人不能仅“以成败论英雄”,要用短期评价、长期评价和价值观评价的全面尺度对新业务团队作评估,悉心保护有冲劲的组织生态。

 

从2004年开始接触世界五百强级的大企业掌门人时,我就有这种体验,他们能从思想上真正去包容试错和一时成败。我认识的一个老板就特别牛,有时看到他下面有干部出现低级错误,看他依然坚持用,就从旁提醒,说多了他会跟我急:苗老师,我们这个行业做不到人才济济,我们这个状态属于正常状态,您不要要求那么高。

 

现在想想,他是真高明。人和企业都要往高处走,中国的企业家们要有更强大的心智模式,业务进入深水区,有一个“摸着石头过河”的过程,想做成大事,首先要能容错。

 

第二点,绩效考核的技术上也应改进。首先我们必须搞清楚一个重要概念,什么叫做“考核”?业绩指标是数据化的,做得好就是好,不好就是不好,比如销售收入目标一千万,如果只完成八百万,那就是没完成业绩,如果做了一千二百万,就是超额完成,这是考核。如做研发,要求三个月完成,如果花了五个月,就是延期了。又如考核员工的工作纪律,如果迟到、没参加会议、旷工,就是没通过纪律考核,华为员工如果一年都没加过班,你肯定不是合格的奋斗者,这些都是考核。 

(巴黎造币公司为华为第一届“明日之星”精制的奖牌)

 

所谓考核,考的都是客观事实,有一是一,有二是二。现在有了信息系统,考核其实就是对业务相关事实的记录,比如出租车公司通过车载视频监督司机的服务态度,如果司机对乘客不礼貌、没提醒乘客系安全带,这就是服务质量考核不合格。总之,考核是针对于事情,针对于客观目标的。

 

一个人有没有在客观上完成规定的业绩指标,达到规范的作业标准,这只是对其作出综合评价的一个方面(即“考核”的结果)。那么,什么又是“评价”?评价是针对人本身的。

 

同样的外在表现,背后的原因各有不同。比如同样是迟到,可能是因为孩子生病、家人有紧急情况需要陪护,这类情况是可以理解的。同样是业绩没完成,就像现在大家普遍处在的困境,疫情发生了,销售都完成不了。同样是业绩突出,有人是拼命干出来的,有的人可能是撞了大运,比如他坐高铁,和旁边的乘客萍水相逢,乘客途中身体不适,他古道热肠,帮忙送医,结果互为贵人:乘客是行业里头号大客户企业采购负责人的夫人,她“咣唧”就给了个大单,一年的业绩都有了。

 

这些业绩数值背后的形形种种,是考核考不出来的,企业家应怎样对考核的表面结果作综合分析?坐高铁撞到“贵人运”的人,是不是应该晋升到掌管营销的重要岗位?对那些各有苦衷、无法达到当前绩效的人,你真的要断绝其资源,让他们没法过,直至作为“失败者”离开公司吗?

 

由此可见,企业对干部、员工,除了考核客观上的业绩表现,还要对工作态度、价值观立场等主观因素作评价,硬性指标的“考核”与对人的“评价”必须结合起来,要做综合评定,不能只取一端,轻断一个人的升降、去留。

 

下属在价值观没问题的前提下,把某件老板很在意的事情做砸了,你是不是因此就要让他离开?他这次做砸了,有了切身痛感,恰恰下一次他很可能就知道该怎么做了。老板除了看事情客观上的成与不成,同样重要的还要看做事情的人,有没有通过做这件事获得成长,此之谓“评价”。

 

华为的一项重要制度就是“评议制”。干部是需要评议的,把这个人一年的各方面表现、业绩都拿过来,由一个上级管理班子一起来议一议:到底这些指标、表现说明了什么?这叫做评议。很多企业把考核与评价混为一体,只知道拿业务的当前结果去卡做事情的人,公司没有容错的空间,如此,结果只能是众人皆视承担新业务为畏途。

 

企业培育容错文化,可从以上这两点入手。

 

三、高绩效但适度竞争的文化

 

现在提“高绩效文化”的企业很多,高绩效导向尤其流行。华为也有一个“三高”口号——“高绩效、高回报、高压力”,小米的提法是“战功文化”,如果没有战功,你啥都不要提,有战功的人在公司就牛气。类似的提法还有“结果文化”,不要用过程说话,直接拿结果来。

 

这些都没有错,重要的是要让那些有成果的人有钱、有地位、有权力,企业树这样的绩效导向是对的,如果没有结果导向,就牵引不了全员的奋斗进取,有了激励,员工是会努力创造好业绩的。

 

但对于利益激励的效果,我们再作个分析,员工绩效突出,你给他很多钱,钱当然是好东西,但如果只有钱,下属未必能得到很大的激励。一个人被真正激发,被一个事业长期激励,一定是他做了漂亮的事情,从做事情中有了满满的成长感和成就感,而且还拿到了钱。

 

德鲁克也讲过,管理的唯一权威是成就。他强调,管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行,其验证不在于逻辑,而在于成果。

 

但是,麻烦在于,高绩效导向有它的局限性,用高绩效牵引的企业很多,其中能做好创新的却只有少数。原因在哪里?我们观察一些抓高绩效的公司,它们在管理上一个自觉很厉害的规则就是末位淘汰,人人感到巨大的压力。这种公司里的人事关系非常紧张,高绩效导向带来的是恶性竞争,这是走向邪途的企业“狼文化”,它不仅攻击对手,还咬自己的同类。

 

自己人相互恶性竞争的公司,这种组织氛围很难培育起新业务,当老业务的强大势力围攻新业务萌芽时,后者只能束手待毙。令人感到可悲的是,在丛林法则的动物世界,狼和老虎这类嗜血的猛兽对同类也有收敛的地方,内部恶性竞争的组织,却会出现各种无底线的行为。

 

片面强调高绩效导致的恶性竞争、唯当前业绩的投机主义,把很多企业困住了,这样的组织环境犹如沙漠、沼泽,文化土壤板结、缺乏养分,新业务步步艰险。

 

保持一种高绩效和适度竞争相平衡的价值导向和文化氛围,培育良性竞争的组织土壤,缓和企业内部的竞争关系,同时对新业务尝试保持容错的开放态度,是善于创新的优秀企业的文化牵引之道。

 

怎么做到引导良性竞争?我提出两点建议,供大家在实践中参考:

 

1. 强调团队高绩效,个人要置于团队之中。高绩效一定是对团队整体的要求,华为、阿里、美的强调的都是团队绩效。

 

在这些理念先进的标杆企业,每个人不要期望在团队没有好绩效的情况下,自己“鹤立鸡群”,它们的做法是把奖金包给到团队,团队再对个人进行二次分配,个人绩效与团队整体表现密切关联。如果整体绩效不达标,团队内部个人评优的比例严格控制。团队的绩效太差,团队负责人是会被连锅端的。

 

它们认为团队绩效是一个系统工作,一个团队能不能打胜仗,关系到负责人领导方式对不对,团队协作有没有效率等因素,所以不要想一把手撤下来,副职还能在低绩效团队得到晋升,公司会从高绩效团队选派干部过来,通过替换干部除旧布新,把打胜仗的系统性知识复制过来。

 

在干部管理和核心人才梯队培养上,“华为干部作风八条”值得很多企业借鉴,所谓“不以规矩,不能成方圆”,提升组织效率,打造一支能打胜仗的队伍,企业领导人要做表率,给核心队伍立规矩,提要求。

 

2. 要有价值观评价。上一讲我们讨论过价值观评价,即便奖金只关注绩效结果,但在对干部的提拔上,价值观评价是极为重要的一个维度,评价干部有无作为,一定要进行价值观评价。如华为对干部要评价团队合作的价值观,那么,团队合作的价值观可从哪里入手进行评价?

 

我们来分析一个企业的所有价值创造领域,其中团队合作的价值有哪些典型表现?以研发为例,哪些因素会影响研发工作的绩效?为什么有的项目立项能成功,有的项目立了项就砸?

 

熟悉业务的人应该知道,单在立项环节,一个真正能把事情做成的负责人为保证立项的质量,为了未来产品力的到位,一定会请研发同行来衡量技术的可行性,请市场的人评估市场可行性,请制造部门评估制造的可行性,请供应链端看看原材料、成本的可行性,请维修部门评估设备的维修成本……,当所有这些工作做到位以后,一个产品立项才算站稳了,项目可行性才有了科学保证,才能预期成功后的良好收益。

 

从上例可见,新项目从稳妥落地,到每一步的推进,一定需要集多方智慧,集体作决策,正因如此,有团队合作精神的业务单元,新业务立项的质量才能立得高,新业务的落地才能站得稳。

 

但在大多数企业,老板希望大家以团队合作的方式群策群力培育新项目,往往无法做到。公司召集各部门负责人来讨论新项目,大家一看是其他部门的业务,第一责任人反正不是我,我来打个酱油就行了,人来了,心不在,你们开会,我在下面干自己的事。有的负责人派个助理去充数,会上啥意见也不提,啥建议也没有。种种心态和表现,都是典型的缺乏团队精神。

 

在新业务相关工作中,对不同的价值观表现如何作评价?我们还来看看标杆企业的先进做法,这类针对关键项目、核心技术的跨部门研讨会,在华为公司是有记录的,每人发表了什么观点,该来的人有无参会,一旦产品大获成功,效益特别好,那就算了,功臣们各自分钱。如果产品做砸了,华为会回过头去看各参与方在项目过程中都做了些什么,这叫做“逆向考试”,在团队合作的关键场景中考你的价值观。

 

概言之,价值观考核能有效地缓和对立性的内部竞争,能把各项业务牵引到与团队利益、公司总利益一致的立场,有利于培养主动协同、主动支持新业务的企业文化。

 

四、变革文化

 

通过前面五个讲座的系列分享,我们知道新业务培育是一个系统工程,企业要应对好这一挑战,需在各方面作出系统调整,包括组织方式、管控方式、机制和人才结构,这个调整过程对于企业来讲,实质上是一个系统性的变革。

 

但仍有很多企业不愿意变化,比如做新业务,很多做事的流程需要变化,新业务团队对公司提了一些新的要求,有些老板或高层会觉得很烦。新业务对公司提出这样那样的配合要求,这样那样的流程建议,给惰于改变的高层制造了“麻烦”,在令人颇感无奈的组织气氛中,新业务负责人会感到茫然,自己怎么成了一个“trouble maker(问题制造者)”?在没有支持性环境的保守的公司,大胆的创意、新锐的业务因此很难存活,对任何来自体制和成见的压力,新业务基本上没有还手之力。

 

我一向认为:变革能力决定企业能活多久。企业不可能永远只在一个航向上发展,我最近在看诺基亚发展史,它最早做木材,接着做橡胶,然后进入电子行业,有了手机产品,你看它的航向变化有多大!

 

比如过去做BP机的企业,行业突然没有了,你不转向能行吗?很多企业主业转向,开辟新增长极,不是它的内部出了问题,而是旧航道渐渐消失,必须驶入新航道。

 

一个企业转换航道的时候,是考验它生死存亡的时候,因此,真正决定一个企业能否活得长久,一定是它的变革能力。

 

拿诺基亚为例,它过去经营木材和橡胶的经验,对做手机业务是没用的,过去积累的知识和经营理念还会限制它做好新业务。因此,企业家和管理者必须认识到,对企业来说,一定时间内知识和经验的积累固然重要、富有价值,但在企业面临全面转型的“掉头”和“换赛道”发展阶段,依赖过去的知识和经验可能反而造成对组织心智的限制。中国大多数企业都缺乏适应巨变的的系统化能力,这与它们的认知和业务模式无力迭代、更新有直接关系。

 

我到现在还没有弄清楚,诺基亚是一个有变革基因的企业,在历史上主业经历过那么大的变化,从经营橡胶成功改换航道,到成为电子行业巨头,它为什么会在手机业务领域跌下巅峰?我想,是不是每个企业都有它的宿命,冥冥中从开始就注定走向某个结局?我曾写过《死亡是企业的宿命,唯有变革才能长生》一文,任正非也讲过,死亡是企业最后的必然结局。

 

企业也是有生命的,和人一样,它不可能对环境时时保持高度警惕,总有懈怠的时候,如果恰好在重大危机到来时,企业无力从组织性的懈怠里摆脱,气数也就涣散了。企业的学习能力和人的一生不无相似,青年成长迅速,因其学习能力正在巅峰,自我更新快,如果有一天,你开始不想学习,不愿拥抱变化了,你就从精神上衰老了。

 

企业的变革是一个艰难的事,需要改变的东西涉及组织上下、业务内外方方面面,业务要重构,价值观要重构,组织和机制要重构,最关键的是人也要重构。

 

 

在商业环境多变的时代,企业的人常不能满足未来发展的要求,随着业务的更新、拓宽,人也得重构。以上这几个关键维度的变革重构,里面有很多内容可展开,今天重点不在此,点到为止。

 

既然变革如此复杂,在企业日常管理中,应怎样去管理变革,怎样积累推动变革、顺利转型的能量?

 

 

我们需体察一个事实:变革是逆人性的,人从本性上是不愿意变化的。通常而言,人更倾向于与熟悉的事、熟悉的人相处,很多时候我们说一个人热爱还是不热爱做某件事,不热爱往往因为还不熟悉,做着吃力不讨好,所以不热爱,如果熟能生巧,从里面体验到成就感和自我价值,就会热爱了。

 

企业要保持活力,它一定是个吐故纳新的组织。大家想想这个道理,创业伊始,还没有能力去找到足够多优秀人才,业绩可能只有几百万,招不来高端人才。最初的这些人来了,一起把业务做起来,企业有了一定的战略空间。初始团队里很多人不是一流人才,而且不肯成长,当企业要上台阶,对团队里的这部分人必须要换掉。

 

这个淘汰的过程是否缺乏“人情味”?从日常生活的情义来看,为了队伍迭代“杀人如麻”的企业家形同“忘恩负义”者,早期共过患难的一些人现在掉队了,跟不上新业务形势,得让他们离开。对一个想继续往上走的企业,这样做是别无选择,无法应对新要求的老人出列,组织才能完成换新血的人才梯队重构。

 

在奋斗者导向的组织里,干部和员工会视重构与变革为组织生活的常态,平时就做好了心理准备,工作上不敢懈怠,随着企业的扩张、转向不断修炼自己的能力。我们在管理得法的企业,都能看到一种持久不懈的变革文化,如联想叫做“复盘”,但客观而言,它的复盘文化现在有一些变质。很多互联网企业称之为“反思”“迭代”,阿里有“反思会”,华为叫“批判和自我批判”,变革基因、变革精神已经深入这个卓越企业的骨髓。丰田把改进、变革叫“回头看”,这是一种不断进行精益改进、把自己的能力逼到极致的企业文化。

 

这种种做法,都是在增强企业日常变革的意识和能力,在点点滴滴中培养、强化一种变革精神、变革意志。

 

五、人本文化

 

创意、新业务都是企业里的人提出来的,大到人类文明的进化,小到一个组织的事业进阶,所有洞见、技术、物质成就与文化成果等等的新机遇,都是人创造出来的。

 

然而,为什么有的企业创新人才济济一堂,而有的企业在新机会、新风口面前一筹莫展,只能是“沉舟侧畔千帆过”?要么找不到有想法的人,要么好不容易有了想法,但没人能把它做起来。变革的内部第一推动力是人的洞见、创意,如果没有人,没有想法,就没有新业务。

 

企业是先有业务,还是先有得力干部?这是一个蛋生鸡、鸡生蛋的问题。举个例子,阿里的十八罗汉在1999年前都入职了,现在阿里已经是一个巨型体量,为什么这批人还能继续驾驭好这么大的事业盘子?

 

华为的高层团队与阿里相似,现在17位董事会成员中,其中6位在1992年前就加入了华为,那时华为销售收入只有一个亿,这个规模的小民企,人才素质能有多高?但正是这个早期团队核心,在近30年的风风雨雨中,一直在领导华为向前走。美的更是良将如潮,从美的出去的人才,光是快消领域里就有大批优秀经理人,其中的佼佼者们成功创立了自己的企业。

 

(《2017全球创新报告》:美的家电发明专利数连续三年全球第一)

 

为什么这些好企业里的人才一拨一拨地长出来,它们是把全社会的商业精英都揽过去了吗?正确答案估计也在大家心里:不是职场牛人挤破门地去了这几个公司,而是因为它们有重视人才、善于投资人的企业人本文化,人才梯队不断地被造就,新业务从人的身上获得了用之不竭的推动力。 

 

我接触过的优秀企业家,他们基本上都有这么一个共识:再大的事业都是人才干出来的,只要我有这样的核心团队,有这个队伍在,肯定能找到值得做的事情。在新业务和人才的关系之间,这个洞察是有深刻道理的。

 

企业要让人处于有活力、想干事的状态。好企业一个很重要的特点,就是舍得对人才下大的投入,它们真是舍得投。我去过一些企业,跟管理层聊要大力培养人才,老板们难免有老板的担心:企业本来财力有限,我对管理层投了重资,如果他们有本事了,我hold不住,好不容易培养的人走了怎么办?

 

老板的想法大家也可以理解,核心人才流失、团队流失确实对企业的伤害特别大。老板应该怎么突破这个障碍?从根本上,这还是老板自己的障碍。我们要把企业做好,领导人做的很多事本身就是逆人性的,明知有这样那样的风险,但为了企业升级,人才能力升级是绕不过去的一道坎。这就对企业家的心力、胸怀提出了特别高的要求。

 

我给有这种担忧的老板摆道理:好比一群狼里总有一两个白眼狼,这是正常现象。你应该这么想,养大十只狼,走掉两个白眼狼,你还有八只狼。可如果把干部当羊养,养了十只羊,那么我问你:八只狼和十只羊对阵,谁能干过谁?

 

企业家要突破担心把部下培养成“白眼狼”的思想障碍。我们看到很多华为的人出来,到处给企业讲怎么做IPD,干这个事的几乎都是华为出来的人。你想想,华为花了多少钱培养他们,结果他们出来这么干,而且很可能在帮华为的竞争对手干。正因为不进则退的竞争,企业一定要培养人,舍得对人才投资,唯有优秀人才是推动事业一浪一浪往前走的根本动力。

 

那么,企业应该怎么去投资人才?这项工作可分三个层面:

 

1. 对企业高层来讲,一定要开阔他们的视野。企业往哪个方向走,进入哪些领域,对这样的大问题必须站在高处,作全局的战略研判。太多企业平时很少抬头看路,要做关键选择时,路选不对。把路选对太重要了,怎么能保证企业避开险路,走上阳光大道呢?只有当你能看到条条大道的时候,才能把自己的路选好,有了高明的眼界,才能有高明的选择。

  

企业自己培养的人有忠诚度,但他们在同个环境里待了多年,没有视野,这是个致命的短板,公司发展因此缺乏张力,所以一定要投入资源,让高层出去开阔视野。我在企业做顾问,很注意推动老板做这件事,如果管理层没有视野,顾问是无法告诉对方业务应该怎么干的,因为他们对一流企业怎样拓展业务没有场景感,光听别人说,解决不了内在的思想问题。

 

巴菲特说过一句这样的话:你真的能向一条鱼解释在陆地上行走的感觉吗?对鱼来说,在陆地上待一天胜过几千年的空谈。他说的就是这个意思,人不下水学不会游泳,也是这个道理。

 

管理层必须对高水平的经营境界有体验,再回到自己的业务场景里,他才能看出问题,看到改进方向。作为管理顾问,我看到了那个方向,但无法凭借语言传递给企业的团队,所以我建议老板们,必须让你的队伍出去看同行、看世界的商业发展前沿。我们作为咨询师,可以陪他们去看,在场景中一起解读在世界级标杆企业里亲身感知的知识。

 

2. 对企业的中层,要做职业化的投资。职业化素养包括职业技能、职业操守、职业习惯,懂得公司层面、业务层面的职业化运行,及如何在业务最前端落地。一个大企业的运行有很多规则,有很多价值原则和职业操守的要求。

 

3. 对员工来讲,要进行专业化训练,提升专业技能。综上所述,以上三个层面的人力资源工作,我认为决策层要作为发展大计重点推动。

 

培养人才梯队是企业的一项长期工作,“十年树木,百年树人”,尤其怀有基业长青愿景的企业,对人才做投资是百年大计。

                            

围绕着如何构建有利于业务创新的组织氛围,以上内容是今天的分享。从“双子星”管理讲坛第一讲至此,我的六次专题分享告一段落,后两讲将由夏惊鸣老师继续陪伴大家。

 

德鲁克对企业家的定义是“做正确事情的人”,而中国明代哲人王阳明是这样解说“明理”与“做事”二者关系的:“知是行之始,行是知之成。只说一个知,已自有行在;只说一个行,已自有知在。”

 

引导企业绕过险滩,把业务带进正确航道,是企业家的光荣使命,我这六讲的内容,即尝试为企业家和管理者的长途航行附上一份尽量可靠的“知”与“识”的导航指南。预祝尊敬的诸位老铁、行业新秀风正帆悬,使命必达,谢谢大家!

04

答疑环节:苗老师解答直播听众的现场提问

 

提问:请问苗老师,我们应怎样修炼自己?

 

苗兆光:回答这个问题,我感觉自己不一定够资格,我没有足够的成就,算不上一个优秀的人,对这个大问题缺乏体验感,我只有对管理的研究花了很大的苦功夫,也花了时间。如果非要回答,意见仅供参考。

 

首先,要有自我反思的精神。我跟一个搞哲学的朋友聊,他的观点是:人能够超越多少,取决于自我反思的能力。怎么培养这种能力?他讲了一个简单的办法,比如你坐在椅子上,去想象身后还有一个站着的人,他在看着你的一举一动,此人是另一个“你自己”。当另一个你能看到自己的一举一动时,就能知道自己做得好还是不好,你就能去调整自己的言行。

 

冷静客观地“看到自己”,就有了反思能力,很多人是因为“看不到自己”,所以反思能力欠缺。我给大家讲课也是如此,我并不确切知道自己的专业水平能不能满足你们的需要,这一点我看不到,因为我不是你们。因此,自我反思就需要有一个站在自己后面,或在自己上方的人,来审视、评判自己。

 

说到反思能力,这位哥儿们又告诉我一个境界,他说,很多时候你开始反思了,但反思的方法不对,即便有个人在后面看到你,他看到的也不是完整的你,因此,反思能力超强的人,不仅能反思自己,还能对自我反思的方法进行反思。这就是说,在你和背后看着你的反思者之上,还有第三者,他在对你的反思方式进行再思考。

                                                                     

所有反思能力特别强的人,都是因为“自我”后面的反思层面比较多。大家听晕了吗?大致是这个意思!

 

除了善于反思,还要保持开放的心态,不拒绝批评。在这个直播间,大家的留言对我很重要,你们的意见、观感都是在帮助我进行反思,课讲完,我会一一去看大家说了些什么,从反馈中获得有益的思考。

 

提问:请教老师关于组织氛围的塑造,应如何提炼组织文化,如何引导大家往它希望的方向走?

 

苗兆光:我跟大家交流一下昨天跟一个朋友的聊天,昨天我还在完善今天的内容,想寻求一些启发,所以联系了一个朋友,他是著名大学的教授,我想知道这些聪明的学者,在研究理论时他们是怎么想的。

 

我跟他说,组织氛围有好的,有坏的,这是我观察到的现象,那么到底组织氛围跟什么因素有关?他对我的建议是,在管理学理论研究的视野中,从本质上,没有好坏之分,只有分类,哪一类的组织形态、组织氛围适合做哪一类事情,如此而已。我听完这番话,大受启发。因此从需求分类的角度看,大家考虑组织氛围问题时,还要看你的新业务是什么性质的,不必把组织包装得那么完美,重点在于你做的业务需要什么样的氛围支持。

 

针对适合培育某类新业务的氛围要求,再从营造企业文化氛围的几个组织维度做工作。

 

提问:请问苗老师,新业务怎样在企业里争取更有利的氛围,获得公司领导和职能部门的支持?

 

苗兆光:你提出这个问题,估计正负责一块新业务。首先,营造理想的组织氛围是领导者的责任,给组织松绑,没人比企业领导人更有条件做好这件事。再者,新业务负责人应该是具有企业家精神的人,我们不能一味地抱怨环境,这是对新业务负责人的要求,不要希望环境自动为你匹配好,只有努力去改善。

 

我对新业务负责人的一个期望是,他能找到是什么因素限制了新业务的顺利发展,如果有些环节给新业务进展造成局限或障碍,你就要像经营客户一样去经营它们。很多时候,如果周围的环境、人事跟新业务匹配不好,我认为主要是你没有花时间、花心思图谋改进。

 

当然,从另一个方面,如果一个组织迫使做新业务的人把大量精力花在理顺内部关系上,这表明组织是有问题的,公司最高层的管理存在问题。老板的问题归老板,作为新业务负责人,在自己能力所及,还是要积极寻求解决。

 

提问:请问新业务的早期,领导方式是独裁好,还是集体决策好?

 

苗兆光:对这个问题,同样可以借鉴前面所提到教授朋友的启示,从管理学的学理上作判断,我们不去说什么东西好还是不好,而重在考察它对于内部、外部的要求或限制性,适合还是不适合。

 

在集权的组织体制下,业务适合向纵深发展;在分权的组织形态下,业务适合横向去撑开界面,适合灵活机动地调整业务航向。

 

您问到新业务早期适合哪种权力体制,因为每项业务具体场景、微观环境太复杂,我无法给出确凿的建议,但可以讲讲我在这个问题上一个普适性的经验:当体制是老板绝对权威的一元治理,业务的后劲会不足,原因在于,由于早期权威型老板的个人禀赋和机会条件,公司得以推到一定规模,但在这之后,一股独大的组织形态会对企业形成限制性,业务的长期张力有限。

 

虽然企业发展因此具有了先天的局限性,但在早期高效率的突破阶段过后,业务仍有继续向前走的基本动能,这个动能主要也来自老板,因他与公司捆绑的利益最大。如果经营方向能够找准,公司还能继续获得成功,如果找偏了,失败的可能性很大。

 

当然这里的决定因素不止一个,比如老板的团队构成、团队能力,及老板的悟性与自我超越的量级,也是决定下一步企业走向的重要因素。

 

还有一些企业是双元治理结构,我见过这样一些企业,它们早期的股东治理有双元结构的,有三元结构的,如我服务的客户里有一家志邦股份,深信服也是这样的治理结构。双元治理结构的企业在早期发展中会有一些折腾,因为这种企业相当于有两个大脑,两个大脑总是没有一个大脑容易统一意见,因此决策的速度、效率会低一些。但一旦突破了最初的管理瓶颈,它们的发展会更持久。

 

为什么双元治理的企业更有发展的后劲?因为双元治理把一种特别重要的组织基因植入了企业——这就是契约精神。这样的企业如果早期走不出来,就死掉了,如果成功走出来,契约精神就能在组织内部生根结果,使得企业里的人做事讲规矩、走程序,这正是把企业做大做强的组织基础。

 

在一元治理结构的组织里,完成向组织化、契约精神的转型特别艰难,新业务培育也会经受更大的考验。回到提问本身,组织的治理形态本身没有好与不好的区别,需要鉴别的是组织环境与新业务形态适合还是不适合,在对两者自觉的识别和匹配中,遇到什么问题,新业务负责人就要去关注什么问题。

 

总而言之,我们都身在一个正在成型或已成型的组织中,一旦组织的治理形态固化下来,大多数情况下它是不可逆的。很多时候做业务的人无法选择外在环境,我们能做的只有事在人为,不负创业梦想的初心,脚踏实地,只争朝夕,用一砖一瓦地去努力建设。

 

(整理 / 编辑:杨晓梅)

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