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华为文化的危机意识是如何炼成的
发布时间：2020-12-10 11:53 文章来源：笔记侠 作者:蒋国强 点击：次
文 / 蒋国强，历任华为海外地区市场总裁、华为子公司总经理
来源：笔记侠（ID：Notesman），根据博石教育集团组织的博石·标杆微课分享整理
华夏基石e洞察已获授权，文章仅代表作者本人观点
大家好，今天我分享的主题是“华为文化的危机意识是如何炼成的”。主要从4个方面进行分享：
第一，企业文化与创业界的核心理念；
第二，华为如何强化员工的危机意识；
第三，华为发展过程中如何化危为机；
第四，华为的危机管理对我们的启示。
01
企业文化与创业者的核心理念
华为公司于1987年正式成立，当时任总和五个伙伴一共集资2万块人民币，开启了创业之路。经过7年的发展，华为从一个默默无闻的小公司发展成为热门的企业。
当时，到华为参观的领导都说华为的发展非常快、华为的文化非常好，我们的员工也总把华为的文化挂在嘴上，那么究竟什么是华为文化呢？华为高速发展的原因究竟在哪里？
1.华为的外显文化和价值标准规范体系
文化究竟是什么呢？抽象的解释是，文化是人或者组织在交付的过程中，形成的价值标准或者规范体系。
从理论上来说，一个公司文化模型类似于一种洋葱模式，外界看到的都是文化的外显部分，里面则是价值标准和规范的体系。
如今，随着华为做大做强，世界各地都传递着华为的一些基本文化符号，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“不让雷锋吃亏，不让焦裕禄穿破袜子”、“烧不死的鸟是凤凰，从泥坑中爬起来的是圣人”、“力出一孔，利出一孔”等。
这些广为流传的文化符号形象地构建了外界眼中的华为文化形象。但实际上，华为内部存在着更规范的价值标准。
从1994年年底，华为就开始思考总结华为发展的根本原因，到了1995年，任正非已经不满足于只总结发展原因，他开始思考华为公司发展的价值标准和规范体系究竟是什么？
于是，公司请人大教授彭剑锋、包政、吴春波等开始起草华为公司基本法，到1996年年底，华为基本法第一稿就出来了，一年多后，基本法正式定稿。
在1998年的3月28日，任总专门就基本法发表了一篇非常详实的讲话，题目是《要从必然王国走向自由王国》，对华为基本法进行了深刻的阐述。
必然王国的意思是我们对自然规律、客观规律还没有完全的认识，因此很难驾驭和控制这些规律，主观上还会受客观规律的制约。自由王国是已经制定了一定的规则，我们按照这个规则去引导制约主观行为，使之按照我们所期望的逻辑来运作，也就是说我们要掌握一套标准和规范的体系。
《华为基本法》清晰地阐释了华为的规范体系。让我们来看一下：
华为基本法第一条：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
华为基本法第二十五条：华为向顾客提供产品的终生服务承诺。
我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。 我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。
从这两条基本法的摘录来看，《华为基本法》不仅是华为人的行动准则，还是华为崇尚的价值标准的浓缩。
那么华为的价值标准究竟是什么？在2003年，《华为人报》发表的一篇文章里非常清晰地阐释了：华为的价值标准就是为客户服务，为客户服务是华为存在的唯一理由。
2.华为明天就会垮掉
文化的内核是基本假设，任正非的基本假设（也是他每天都在提的）是：“华为明天就会垮掉。”
在一次国际咨询会上，华为公司的英国顾问期望任总能谈一谈未来10年或者20年的远景，当时任总说了两个字：“坟墓”，这就是任总对华为未来的假设。
曾经，他的顾问田涛写了一本书，原名叫《卓越与孤独》，意思是华为是非常了不起的一家企业，但是它站在高处非常的孤独。但是任正非了解后说：“华为称不上卓越，我们天天想的就是如何避免死亡。”所以这本书后来就换了一个名字——《下一个倒下的会不会是华为？》。
任总曾说：“假定是人类最伟大的思维方式”，实际上这句话说的是他自己。之所以有这样的假定，和他的成长经历密切相关的。
在2001年，任总专门写了一篇文章《我的父亲母亲》，文中描写了他的童年生活：
“我们兄妹七个，加上父母共九人。全靠父母微薄的工资来生活，毫无其他来源。本来生活就十分困难，儿女一天天在长大，衣服一天天在变短，而且都要读书，开支很大，每个学期每人交2-3元的学费，到交费时，妈妈每次都发愁……
我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不是这样，总会有一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。”
3.企业发展就是走向死亡的过程
人大教授黄卫伟曾经给任总发了一个资料——热力学第二定律，这个定律说：自然社会任何时候都是由高温自动向低温转移，在一个封闭系统当中，最终都会达到热平衡，温差消失，再也不能做功（物理学术语）了，这个过程就是熵增的过程，最后的状态就是熵死。
任总发现，自然科学与社会科学实际上有着同样的规律，对于企业而言，企业发展的自然法则也就是由低到高，逐步走向混乱，并最后失去发展的动力，于是，他将“熵”的概念引入在企业管理过程中。
但是，关于“熵”在企业管理中具体代表什么，能帮助企业做什么，任总还不确定，所以他安排顾问田涛，花一年的时间专门研究企业的兴亡。
田涛经过一年的努力，把他的研究成果在公司内进行分享：
“作为一个组织，都有与生俱来的阴面和阳面。阴面是阻止企业发展的要素，阳面是能够促进企业发展的要素。企业中的正负能量都是存在持续的相互的较量，最后就是看谁能战胜谁了。
对于企业来说，不可避免的阴面有三个方面：腐败、山头、疲劳战（随着企业的发展，慢慢就会平庸，慢慢就会懈怠）。
企业发展一定有这三个方面在影响着企业，在拖企业的后腿，所以对于一个企业来说它的衰变是一个永恒的主题，最终走向死亡是不可逆的。”
我们知道中国企业平均的寿命是三年时间，所以企业的兴亡对于一个企业来说非常的重要。企业最终的命运一定是死亡，那么华为能干什么？我们想做的就是活下去，所以任正非提出：我们最低的纲领是活下去，我们的最高纲领仍然是活下去。
企业家的理念非常重要，关键是怎么样活的更久，怎么样活得更健康。
2000年，华为公司开始绩效管理改革时，任总说：
“活下去是企业的硬道理，一个人再没有本事，也可以活到60岁，但企业如果没有能力，6天都活不下去。企业每时每刻都面临着外部变化莫测的环境、激烈的市场竞争，以及内部复杂的人际关系，所以企业要长期思考和研究的问题就是如何活下去，因此要积极寻找活下去的理由和活下去的价值。”
02
华为，如何强化员工的危机意识？
1.让员工感知到危机
让员工感受到狼来了，让员工体验到悬在头顶上的达摩克利斯剑，我们要让员工融入到有序的折腾中，同时要让员工参与到强身健体，当然，还要让员工看到未来的希望。
任正非在向中国电信、中国网通宣讲华为基本法的过程中，整理了一篇文章叫《华为的红旗，到底能打多久？》，在这篇文章当中，任正非说：
“我们不忌讳说公司处于不利的因素，我们公开公司当前存在的问题，是让员工习惯受到这种压力，激发员工拼命努力的热情。很多的企业都把问题藏起来，而华为主动的公布。公司现在最严重的问题就是管理落后，比技术落后的差距还要大，华为公司一无所有，只有靠知识技术，靠管理等。”
华为基本法第六十条：我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。
太平意识必须长期受到打击，否则公司就可能迈向没落。任正非还说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”
正是任正非的危机意识，让华为走到了今天。但是危机意识仅仅体现在老板或者高层，有用吗？我们需要把它传递到每一个人。
历史总是优胜劣汰的，我们必须力争晚一些被淘汰，但我们永远左右不了历史，“千古盛亡多少事，不废江河万古流”，多少公司在繁荣鼎盛的时候轰然倒下。在通讯领域，摩托罗拉、上海贝尔、阿尔卡特、西门子等都是在鼎盛时轰然倒下，鲜花的背后可能就是墓志铭了。
所以我们要广泛展开对危机的讨论，比如，讨论华为有什么危机？你的部门有什么危机？你的业务流程，你们的科室有什么危机呢？这就是把危机传递到每一个员工。
从1995年开始，华为的发展一直很顺利，1995年14亿，1996年26个亿，1997年41个亿，1998年89个亿，1999年180个亿，2000年220个亿，每年的营收都在往上增长。正是在这样的背景下，老板发表了一篇讲话《华为的冬天》。
“我们公司从上到下还没有真正意识到危机，当危机来临的时候，我们可能就措手不及了。现在是春天了，冬天已经不远了。我同你们在座的所有人一样，一旦华为破产，我们都将一无所有。”
2.干部的末位淘汰制
我们光让员工感受到危机是不够的，一定要让员工体验到。
1995年，华为业务发展相当不错，但是我们发现了一个问题——我们的业务在农村发展的很好，但是在西北的一个城市的项目过程中全军覆没，所以让任正非感知到问题的存在，也就是说华为只习惯于在农村打仗。
因此，1995年任总提出了二次创业的构想，为了实现二次创业的目标，他提出了4个“大”——大市场、大科研、大系统、大结构，最根本的诉求是实现从农村到城市的转变。
1995年年底，策划了一个非常重要，也非常有影响的事件——市场部集体大辞职。老板希望通过这次事件实现从市场销售向市场营销的转变，我们的游击队作战向职业化正规军转型。
1996年的1月开启了华为公司的干部淘汰制，而且从原来的没有规定变成了死规定，该规则要求10%的干部末位淘汰。
没有淘汰就没有活力，所以华为公司的干部培养机制就是选拔加上淘汰制，不断地选拔，也不断地淘汰，激发组织的活力。
3.活力曲线
一个18万人的企业怎么管？任总最重要的理念就是抓好两头，这是来自于通用的活力曲线——不管多少人，一定要抓好做得最好的10%和做得最差的5%，这样企业就有活力了。
我们要让那些做得最好的员工有更多的成长机会，做得最差的就淘汰掉。让每一个员工体验到头上有一柄剑，如果没有这柄剑大家都安逸了，企业最后就面临着死亡。
4.有序的折腾
任正非说我们要治中求乱，乱中求治，实际上也是有序的折腾。
比如，现在中高层干部做销售业务做得非常好，那么就改行做服务，服务做得非常好就去管人力资源。如此不断的循环，对个人来说，就不断面临着新的压力和挑战。
5.强身健体
光有序折腾还不够，在这个过程中最重要的是强身健体。任正非说，“企业能否活下去，并不是取决于别人，而是取决于自己；也不是因为别人不让你活，而是自己没法活。”因此，企业活下去的基础是不断提升核心竞争力，这样企业才能发展壮大。
那么，企业如何强身健体，实际上就是尽一切努力提升企业核心竞争力。
6.让员工看到未来
华为公司天天讲危机来了，风险来了，这还不够，我们必须让员工看得到未来美好的前程。
在1993年，任正非就跟福建的客户谈华为公司要8分天下，到了1995年，他已经不满足于8分天下了，“我们要成为世界级的通讯设备公司，达到三分天下有其一的目标”。
任正非说这句话时，很多人都不相信，而现在真的实现了，2006年华为公司成为行业的老三，2009年华为成为了行业的老二，2013年华为成为行业的老大。
现在，距离我们成为行业老大过去了6年，在2019年我们又提出了新的诉求，过去我们仅仅是为了挣点小钱，现在我们是为了战胜美国。这就是我们的愿景，也是我们的希望。
总结一下，强化员工的危机意识，一边要让员工认识到你的不断折腾，不断告诉他狼来了，另一边要给员工希望，给员工美好的愿景。
03
华为发展过程中，如何化危为机？
华为的发展历程中，遇到过诸多突发事件，从供应商的断货、思科知识产权的诉讼，到美国的断供，华为从不缺少挑战。
1.危与机的并存
在1962年，美国经历了一场非常严重的危机——古巴导弹危机和俄罗斯的核战，在这样一种大的危机面前，当时的美国总统尼克松找到中国的一个大学者问到：听说，中文里对危机有不同的理解，能不能介绍一下？
大学者说到：中文里的危机有两个解释，危是危险的意思，机是机遇的意思，危险中包含着机遇，机遇中蕴含着危险。
意识到这一点，实际上对企业的发展非常重要。
① 供应商的断货
90年左右，为华为供货的企业被另外的企业收购了，开始不给华为公司供货了。在这样的情况下，任正非做出了自我研发的决策。于是，我们开始自己组装，做了第1代产品，到了第2年，我们就开发了自有知识产权的用户交换机，产品型号BH03。
所以是断货，让华为走上了自我研发之路，到了93年，在郑宝用带领下，华为开发了第一代面向邮电系统的数字程控交换机，产品名称CC08，这也决定了华为公司的发展道路从农村逐步走向城市。
② 思科的知识产权诉讼
1994年年底，华为首次参加在北京举办的国际通讯展，第2年华为就开始了海外拓展之路。到了2000年，华为在海外的业务已经取得了一定的突破。到了2003年，已经开始对思科形成了一定的威胁。
2003年元旦后，思科在美国发起了对华为的知识产权诉讼，这对华为是一个巨大的打击。但是，2004年中，这场官司被华为成功化解。
商场如战场，谁能够帮助你呢？
任正非在部队的时候是学毛选的标兵，毛主席说敌人的敌人就是朋友，当华为面对思科的诉讼时，我们的第一反应就是，思科的敌人是谁？最后，我们成功跟思科的最大的竞争对手，——3Com走到了一起。
历时一年半，这场官司自然的就被华为化解了。
思科的总裁钱伯斯说：我要去看一下，华为凭什么跟我思科握手言和？当年的思科是业界的巨无霸，华为公司还非常的弱小。但是钱伯斯离开华为前的最后一句话是：华为是最强硬的竞争对手，我非常尊敬华为。
当然这是其中的一场官司，很多的企业认为这场官司打了就结束了，但是在华为没有结束，因为，思科对你发起了知识产权的诉讼，但它不会是最后一个，将来还会有更多的公司会起诉你。
正因为考虑到这个问题，我们做了两件非常重要的事情，首先主动的跟西方公司沟通知识产权，主动的交钱，同时加大研发投入，2018年华为公司研发投入达到1000亿人民币，现在在知识产权方面，华为公司是中国第一，全球第一。
很多的企业都想获得高新技术的资格，想通过这个完成领导交办的任务，或者为了方便资本运作，但实际上华为从来这么没有想过，华为投这么多钱只有两个目的：保证华为公司在全球畅通无阻和成为与西方公司交换的砝码。
全球畅通无阻还没有完全实现，因为美国就进不去，经过了多年的努力，好几任的总裁都在美国倒下。所以知识产权是为了提升核心竞争力，而不是为了50万、100万。
③ 法国的阿尔斯通带来的启示
这家外国的企业深深地影响了华为公司。
阿尔斯通是世界500强，在全球涉足的领域非常广，包括能源、配电、运输等，但是自2000年开始，这家企业连续做了三个决策错误，导致它的现金流出现短缺。
在这样一个背景下，阿尔斯通决定把自己的能源业务卖掉，当时有两家公司具备购买能力，最早接触的是美国的通用电气，后来德国的西门子也介入进来，但是随着时间的推移，德国的西门子越来越占优势。
这时，美国政府突然出手，开始展开对法国阿尔斯通的调查，到了2014年判决结果终于出来了——阿尔斯通认罪。
这件事对华为的启示是什么？华为公司2006年成为行业老三，2009年成为行业的老二，2013年成为行业的老大，原来在通讯世界有若干的大企业可以跟华为抗衡，但是，到了2013年这些企业已经不足以与华为抗衡了。
这时，任正非的压力非常大，当国外的企业不足以抗衡中国企业的时候，外国的政府会做什么呢？阿尔斯通事件就是一个非常重要的案例。
2.容灾与补洞
2011年，任正非就认识到这个问题：华为即将成为行业的老大，在这样的背景下，我们如何能够更长远的生存下去？
那一年，有一部非常火的灾难电影《2012》，任正非也看了，他想：“当华为公司的灾难来临，谁能拯救你呢？”。于是，华为开始建造自己的诺亚方舟——2012实验室。
2012实验室规模非常大，从此，华为公司开启了两个非常重要的路——把研究和开发分离，研究是花钱把不知道的变成知道的，开发是想办法把知识变成钱，既然不一样，我们从组织上就要进行隔离。
2012实验室就是华为公司打造面向未来的诺亚方舟，公司要创新，创新得有目标，华为要活下去。
2012年，任正非跟2012实验室的干部专家进行座谈时，有人就提出来了：现在的手机操作系统已经三分天下了，我们华为公司哪有机会再进入操作系统这个领域呢？
任正非说：“正常情况下，我们是没有必要这样做的，进去这个市场也非常难，但是，一旦哪一天安卓系统不让你使用了，或者让你使用，但是每一台手机收费100美金的时候，该怎么办呢？”
这件事情，真的像他预测的那样，2018年安卓就在欧洲开始收费了，这就是任正非的远见。
后来，我们的操作系统做出来后，有人又提出：我们现在做出来了，为什么不投入商用呢？任正非说：“现在还没有必要商用，安卓是免费的，我们为什么要用自己的东西呢？华为做的这些产品都是为了容灾，哪一天真正不行了，我们再投入商用。”
1991年华为就开始了芯片的开发之路，到了2004年，我们正式成立了华为海思，聚焦芯片的开发上面。
在芯片开发上重要的战略点也是容灾，对于一个企业来说，一定要想到你的战略控制点究竟是什么，如果没有战略控制点，你就会被别人死死地掐住脖子。
实际上，现在也是华为公司最困难的时候，2019年华为的心声社区专门评选的华为热词中有一个是——补洞。
任正非说：华为有4000多个洞，因为早年开发产品时，我们都没有想过美国不供货的时候究竟是什么样子。
所以，从2019年年初开始，摆在华为面前的一个重要任务就是补洞。
任正非在誓师大会上发表了一个讲话，他说：“极端困难的外部条件，把我们逼向世界第一。敢战方有前途，善战才有胜利，面对困难要有心有惊雷而面不改色的定力。”
到了下半年，华为运营商的补洞工作终于完成了，然后又对负责消费者业务的同事们说：“我曾经讲过钢铁是怎么炼成的，当前华为的状态就是在炼钢，过去我们是为了赚点小钱，现在是为了战胜美国。”
3.应对危机，要提前做好准备
2019年，华为公司一季度的业绩同比增长39%，上半年同比增长了23%，全年同比增长了18%，达到了8500亿。相对来看，哪一家企业能够承受这么巨大的打击吗？在美国动用国家的力量遏制华为发展的背景下，华为仍然能同比增长18%。
危与机是并存的，关键是如何准备能量，如何提升化危为机的能力。华为公司为了过冬，有不少的准备的过程和动作。
① 利刃向内
实际上，华为特别重视管理变革：
1997年前后的一系列的变革，让华为从游击队变成了正规军；
2005年前后又进行了一系列的变革，让华为从正规军变成了国际化部队；
2009年华为成为行业老二后，又进行了一系列的变革，让华为从国际化走向了全球化。
② 忍痛割爱
2000年金融危机，IT行业的泡沫来临的时候，华为卖掉了华为电气，以7.5亿美元的价格卖给了美国的爱默生；
2003年，当美国的思科发起对华为的诉讼的时候，华为跟3Com成立了合资公司，就是位于杭州的华为3Com；
前段时间听到了一个新闻，华为打算把华为海洋卖掉了。尽管2019年已经扛过去了，2020年会是什么样的？无人知晓，华为要准备更多过冬的棉衣。
04
华为危机管理带来的启示
任何一家企业来，在任何发展时期，都有可能面临各种各样的风险，这些风险可能来自外部的环境和竞争对手，也可能来自企业内部，所以任何一家企业都要加强危机管理。
华为对危机的管理非常重视，这种管理对可以带来三方面的启示：
1.危与机并存，弯道可超车，萧条不是危机的唯一结果
每次危机都可能面临着新生，因为危机正是重新洗牌，构建竞争优势的最好时期。
华为在2000年的危机中实现了超越，危机对华为来说就是一次机会，因为这种危是全局的，不仅仅针对华为公司的，那时，大家都面临着一个特殊的困难时期，这个时期是实现超越的好机会。
2.光有思维是不够的，还要准备过冬的棉衣
在华为看来，这个棉衣就是不断地强化管理。任正非说过：“产品都会慢慢随着时代被淘汰，当年我在一线时负责销售的产品早已经不存在了，唯一能留下来的就是管理体系，管理体系它是有生命的，同时又是无生命的，所以我们说要不断的加强管理体系的建设。”
管理体系建设的重中之重是组织能力的建设，建设组织能力意味着要把能力建立在组织上而不是只依靠个人。华为30年的发展，靠的就是不断提高组织的能力。
3.保持组织体系的持续优化，关键在观念
2017年，任正非前往加拿大访问4所大学时，发表了一篇非常重要的讲话，题目是《一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧》。
一杯咖啡代表开放，就是要多与外界交流、学习。其实，华为的管理都是学来的，任正非说：华为公司像洋葱一样，一打开是欧洲的，再打开是美国的，再打开是日本的。
一桶浆糊是胶水，我们用这种胶水把18万人粘起来，变成一个团队，变成一个整体，同时，还要把我们的客户、供应商紧紧地粘在一起。
简单总结就是，华为的危机文化其实就是居安思危，以终为始，不断学习。长盛不衰的文化靠着兼容并包，集百家之长。一家伟大的企业也同样如此。
