苗兆光：组织氛围的真相_北京华夏基石企业管理咨询有限公司

每当企业遇到管理上的难题，希望得到尽快见效的解决方案时，常立足于这样几点谋求改进，一是寻求一种机制，现在管理知识市场上谈机制的人特别多，其中有一种倾向，认为机制设计是万能的医术，能解决一切问题。二是聚焦于干部问题，认为所有问题都是干部问题，我也参加过一些研讨，持“干部决定论”的人口头禅常是这样的：不管别人提什么问题，不管是战略出错还是业绩下滑，他的回答都是“归根到底人不行”。企业多数问题都与领导力相关，强调干部的重要性，这倒也没有错。

还有论者认为企业管理问题都可归根到组织，问题出在组织没理顺，责权不清。另有一种“工具方法派”，认为模式设计、工具方法是提升管理的万能抓手。

单用“妙招”无法解决企业复杂问题

以上种种对管理的论说，共同点是大众容易理解和接受，它们都抓住了一个东西。

但是，当你置身于企业的实际场景中会发现，单用任何一个妙招，都不能解决好企业的复杂问题。很多问题貌似相同，但还原到具体个案的场景，问题背后的症结却不同：如同样是找不到新业务，有的企业发愁上上下下没想法，好不容易有个人站起来指了个方向，老板就像发现了太阳，很快决定上马，但实际上，那可能只是一支火光摇曳的大蜡烛。

我也有个这样的老板朋友，每当听到他兴致勃勃地告诉我，他最近刚发现了一个大有前途的新业务，听完后我就知道不靠谱，为什么？其实是常识：你的运气就那么好，刚遇到一个新人，就能找到前景光明的新业务？做风险投资的人都知道，从一百个新项目创意里也未必能找出一个有一定成功把握的，那些最终能存活、长大的新业务，都是从茫茫人海里PK出来的。

有的企业根基特别深、特别大，涌现出的新业务思路层出不穷，这种情况下，老板最重要的事是做减法，给不靠谱的新项目冲动踩刹车。做得好的企业都是这样不断自我调整的，组织的内在张力和韧性在调整中一级一级地上台阶，不断地被磨被练。大家去看看美的，我研究了它的发展史，发现它每过三年左右就会经过一个周期：一开始疯狂扩张，上大批的业务，再过几年，砍鸡肋项目，业务瘦身，下一个周期又是大肆扩张，三四年过后再拼命压缩。它为什么会这样？

这么大一个企业，能人很多，大家有无数的动力去争取机会、创造机会，都想通过内部创业一展身手，逐鹿群雄。这样的组织氛围里，老板绝对不能跟着瞎激动，所以在美的，老板最重要的任务就是在必要时果断踩刹车。

企业做新业务就是这样的，尤其有创新动力的大型企业，项目提议随时能冒出来，一片生机苍茫，难辨雌雄，决策者要做的是选择其中最健壮的苗子留下来，用心培育。内部能发育勃勃的创意生态，是很多企业的渴望，但有利于创新创业的生态不是单靠“一招鲜”的管理手法能达成的，比如单靠组织建设，靠机制设计或悬赏，或是做合伙人机制等等，单一手段无法通向老板们想要的这种理想场景。

很多企业做了利益分享制，但内部气氛仍是沉闷的，找不到有想法的人，做不到良将如潮，高大上的企业信条无法落地，工作氛围沉闷，最后可能也冒出那么一两个有想法的人，似乎别无良策，老板一拍板，就去做吧！

组织氛围之于企业，就像精神面貌之于人

对业务创新来讲，真正重要的是一种氛围，这里面有机制的因素，有人的因素、组织的因素，可能也有方法的因素，它们融合在一起，集合而成的力量共同促进了某种因素、某种状态。因此，组织氛围的形成是一个复杂的过程，不是管理的一两招就能达成的，但它又确确实实对企业是最重要的。把企业看作一个生命体是非常好的管理视角，组织氛围于企业，就像精神面貌之于一个人。

组织氛围到底为何物，这个概念应如何理解？我第一次看到这个概念，是从任正非的一篇文章里，1998年华为《基本法》发布时，这是任总为《基本法》写的一篇序言，文中谈到：

“我们要用十年的时间使各项工作与国际市场接轨。特点是淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它成为一个场，以推动和导向企业的正确发展。”

任总的这番话我觉得特别牛，特别到位。每个企业家都有人生的高峰期和低谷期，你不能保证他的身心一直在最佳状态：精神在巅峰状态，思维也好，兴奋度也够，凡事能想得特别周全，不断地把企业推到一个新的高度。人不是精密仪器，总有疲惫、老病和精神懈怠时，那些为数不多真正厉害的企业，哪怕创始人离开了领导岗位，却留下了企业文化生生不息的场景，继任者为事业添砖加瓦，组织活力长在，企业独特的精神气息长在。

比如像我这样生性不活泼、比较内敛的人，当去到内蒙，和当地朋友一起畅饮，在天高地远的豪迈气氛的感染下，我也会被场景带动着，变得活跃起来。这就是氛围的作用。

关于组织的氛围，还有没有其他类似的概念？它是不是类同一种企业的文化？对这个问题我也思考良久：什么是一个组织的“氛围”？它与企业外化了的价值观、文化信条有什么区别？

谈“企业文化”，大家想到的是使命、愿景、价值观，这个认识有些固化了。早年我对企业文化研究下过功夫，当对不同企业的文化进行对比分析，我发现大部分企业提出的价值观会趋同：我当年梳理过超过300家企业，其中超过200家的价值观都会提到“客户、团队、创新、以人为本”等高频词语，尤其现在华为“以奋斗者为本，以客户为中心”成为企业学习标杆，很多企业干脆把这个价值观直接拿过去用。

但你会发现，尽管有些公司的价值观或文化信条是相同、趋同的，但当你进到一个公司，亲身感受到的企业氛围显然不同。因此，我认为企业文化有两个维度，一个维度是它强调的、外化了的价值观信条，另一个维度是组织无处不在的一种氛围。当你进入到它的环境里，能感觉到大家对工作主动不主动，员工精神面貌是否明朗，人际关系是和谐还是钩心斗角，这就是人人可以接收到的来自组织“氛围”的信息，它无处遁形，像空气一样到处渗透。

一个组织氛围的真相可能是很无情的，它常与企业郑重声明的价值观相抵触，它与企业自我期许的信条在不同的概念层次上，可以是南辕北辙、自相矛盾的。

我今天讲的“组织氛围”可能跟“文化氛围”有些像。今天我们先不去讨论健康的组织氛围应该是什么样的，而重点讨论在什么样的组织氛围下，新业务更容易长出来。我重点观察了那些新业务做得好的公司，像华为、阿里、美的，也包括我亲身参与过企业工作的体量没那么大的一些公司，如前两讲提到过的万孚生物，这个公司体量不大，但新业务长得很好，以及现在的华米科技，这些成功培育了新业务的公司，它们的组织氛围是什么面貌的？

相形之下，新业务长期无法发育，推一个，砸一个，这类做新业务失败的公司，组织氛围与前面提到的公司有什么差异？基于以上的观察和基本理解，我跟大家分享一下近年来对这个问题的研究和思考所得。

如何建立有利于新业务发育的组织文化

有利于新业务发育的企业文化体现在授权文化、容错文化、高绩效但适度竞争的文化、变革文化、人本文化五个层面，在企业的组织生活场景中，我们逐一去对这五个层面作一番洞察。

一、授权文化

我有一个体验，凡是权力高度集中的组织，在遇到变化时，对它是近乎灾难的。一个明显的事实在于：那些高度集权（甚至独裁）的企业，通常很难发育出新业务，而分权、授权做得好的公司更富有扩张力。这是我看到的一个事实。

在业务航向不变、复杂度没那么高的时候，高度集权的企业是有效的，一旦环境改变，需要转变航向时，它就容易被困住。

我们来讲几个案例，这是几个众所周知的大企业。为什么多次提到福特汽车？因为它的案例太经典了。直到近年，人们评价影响了当代工业文明进程的著名企业，福特汽车公司仍排在前100位，作为伟大的企业家，亨利·福特排在前10位。

这位福特汽车王国的缔造者对人类文明作出了卓越贡献，他首创工业化大生产的方式，使人类突破了工业制造能力不足的限制，他还创立了汽车的分销系统，把工业文明的成果普惠到普通人，美国从此变成了一个“车轮上的国家”。福特还首倡八小时工作制，使人有尊严地工作，同时代IBM职员日薪不到2.3美金，福特工人的日薪高达5美元，可以说福特培育了美国最初的城市中产。

美国打赢了二战，福特首创的大规模生产方式为之提供了重要助力。日本偷袭珍珠港后，美国被迫参战，这时，参战国的工业产能变得极为重要，必须在短时间内把作战装备生产出来。就像现在全民疫情防控，疫情一爆发，出现了口罩、额温枪等必需物资短缺，以致于各路“倒爷”哄抬物价。其实大家只要不着急，不大量囤货，过不多久供应就能上来，我们这个制造大国应对这点事儿还是没问题的。

福特汽车在1920年代巅峰时期，黑色T型车销量占到世界市场份额的70%。老福特非常牛，他本人就是福特汽车的研发总工程师和技术总监，技术班子把所有技术和工艺要求细分到极致，建立标准化操作流程，整个工厂严密、高效，像一部精密运转的巨型机器。

福特工厂除了老福特发号司令，其他助手其实是监工，没有现代意义上的企业管理人员。大家在卓别林的《摩登时代》里看到过艺术夸张的工业流水线场景，那是工业化大生产前期的真实写照，在监工的严苛管束下，生产线效率高，工人劳动强度大。当时通用汽车打不过福特，对后者的生产效率忘尘兴叹。

但当美国中产消费品位开始升级，一成不变的T型车不再是富裕阶层的第一选择时，福特的业务就遇到了巨大的障碍。老福特是个技术大牛，也研发了若干其他车型，但没能及时成功地推向市场，最终无力夺回被转型更快的通用汽车蚕食鲸吞的市场。福特转型新车业务的失败，原因就在于整个组织过于结构化了，僵化得如同一架只会听从一套指令、只能做规定动作的机器。

在这种组织氛围里，从上到下，除了一个总指挥，其他人都在等待熟悉的指令，没有人为时代的巨变做好了准备，没人知道该如何去改变。通用汽车后来居上，是一群善于协作的人打败了一个独裁领导者的胜利。

我们再来看更近的案例。有人问我美的和格力的区别，可以这么观察：格力规模没有美的大，但格力盈利能力更强。格力的经营是什么状态呢？它走专业化路线，在空调领域特别强，董大姐很有权威，是管理手段非常强硬的企业家，做起事业来虎气生风。

格力单一业务特别强，空调产品确实达到了世界级的高水平，毛利也很高，在这个家电大品类没人打得过它。格力在管理风格上是一个高度集权的公司，开辟新业务方面也是障碍重重，到目前为止，它还没找到成功培育新业务的办法，车没做起来，做别的也屡屡遇到问题。

高度集权的公司即使单纯业务非常成功，能达到世界级水平，但拓展新业务增长极时都会一再受挫，从全球企业来观察，这是一个规律性现象。我的判断是，格力如果想寻找可靠的第二增长极，突破新业务发展困境，要改变的不仅仅是业务的做法，更深层的是组织问题。

美的走的是另一条路线。它的业务非常丰富，相比于格力，它从来就不缺扩张的能量，只有20多亿时就有五大事业部，产品多达几百种。美的不用担心构建新业务增长极的问题，但它有一个什么问题呢？用方洪波自己的话来说：每项业务都有一个泰山压顶。在它每个产品领域，前面都有一个比自己强的对手，美的基本上都是单项业务的老二、老三，要么是老四，因此，它永远拿不到最厚的那块利润。这是美的与空调单品霸主格力的主要区别所在。

从以上企业案例，我们可得出一个站得住脚的结论：授权型的组织文化更适合新业务的发育。企业家真正要思考的，是怎么能在企业里培养出分权、授权、容错式创新的文化？做出什么样的改变，这种组织的“场”或“氛围”才能培育出来？

很多老板可能会说，我不是不授权，给了部下和员工很多权力，可他们不去用。我去过很多公司，美的有《分权手册》，我也给其他企业做过分权方案，但这里请注意一点：分权方案、分权细则是写在纸面的文件，它没有老板本人的言谈举止作用大，前者可以是虚的，后者才是“实锤”。

很多企业里，虽然从制度上把一些决定权、签字权给了下面的干部，但事到临头要做决定了，大家这时都会把老板的种种暗示、态度看在眼里，心里都明白：这件事最后还是老板说了算。虽然企业有高大上的《分权手册》，但到底这个权分了没有，真正的答案在老板与下属相处的场景中。

所以我们先不谈《分权手册》，还是先讨论场景。企业领导人应怎样构建有利于培育新业务的组织氛围和工作场景？

我一向认为，企业员工的进步可以靠机制牵引，靠氛围熏陶，而老板的进步一定是通过自我修炼，进行自我突破。在提升领导力方面，我提炼了一下，企业领导人有几项重要的自我修炼，要在组织生活的场景中切实地践行：

1. 善于示弱而非示强。这一点太重要了，很多企业家把自己包装得很强大，无所不能，英明神武，什么事儿都是他最牛，我认为这是企业的大忌。

见过很多企业和企业家，我以为企业家可以分三个层次：基础层的企业家有精力，有运气，有投入，借助一个机会，把企业做到一定规模；第二个层次的企业家特别聪明，特别投入，有过人之长，把企业能带到一个更大的规模；最高一层的企业家潇潇洒洒，只对极少的事情作决定，活得很自由。

我真的有个体验，老板动不动就赤膊上阵的公司，都不是最好的。真正能做到最好的，老板功成身退，一身轻松，下面的人才能有施展的空间。你看马云，说相声、演电影，出席各种峰会宴会，到处演讲，举重若轻，“归来还是少年”。

我也见过这样的一些非常高明的企业家，如万孚生物创始人李文美，把事业做到了几百亿市值，在企业只做极少的决策，平时喝喝小酒，会会朋友，周末画一幅小作品，读读哲学。静能生智，这样的生活状态又让他的决策更有张力。

把企业做到这个境界的老板，为什么能把事业做得这么潇洒，他们是怎么与下属相处的？我们对照一下，能看得更清楚有：有一种老板的下属为什么成长不起来？

这种企业一开会，总是老板特别牛，一说市场他最懂，一说技术他最懂，一说财务他最懂。可能在早期你最懂，但当你永远是团队里最懂的人，部下和员工会长期地有挫败感，他们没有机会被“练”，因为地位关系，他们也不会跟你争辩。人长期处在这样的组织氛围里，人都多少要戴个自我掩饰的面具，不敢在老板面前表露锋芒，所以这种公司不会有扩张的实力。

另一种舍得放权、作风散淡的老板，团队作一些决策时，他故意缺位，大家看到老板放权，有了表现机会，员工就被激励了，有特长的可以发挥，想跑起来的人有了跑道，在奔跑中总是能焕发出更大的能量。人就是这样的，一旦对自己、对前途有了信心，智力就被大大地调动起来，有这种工作气氛的企业一定是有扩张力的，因为创新创业的逻辑就是“我的地盘我做主”。

2. 善于倾听而非演讲。不是每个老板都能言善辩，能说的像张瑞敏、柳传志，能写的像任正非，还有很多不善说、不善写，但会听的老板。

在领导力里，千万不要小看“听的能力”，倾听本身就是一种鼓励，高明的老板之所以超级牛，于无声处驾驭得了千军万马，是因为下属在他面前都有一种实现感，大家跟他在一起觉得舒服，自己的才华总是能展现出来。这种领导懂得倾听的艺术，他就是听，什么都能入耳，他心里怎么想的，其实没有告诉你。

我们每个人都愿意表达自己，既然领导用心倾听，令人如沐春风，部下、员工为了在上级面前把故事讲好，必须先把事情想明白，给领导讲完故事，还会努力去把事情做圆满。因此，领导人会听，比能言善道，是更重要、更珍贵的能力。

3. 懂得舍、知进退。很多大企业家白手起家，开始资源有限，创业阶段请的员工能力也不是那么过关，这时还没能力请职业生涯走得很成功的人。这个时期老板在业务上不得不事必躬亲，任正非早期也是这样的。

企业家应该逐渐往后面退，随着公司和管理团队的成长，他应该不断减少自己的决策量，这就是“知进退”，这样的企业家是不用退休的。我的老板彭剑锋说过一句话：“企业家是不需要退休的。”我们谈企业家的自我超越，正好说到这里，我对彭老师的金句再做一点补充：那些知进退的企业家是不用退休的。

随着精力、体能的衰退，他们不断往后退，最后把自己的行权缩减到只作个别决策。这极少的决策是最终决定企业未来发展的决策，总有一些关键决策需要阅历的判断和心智的强大与圆融。对于那些放不下名利权，大小事一把抓的老板，身体和心力的衰退是他们的大敌，还是早退为好。

任正非早期可以说是个独裁式领导，2002年之前，任老板的领导风格就是独断专行的，《华为的冬天》发表后，华为前前后后经历了危机，管理体制进行了变革，才有了EMT团队，从那时起EMT团队承担了大量决策工作，任老板退到战略决策层。现在我们再看华为，战略层都有人在管了，董事会有三个轮值董事长，任正非继续退，退到了思想层、文化层，去考虑怎么处理好华为大生态的关系。

前段时间美国开始制裁华为，任老板又兴奋了，这是个大关口，牵扯到华为与外部的关系，关系到华为文化的延续。在复杂的国际关系背景下，华为应该怎么处理与全球行业大生态的关系？他只关注这个顶层上的问题。

一个企业家并不是生来就懂得授权和赋能的，没有人天生英明伟大。高明的企业家之所以高明，在于他悟性更高，心量更宽，懂得什么是与时俱进，什么是抱白守黑。随着企业体量越来越大，内部人才索求的上升空间也越来越大，这些企业家在经营事业的过程中，越来越懂得只有更多地放权，才能为企业未来发展搭建出既严肃又活泼、富有创新动力的空间。

二、容错文化

什么是容错文化？首先企业从本质上讲，是一个讲究纪律的功能型组织。在功能型组织里，对纪律的要求是为满足外部施加给它的规定性，为顺利交付外部期望的价值。对于需要创新动力的企业来讲，这里存在着一个组织功能上的难题，或组织秩序性的一个悖论。

企业经营业务是一项风险性事业，每个环节都容易出错，老业务尚有模式可循，做新业务更易犯错，那么，在犯错和执行纪律之间，是不是犯错就要给予纪律处分？一个最关键的问题是，如果企业不能容错，只强调整齐划一的纪律，新业务就很难长出来，也很难长大。

因此，那些成功培育新业务的好企业，它的组织一定有容错的文化。那么，容错文化与高绩效之间又是什么关系？

如果组织里有支持创新的容错文化，有想法、愿意干事的人一定愿意全力投入，以极大的努力追求项目创意的成果。大家知道，做新业务和创业同等艰辛，有时要把自己的身家都押上去，如果做砸了，不仅荣誉、利益于己无关，就连现在的经济状况都无法维持。

新业务担风险的同时，一旦成功，利益也特别高，经济收入和在组织里的地位都将不可同日而语，正是这种高预期激励着不甘平庸的奋斗者、乐于冒险者。

新业务做得好的公司都有一个特征：干部顾虑少、愿意张罗新事儿。新业务做得不好的企业则表现为：干部很紧张，不会轻易张罗事儿，因为怕犯错，在老板面前很有压力。

企业怎么去搭建这样一种容错的环境？在这里，我插播一个“双元知识理论”，这个理论非常著名。在企业经营的场景中看“双元知识”，它说的是业务要做好，一个人要把职业生涯走向更高端，取决于两个方面。一方面是深度，它使你在一个专门领域走得更精深，不管你做手机、汽车还是做房地产，能在自己的行业里越做越好，成本不断做低，品质不断提升，性能和体验又好。要在这些专业方向上不断进步，知识一定要向纵深发展，这是深度的一元。

另一个方面是广度，不断突破原来的知识领域，往更广博的境界去提升、去跨越，这是广度的一元。纵深的一元和广度的一元合起来，此所谓“双元知识”。

对一个企业也是如此，在知识领域纵深这一元的努力，有利于在存量业务上做得更精深，以此去打败竞争对手，在广度这一元的努力，使企业有能力攻入新知识领域，拓展新业务。从这个角度看新业务，它主要是由“双元知识”的第二元——知识的广度支撑的。

企业的经营是在深度和广度这两个知识领域去扩展的，很多时候企业兼顾不好对两个知识“元”的把握，纵深方向的努力相对单纯，容易坚持，对广度的追求难度更大，而新业务的拓宽更关乎打开知识横向的界面。

企业总是期望自己拥有把事情“一次做对”的能力和状态，因为如果一次做不对，企业要付出的成本特别高。像丰田这种企业，它对员工的要求就是“一次做对”。世上有些人做事就能一次做对，少数是天才异禀，多数厚积薄发，一出手就能把事情做到相当的高度。更多人做事是试错和迭代式进步，第一、二次做不好，以后再试，慢慢提高水平。还有一些人是永远学不会。

一次性做对的能力是管理境界上的一种理想，在双元知识领域，丰田就是把“纵深的知识元”做得特别到位的企业，它在汽车领域确实走得深，积累深厚，管理上也臻于炉火纯青。汽车行业出一款车，为了可靠性，像欧美企业都会作出一些冗余的考虑，丰田的标准则是必须做到恰如其分，在产品生命周期里，质量不能出问题，它不做冗余，成本因之降低。怎样做到一次性做对？丰田有自己的一套理论和实践方法。

但对于新生事物、新业务，初进入、刚开始肯定容易出错，因为对新事物，我们的知识储备常不够用，所谓“书到用时方恨少”。

那么，企业扩展新的增长极，应怎么去重构自己的知识？基于这样的要求，可以说，企业对新业务的常规式管理存在诸多局限性。到目前为止，业绩管理最有效的办法还是KPI，在KPI的管理模式下，我们的管理知识或技术是有盲区的，新业务做砸了，意味着KPI结果会降级，做业务的人没钱分、晋升难，再因为末位淘汰，也许KPI的“失败”意味着你要出局了。

而普通绩效视角下的业务考核本身，它没有办法去识别业务的失败是主观原因，还是客观原因，还是属于“创新型的失误”。因为用KPI如何能准确衡量创新带来的新价值？一个正在培育巨大价值的新业务团队，它的KPI很可能非常差，在相当一段时间里大几率处在“亏损”状态。

那么，怎么做到对承载未来重要价值的新业务容错？怎么培育持续创新的长期主义导向？我觉得有两点要抓住：

第一点，领导人的思想要开放，对局部新业务的成败要看得开，不要太紧张。我在很多公司里看到，老板倡议了多少回要张罗新业务，下面的人就是不行动，我跟老板的部下们聊：老板期望这么高，新业务做好了，对你们的职业生涯不是很有利吗？他们说：你不知道我们老板，他对业绩和公司股价的浮动看得特别紧张，谁敢去冒险？我们是但求无过。

那些带领企业不断向前冲锋的领导人，我用三个词形容他们的思想高度，一个词是“灰度”，他们看人的时候能保持一种客观上的平衡，不会把一个人看得特别对，也不会把一个人看得特别错，有错的时候能给予一定的理解，从部下的错误中也会努力发现积极的东西，有这样可贵品质的老板，他不仅有高度，且足见其心性的宽广。第二个词是“中庸”，第三个词是“度”，创新是九死一生的事，很多时候企业领导人不能仅“以成败论英雄”，要用短期评价、长期评价和价值观评价的全面尺度对新业务团队作评估，悉心保护有冲劲的组织生态。

从2004年开始接触世界五百强级的大企业掌门人时，我就有这种体验，他们能从思想上真正去包容试错和一时成败。我认识的一个老板就特别牛，有时看到他下面有干部出现低级错误，看他依然坚持用，就从旁提醒，说多了他会跟我急：苗老师，我们这个行业做不到人才济济，我们这个状态属于正常状态，您不要要求那么高。

现在想想，他是真高明。人和企业都要往高处走，中国的企业家们要有更强大的心智模式，业务进入深水区，有一个“摸着石头过河”的过程，想做成大事，首先要能容错。

第二点，绩效考核的技术上也应改进。首先我们必须搞清楚一个重要概念，什么叫做“考核”？业绩指标是数据化的，做得好就是好，不好就是不好，比如销售收入目标一千万，如果只完成八百万，那就是没完成业绩，如果做了一千二百万，就是超额完成，这是考核。如做研发，要求三个月完成，如果花了五个月，就是延期了。又如考核员工的工作纪律，如果迟到、没参加会议、旷工，就是没通过纪律考核，华为员工如果一年都没加过班，你肯定不是合格的奋斗者，这些都是考核。

（巴黎造币公司为华为第一届“明日之星”精制的奖牌）

所谓考核，考的都是客观事实，有一是一，有二是二。现在有了信息系统，考核其实就是对业务相关事实的记录，比如出租车公司通过车载视频监督司机的服务态度，如果司机对乘客不礼貌、没提醒乘客系安全带，这就是服务质量考核不合格。总之，考核是针对于事情，针对于客观目标的。

一个人有没有在客观上完成规定的业绩指标，达到规范的作业标准，这只是对其作出综合评价的一个方面（即“考核”的结果）。那么，什么又是“评价”？评价是针对人本身的。

同样的外在表现，背后的原因各有不同。比如同样是迟到，可能是因为孩子生病、家人有紧急情况需要陪护，这类情况是可以理解的。同样是业绩没完成，就像现在大家普遍处在的困境，疫情发生了，销售都完成不了。同样是业绩突出，有人是拼命干出来的，有的人可能是撞了大运，比如他坐高铁，和旁边的乘客萍水相逢，乘客途中身体不适，他古道热肠，帮忙送医，结果互为贵人：乘客是行业里头号大客户企业采购负责人的夫人，她“咣唧”就给了个大单，一年的业绩都有了。

这些业绩数值背后的形形种种，是考核考不出来的，企业家应怎样对考核的表面结果作综合分析？坐高铁撞到“贵人运”的人，是不是应该晋升到掌管营销的重要岗位？对那些各有苦衷、无法达到当前绩效的人，你真的要断绝其资源，让他们没法过，直至作为“失败者”离开公司吗？

由此可见，企业对干部、员工，除了考核客观上的业绩表现，还要对工作态度、价值观立场等主观因素作评价，硬性指标的“考核”与对人的“评价”必须结合起来，要做综合评定，不能只取一端，轻断一个人的升降、去留。

下属在价值观没问题的前提下，把某件老板很在意的事情做砸了，你是不是因此就要让他离开？他这次做砸了，有了切身痛感，恰恰下一次他很可能就知道该怎么做了。老板除了看事情客观上的成与不成，同样重要的还要看做事情的人，有没有通过做这件事获得成长，此之谓“评价”。

华为的一项重要制度就是“评议制”。干部是需要评议的，把这个人一年的各方面表现、业绩都拿过来，由一个上级管理班子一起来议一议：到底这些指标、表现说明了什么？这叫做评议。很多企业把考核与评价混为一体，只知道拿业务的当前结果去卡做事情的人，公司没有容错的空间，如此，结果只能是众人皆视承担新业务为畏途。

企业培育容错文化，可从以上这两点入手。

三、高绩效但适度竞争的文化

现在提“高绩效文化”的企业很多，高绩效导向尤其流行。华为也有一个“三高”口号——“高绩效、高回报、高压力”，小米的提法是“战功文化”，如果没有战功，你啥都不要提，有战功的人在公司就牛气。类似的提法还有“结果文化”，不要用过程说话，直接拿结果来。

这些都没有错，重要的是要让那些有成果的人有钱、有地位、有权力，企业树这样的绩效导向是对的，如果没有结果导向，就牵引不了全员的奋斗进取，有了激励，员工是会努力创造好业绩的。

但对于利益激励的效果，我们再作个分析，员工绩效突出，你给他很多钱，钱当然是好东西，但如果只有钱，下属未必能得到很大的激励。一个人被真正激发，被一个事业长期激励，一定是他做了漂亮的事情，从做事情中有了满满的成长感和成就感，而且还拿到了钱。

德鲁克也讲过，管理的唯一权威是成就。他强调，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。

但是，麻烦在于，高绩效导向有它的局限性，用高绩效牵引的企业很多，其中能做好创新的却只有少数。原因在哪里？我们观察一些抓高绩效的公司，它们在管理上一个自觉很厉害的规则就是末位淘汰，人人感到巨大的压力。这种公司里的人事关系非常紧张，高绩效导向带来的是恶性竞争，这是走向邪途的企业“狼文化”，它不仅攻击对手，还咬自己的同类。

自己人相互恶性竞争的公司，这种组织氛围很难培育起新业务，当老业务的强大势力围攻新业务萌芽时，后者只能束手待毙。令人感到可悲的是，在丛林法则的动物世界，狼和老虎这类嗜血的猛兽对同类也有收敛的地方，内部恶性竞争的组织，却会出现各种无底线的行为。

片面强调高绩效导致的恶性竞争、唯当前业绩的投机主义，把很多企业困住了，这样的组织环境犹如沙漠、沼泽，文化土壤板结、缺乏养分，新业务步步艰险。

保持一种高绩效和适度竞争相平衡的价值导向和文化氛围，培育良性竞争的组织土壤，缓和企业内部的竞争关系，同时对新业务尝试保持容错的开放态度，是善于创新的优秀企业的文化牵引之道。

怎么做到引导良性竞争？我提出两点建议，供大家在实践中参考：

1. 强调团队高绩效，个人要置于团队之中。高绩效一定是对团队整体的要求，华为、阿里、美的强调的都是团队绩效。

在这些理念先进的标杆企业，每个人不要期望在团队没有好绩效的情况下，自己“鹤立鸡群”，它们的做法是把奖金包给到团队，团队再对个人进行二次分配，个人绩效与团队整体表现密切关联。如果整体绩效不达标，团队内部个人评优的比例严格控制。团队的绩效太差，团队负责人是会被连锅端的。

它们认为团队绩效是一个系统工作，一个团队能不能打胜仗，关系到负责人领导方式对不对，团队协作有没有效率等因素，所以不要想一把手撤下来，副职还能在低绩效团队得到晋升，公司会从高绩效团队选派干部过来，通过替换干部除旧布新，把打胜仗的系统性知识复制过来。

在干部管理和核心人才梯队培养上，“华为干部作风八条”值得很多企业借鉴，所谓“不以规矩，不能成方圆”，提升组织效率，打造一支能打胜仗的队伍，企业领导人要做表率，给核心队伍立规矩，提要求。

2. 要有价值观评价。上一讲我们讨论过价值观评价，即便奖金只关注绩效结果，但在对干部的提拔上，价值观评价是极为重要的一个维度，评价干部有无作为，一定要进行价值观评价。如华为对干部要评价团队合作的价值观，那么，团队合作的价值观可从哪里入手进行评价？

我们来分析一个企业的所有价值创造领域，其中团队合作的价值有哪些典型表现？以研发为例，哪些因素会影响研发工作的绩效？为什么有的项目立项能成功，有的项目立了项就砸？

熟悉业务的人应该知道，单在立项环节，一个真正能把事情做成的负责人为保证立项的质量，为了未来产品力的到位，一定会请研发同行来衡量技术的可行性，请市场的人评估市场可行性，请制造部门评估制造的可行性，请供应链端看看原材料、成本的可行性，请维修部门评估设备的维修成本……，当所有这些工作做到位以后，一个产品立项才算站稳了，项目可行性才有了科学保证，才能预期成功后的良好收益。

从上例可见，新项目从稳妥落地，到每一步的推进，一定需要集多方智慧，集体作决策，正因如此，有团队合作精神的业务单元，新业务立项的质量才能立得高，新业务的落地才能站得稳。

但在大多数企业，老板希望大家以团队合作的方式群策群力培育新项目，往往无法做到。公司召集各部门负责人来讨论新项目，大家一看是其他部门的业务，第一责任人反正不是我，我来打个酱油就行了，人来了，心不在，你们开会，我在下面干自己的事。有的负责人派个助理去充数，会上啥意见也不提，啥建议也没有。种种心态和表现，都是典型的缺乏团队精神。

在新业务相关工作中，对不同的价值观表现如何作评价？我们还来看看标杆企业的先进做法，这类针对关键项目、核心技术的跨部门研讨会，在华为公司是有记录的，每人发表了什么观点，该来的人有无参会，一旦产品大获成功，效益特别好，那就算了，功臣们各自分钱。如果产品做砸了，华为会回过头去看各参与方在项目过程中都做了些什么，这叫做“逆向考试”，在团队合作的关键场景中考你的价值观。

概言之，价值观考核能有效地缓和对立性的内部竞争，能把各项业务牵引到与团队利益、公司总利益一致的立场，有利于培养主动协同、主动支持新业务的企业文化。

四、变革文化

通过前面五个讲座的系列分享，我们知道新业务培育是一个系统工程，企业要应对好这一挑战，需在各方面作出系统调整，包括组织方式、管控方式、机制和人才结构，这个调整过程对于企业来讲，实质上是一个系统性的变革。

但仍有很多企业不愿意变化，比如做新业务，很多做事的流程需要变化，新业务团队对公司提了一些新的要求，有些老板或高层会觉得很烦。新业务对公司提出这样那样的配合要求，这样那样的流程建议，给惰于改变的高层制造了“麻烦”，在令人颇感无奈的组织气氛中，新业务负责人会感到茫然，自己怎么成了一个“trouble maker（问题制造者）”？在没有支持性环境的保守的公司，大胆的创意、新锐的业务因此很难存活，对任何来自体制和成见的压力，新业务基本上没有还手之力。

我一向认为：变革能力决定企业能活多久。企业不可能永远只在一个航向上发展，我最近在看诺基亚发展史，它最早做木材，接着做橡胶，然后进入电子行业，有了手机产品，你看它的航向变化有多大！

比如过去做BP机的企业，行业突然没有了，你不转向能行吗？很多企业主业转向，开辟新增长极，不是它的内部出了问题，而是旧航道渐渐消失，必须驶入新航道。

一个企业转换航道的时候，是考验它生死存亡的时候，因此，真正决定一个企业能否活得长久，一定是它的变革能力。

拿诺基亚为例，它过去经营木材和橡胶的经验，对做手机业务是没用的，过去积累的知识和经营理念还会限制它做好新业务。因此，企业家和管理者必须认识到，对企业来说，一定时间内知识和经验的积累固然重要、富有价值，但在企业面临全面转型的“掉头”和“换赛道”发展阶段，依赖过去的知识和经验可能反而造成对组织心智的限制。中国大多数企业都缺乏适应巨变的的系统化能力，这与它们的认知和业务模式无力迭代、更新有直接关系。

我到现在还没有弄清楚，诺基亚是一个有变革基因的企业，在历史上主业经历过那么大的变化，从经营橡胶成功改换航道，到成为电子行业巨头，它为什么会在手机业务领域跌下巅峰？我想，是不是每个企业都有它的宿命，冥冥中从开始就注定走向某个结局？我曾写过《死亡是企业的宿命，唯有变革才能长生》一文，任正非也讲过，死亡是企业最后的必然结局。

企业也是有生命的，和人一样，它不可能对环境时时保持高度警惕，总有懈怠的时候，如果恰好在重大危机到来时，企业无力从组织性的懈怠里摆脱，气数也就涣散了。企业的学习能力和人的一生不无相似，青年成长迅速，因其学习能力正在巅峰，自我更新快，如果有一天，你开始不想学习，不愿拥抱变化了，你就从精神上衰老了。

企业的变革是一个艰难的事，需要改变的东西涉及组织上下、业务内外方方面面，业务要重构，价值观要重构，组织和机制要重构，最关键的是人也要重构。

在商业环境多变的时代，企业的人常不能满足未来发展的要求，随着业务的更新、拓宽，人也得重构。以上这几个关键维度的变革重构，里面有很多内容可展开，今天重点不在此，点到为止。

既然变革如此复杂，在企业日常管理中，应怎样去管理变革，怎样积累推动变革、顺利转型的能量？

我们需体察一个事实：变革是逆人性的，人从本性上是不愿意变化的。通常而言，人更倾向于与熟悉的事、熟悉的人相处，很多时候我们说一个人热爱还是不热爱做某件事，不热爱往往因为还不熟悉，做着吃力不讨好，所以不热爱，如果熟能生巧，从里面体验到成就感和自我价值，就会热爱了。

企业要保持活力，它一定是个吐故纳新的组织。大家想想这个道理，创业伊始，还没有能力去找到足够多优秀人才，业绩可能只有几百万，招不来高端人才。最初的这些人来了，一起把业务做起来，企业有了一定的战略空间。初始团队里很多人不是一流人才，而且不肯成长，当企业要上台阶，对团队里的这部分人必须要换掉。

这个淘汰的过程是否缺乏“人情味”？从日常生活的情义来看，为了队伍迭代“杀人如麻”的企业家形同“忘恩负义”者，早期共过患难的一些人现在掉队了，跟不上新业务形势，得让他们离开。对一个想继续往上走的企业，这样做是别无选择，无法应对新要求的老人出列，组织才能完成换新血的人才梯队重构。

在奋斗者导向的组织里，干部和员工会视重构与变革为组织生活的常态，平时就做好了心理准备，工作上不敢懈怠，随着企业的扩张、转向不断修炼自己的能力。我们在管理得法的企业，都能看到一种持久不懈的变革文化，如联想叫做“复盘”，但客观而言，它的复盘文化现在有一些变质。很多互联网企业称之为“反思”“迭代”，阿里有“反思会”，华为叫“批判和自我批判”，变革基因、变革精神已经深入这个卓越企业的骨髓。丰田把改进、变革叫“回头看”，这是一种不断进行精益改进、把自己的能力逼到极致的企业文化。

这种种做法，都是在增强企业日常变革的意识和能力，在点点滴滴中培养、强化一种变革精神、变革意志。

五、人本文化

创意、新业务都是企业里的人提出来的，大到人类文明的进化，小到一个组织的事业进阶，所有洞见、技术、物质成就与文化成果等等的新机遇，都是人创造出来的。

然而，为什么有的企业创新人才济济一堂，而有的企业在新机会、新风口面前一筹莫展，只能是“沉舟侧畔千帆过”？要么找不到有想法的人，要么好不容易有了想法，但没人能把它做起来。变革的内部第一推动力是人的洞见、创意，如果没有人，没有想法，就没有新业务。

企业是先有业务，还是先有得力干部？这是一个蛋生鸡、鸡生蛋的问题。举个例子，阿里的十八罗汉在1999年前都入职了，现在阿里已经是一个巨型体量，为什么这批人还能继续驾驭好这么大的事业盘子？

华为的高层团队与阿里相似，现在17位董事会成员中，其中6位在1992年前就加入了华为，那时华为销售收入只有一个亿，这个规模的小民企，人才素质能有多高？但正是这个早期团队核心，在近30年的风风雨雨中，一直在领导华为向前走。美的更是良将如潮，从美的出去的人才，光是快消领域里就有大批优秀经理人，其中的佼佼者们成功创立了自己的企业。

（《2017全球创新报告》：美的家电发明专利数连续三年全球第一）

为什么这些好企业里的人才一拨一拨地长出来，它们是把全社会的商业精英都揽过去了吗？正确答案估计也在大家心里：不是职场牛人挤破门地去了这几个公司，而是因为它们有重视人才、善于投资人的企业人本文化，人才梯队不断地被造就，新业务从人的身上获得了用之不竭的推动力。

我接触过的优秀企业家，他们基本上都有这么一个共识：再大的事业都是人才干出来的，只要我有这样的核心团队，有这个队伍在，肯定能找到值得做的事情。在新业务和人才的关系之间，这个洞察是有深刻道理的。

企业要让人处于有活力、想干事的状态。好企业一个很重要的特点，就是舍得对人才下大的投入，它们真是舍得投。我去过一些企业，跟管理层聊要大力培养人才，老板们难免有老板的担心：企业本来财力有限，我对管理层投了重资，如果他们有本事了，我hold不住，好不容易培养的人走了怎么办？

老板的想法大家也可以理解，核心人才流失、团队流失确实对企业的伤害特别大。老板应该怎么突破这个障碍？从根本上，这还是老板自己的障碍。我们要把企业做好，领导人做的很多事本身就是逆人性的，明知有这样那样的风险，但为了企业升级，人才能力升级是绕不过去的一道坎。这就对企业家的心力、胸怀提出了特别高的要求。

我给有这种担忧的老板摆道理：好比一群狼里总有一两个白眼狼，这是正常现象。你应该这么想，养大十只狼，走掉两个白眼狼，你还有八只狼。可如果把干部当羊养，养了十只羊，那么我问你：八只狼和十只羊对阵，谁能干过谁？

企业家要突破担心把部下培养成“白眼狼”的思想障碍。我们看到很多华为的人出来，到处给企业讲怎么做IPD，干这个事的几乎都是华为出来的人。你想想，华为花了多少钱培养他们，结果他们出来这么干，而且很可能在帮华为的竞争对手干。正因为不进则退的竞争，企业一定要培养人，舍得对人才投资，唯有优秀人才是推动事业一浪一浪往前走的根本动力。

那么，企业应该怎么去投资人才？这项工作可分三个层面：

1. 对企业高层来讲，一定要开阔他们的视野。企业往哪个方向走，进入哪些领域，对这样的大问题必须站在高处，作全局的战略研判。太多企业平时很少抬头看路，要做关键选择时，路选不对。把路选对太重要了，怎么能保证企业避开险路，走上阳光大道呢？只有当你能看到条条大道的时候，才能把自己的路选好，有了高明的眼界，才能有高明的选择。

企业自己培养的人有忠诚度，但他们在同个环境里待了多年，没有视野，这是个致命的短板，公司发展因此缺乏张力，所以一定要投入资源，让高层出去开阔视野。我在企业做顾问，很注意推动老板做这件事，如果管理层没有视野，顾问是无法告诉对方业务应该怎么干的，因为他们对一流企业怎样拓展业务没有场景感，光听别人说，解决不了内在的思想问题。

巴菲特说过一句这样的话：你真的能向一条鱼解释在陆地上行走的感觉吗？对鱼来说，在陆地上待一天胜过几千年的空谈。他说的就是这个意思，人不下水学不会游泳，也是这个道理。

管理层必须对高水平的经营境界有体验，再回到自己的业务场景里，他才能看出问题，看到改进方向。作为管理顾问，我看到了那个方向，但无法凭借语言传递给企业的团队，所以我建议老板们，必须让你的队伍出去看同行、看世界的商业发展前沿。我们作为咨询师，可以陪他们去看，在场景中一起解读在世界级标杆企业里亲身感知的知识。

2. 对企业的中层，要做职业化的投资。职业化素养包括职业技能、职业操守、职业习惯，懂得公司层面、业务层面的职业化运行，及如何在业务最前端落地。一个大企业的运行有很多规则，有很多价值原则和职业操守的要求。

3. 对员工来讲，要进行专业化训练，提升专业技能。综上所述，以上三个层面的人力资源工作，我认为决策层要作为发展大计重点推动。

培养人才梯队是企业的一项长期工作，“十年树木，百年树人”，尤其怀有基业长青愿景的企业，对人才做投资是百年大计。

围绕着如何构建有利于业务创新的组织氛围，以上内容是今天的分享。从“双子星”管理讲坛第一讲至此，我的六次专题分享告一段落，后两讲将由夏惊鸣老师继续陪伴大家。

德鲁克对企业家的定义是“做正确事情的人”，而中国明代哲人王阳明是这样解说“明理”与“做事”二者关系的：“知是行之始，行是知之成。只说一个知，已自有行在；只说一个行，已自有知在。”

引导企业绕过险滩，把业务带进正确航道，是企业家的光荣使命，我这六讲的内容，即尝试为企业家和管理者的长途航行附上一份尽量可靠的“知”与“识”的导航指南。预祝尊敬的诸位老铁、行业新秀风正帆悬，使命必达，谢谢大家！

答疑环节：苗老师解答直播听众的现场提问

提问：请问苗老师，我们应怎样修炼自己？

苗兆光：回答这个问题，我感觉自己不一定够资格，我没有足够的成就，算不上一个优秀的人，对这个大问题缺乏体验感，我只有对管理的研究花了很大的苦功夫，也花了时间。如果非要回答，意见仅供参考。

首先，要有自我反思的精神。我跟一个搞哲学的朋友聊，他的观点是：人能够超越多少，取决于自我反思的能力。怎么培养这种能力？他讲了一个简单的办法，比如你坐在椅子上，去想象身后还有一个站着的人，他在看着你的一举一动，此人是另一个“你自己”。当另一个你能看到自己的一举一动时，就能知道自己做得好还是不好，你就能去调整自己的言行。

冷静客观地“看到自己”，就有了反思能力，很多人是因为“看不到自己”，所以反思能力欠缺。我给大家讲课也是如此，我并不确切知道自己的专业水平能不能满足你们的需要，这一点我看不到，因为我不是你们。因此，自我反思就需要有一个站在自己后面，或在自己上方的人，来审视、评判自己。

说到反思能力，这位哥儿们又告诉我一个境界，他说，很多时候你开始反思了，但反思的方法不对，即便有个人在后面看到你，他看到的也不是完整的你，因此，反思能力超强的人，不仅能反思自己，还能对自我反思的方法进行反思。这就是说，在你和背后看着你的反思者之上，还有第三者，他在对你的反思方式进行再思考。

所有反思能力特别强的人，都是因为“自我”后面的反思层面比较多。大家听晕了吗？大致是这个意思！

除了善于反思，还要保持开放的心态，不拒绝批评。在这个直播间，大家的留言对我很重要，你们的意见、观感都是在帮助我进行反思，课讲完，我会一一去看大家说了些什么，从反馈中获得有益的思考。

提问：请教老师关于组织氛围的塑造，应如何提炼组织文化，如何引导大家往它希望的方向走？

苗兆光：我跟大家交流一下昨天跟一个朋友的聊天，昨天我还在完善今天的内容，想寻求一些启发，所以联系了一个朋友，他是著名大学的教授，我想知道这些聪明的学者，在研究理论时他们是怎么想的。

我跟他说，组织氛围有好的，有坏的，这是我观察到的现象，那么到底组织氛围跟什么因素有关？他对我的建议是，在管理学理论研究的视野中，从本质上，没有好坏之分，只有分类，哪一类的组织形态、组织氛围适合做哪一类事情，如此而已。我听完这番话，大受启发。因此从需求分类的角度看，大家考虑组织氛围问题时，还要看你的新业务是什么性质的，不必把组织包装得那么完美，重点在于你做的业务需要什么样的氛围支持。

针对适合培育某类新业务的氛围要求，再从营造企业文化氛围的几个组织维度做工作。

提问：请问苗老师，新业务怎样在企业里争取更有利的氛围，获得公司领导和职能部门的支持？

苗兆光：你提出这个问题，估计正负责一块新业务。首先，营造理想的组织氛围是领导者的责任，给组织松绑，没人比企业领导人更有条件做好这件事。再者，新业务负责人应该是具有企业家精神的人，我们不能一味地抱怨环境，这是对新业务负责人的要求，不要希望环境自动为你匹配好，只有努力去改善。

我对新业务负责人的一个期望是，他能找到是什么因素限制了新业务的顺利发展，如果有些环节给新业务进展造成局限或障碍，你就要像经营客户一样去经营它们。很多时候，如果周围的环境、人事跟新业务匹配不好，我认为主要是你没有花时间、花心思图谋改进。

当然，从另一个方面，如果一个组织迫使做新业务的人把大量精力花在理顺内部关系上，这表明组织是有问题的，公司最高层的管理存在问题。老板的问题归老板，作为新业务负责人，在自己能力所及，还是要积极寻求解决。

提问：请问新业务的早期，领导方式是独裁好，还是集体决策好？

苗兆光：对这个问题，同样可以借鉴前面所提到教授朋友的启示，从管理学的学理上作判断，我们不去说什么东西好还是不好，而重在考察它对于内部、外部的要求或限制性，适合还是不适合。

在集权的组织体制下，业务适合向纵深发展；在分权的组织形态下，业务适合横向去撑开界面，适合灵活机动地调整业务航向。

您问到新业务早期适合哪种权力体制，因为每项业务具体场景、微观环境太复杂，我无法给出确凿的建议，但可以讲讲我在这个问题上一个普适性的经验：当体制是老板绝对权威的一元治理，业务的后劲会不足，原因在于，由于早期权威型老板的个人禀赋和机会条件，公司得以推到一定规模，但在这之后，一股独大的组织形态会对企业形成限制性，业务的长期张力有限。

虽然企业发展因此具有了先天的局限性，但在早期高效率的突破阶段过后，业务仍有继续向前走的基本动能，这个动能主要也来自老板，因他与公司捆绑的利益最大。如果经营方向能够找准，公司还能继续获得成功，如果找偏了，失败的可能性很大。

当然这里的决定因素不止一个，比如老板的团队构成、团队能力，及老板的悟性与自我超越的量级，也是决定下一步企业走向的重要因素。

还有一些企业是双元治理结构，我见过这样一些企业，它们早期的股东治理有双元结构的，有三元结构的，如我服务的客户里有一家志邦股份，深信服也是这样的治理结构。双元治理结构的企业在早期发展中会有一些折腾，因为这种企业相当于有两个大脑，两个大脑总是没有一个大脑容易统一意见，因此决策的速度、效率会低一些。但一旦突破了最初的管理瓶颈，它们的发展会更持久。

为什么双元治理的企业更有发展的后劲？因为双元治理把一种特别重要的组织基因植入了企业——这就是契约精神。这样的企业如果早期走不出来，就死掉了，如果成功走出来，契约精神就能在组织内部生根结果，使得企业里的人做事讲规矩、走程序，这正是把企业做大做强的组织基础。

在一元治理结构的组织里，完成向组织化、契约精神的转型特别艰难，新业务培育也会经受更大的考验。回到提问本身，组织的治理形态本身没有好与不好的区别，需要鉴别的是组织环境与新业务形态适合还是不适合，在对两者自觉的识别和匹配中，遇到什么问题，新业务负责人就要去关注什么问题。

总而言之，我们都身在一个正在成型或已成型的组织中，一旦组织的治理形态固化下来，大多数情况下它是不可逆的。很多时候做业务的人无法选择外在环境，我们能做的只有事在人为，不负创业梦想的初心，脚踏实地，只争朝夕，用一砖一瓦地去努力建设。

（整理 / 编辑：杨晓梅）

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