演讲  /  彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草专家组组长

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据人大校友会人力资源分会成立大会彭剑锋教授演讲录音整理，未经本人审核

我们正面临百年未遇的大变局时期，它既是数字化、智能化加速运用的新时代，也是国家“十四五”战略的规划期和实施期。在这样一个时代，应该说，中国企业面临着前所未有的挑战和压力，企业都在进行战略转型，都面临着组织的变革、人才机制的创新、组织与人的关系的重构等问题。我长期从事企业管理咨询工作，在这个过程中我观察并思考的问题是，近两年来，中国企业在转型升级的过程中，人力资源管理面临哪些新的挑战？尤其是在“十四五”战略规划和实施的新时期，人力资源管理呈现出哪些新的趋势？企业应该关注一些什么样的问题？

根据我的理解，主要存在十个方面问题：

01

人才的高质量发展与人力资源管理效能提升

人才的高质量发展与人力资源效能的提升应该是现代人力资源管理在转型时期所面临的核心问题。而从企业的角度看，与高质量发展要求相匹配的是人才的高质量发展，而人才高质量发展的核心是高品质人才的培养与人力资源的高效能开发与应用。其核心要点主要有六个方面：

1、确立人才发展的长期价值主义，由以用人为本，以到处挖人转向以长期发展为本，由追求人才规模到追求人才质量，由追求人才短期有用到长期投入，支撑战略目标的实现。这就需要我们真正加大技术创新与高质量人才投入，制定创新人才与顶尖人才特殊培养、引进、发展计划，加速高质量人才梯队建设，提升人才量级与人才价值创造能量。提高人力资本对企业增长的贡献度，尤其是创新人才对创新发展的贡献度。

2、提质增效，提高人均效能，提高人才劳动生产率。当前企业普遍采用的办法，是基于数字化精准选人，精益化用人，优化、调整组织结构，压缩层级，合并职能，减人增效。是依托优化业务与岗位体系，创新劳动组织方式与工作场景体验来实现的提质增效。由原来的粗放式人力资源管理过渡到精益化人才管理，剔除所有人力资源浪费，让组织中的每个人都成为价值创造者并有价值地工作。

3、创新人才培养与发展模式，提高人才投入产出效能。当前，很多企业都加大了对人才的投入，但问题在于，我们对人才的人才培训、发展、投入往往与企业经营，与业务相背离，很多企业为学习而学习，为培训而培训。所以，我们提出了人才发展的经营者思维，即通过人才培训发展实现经营业绩的提升，让管理改进和变革真实发生，让战略有效落地。此外，企业要借助于数字化、智能化的方式，追求人才培训发展理念与技术方法的创新。

针对这样的诉求，华夏基石在企业推出了高价值、强体验、训战结合、咨询式培训，一站式学习解决方案，情景体验式教学，多形式培训工具方法的综合运用（VR 、视频、微课、动画、数字化全场景定制体验学习等等）。此外还有基于数字化的学习型组织再造和基于数字化的培训、学习解决方案与交付，搭建了线上线下深度融合的学习设计与运营平台。还有推动企业内部共创式课程开发工作坊，内容资源共创共享生态平台，网红直播带货学习实战坊，云直播多场景快乐学习平台等等。多形式、多层次、多方位地为人才培训发展的产品主义与长期价值主义服务。

4、提高人才配置与人才结构效能。中国企业在当前面临的问题是，如何加速人力资源的信息化与数字化？我们需要基于大数据，提高人与岗位、人与任务角色的适配性，实现精准、动态配置。尤其要优化人才结构，改变过去人才结构单一化，专业划分过度精细的局面，真正实现人才的跨界融合。

要达成这样的目标，企业需要两条道路并行：“之字型”培养与“火箭型”提拔并存，破格提拔年轻人。中国经过几十年的人力资源的任职资格体系的建设，人才的之字型培养已经成熟，但问题在于，我们整个的人才结构使专业过于单一化，无法满足产业的跨界经营和平台化的管理需求。所以，一方面，人才要走之字型培养路线，同时还要真正破格、大胆地提拔年轻人。

相比于中老年同志，年轻人更具开拓精神和创新精神。在华为有这样的规定，35岁以上的不能提拔，40岁的要强制退休，旨在强化人才年轻化。同时，他们对年轻人才的提拔常常达到连升三级甚至五级的程度，逐渐让领导班子中的八零九零后占比达到三分之一以上。人民大学的领导班子中，七零后、八零后的占比也有越来越高的趋势。但是在一些国有企业，正部级单位的领导干部都有五六十岁了，那么这个组织的活力肯定会受到限制。而八零后、九零后能够为组织带来创新，所以，除了之字型的发展道路，还要有破格提拔的火箭型的魄力与速度。

5、提高人才协同与组织赋能效能，构建基于数字化、平台化知识共享、协同体系，放大个体人力资源效能。数字化时代虽然强调个体力量与组织力量并行，但是，无论新生力量有多大，无论个体力量有多强，比如，网红的个人影响力可以是千万级的，也离不开背后的平台，离不开组织的赋能，因此要建立人力资源共享平台与人力资源外包服务体系，实现平台化+分布式的组织人才管理，不求人才所有，但求人才所用。全球整合技术与人才资源，构建组织资源池及赋能平台，上升组织资源配置与赋能能力，下沉一线集成资源与综合作战能力。

6、提高人才创新成果转换效能。当前，企业都在加大人才创新成果的转换效能，但问题在于，很多创新是为创新而创新，没有真正的客户化和市场化，没有真正实现客户价值的量化，不能提高人力资源价值创造以及人才创新成果的转换效能。这就需要创新人才成果绩效评价与激励体系，大量培养真正面对客户的技术商人，推动创新成果的市场化应用与转化，否则，创新型人才难以脱颖而出。

以上都是组织变革与人力资源管理所面临的全新课题。

02

人才机制创新与人才灰度管理

“十四五”时期所强调的是实现经济动能转换的关键期。动能转换的核心是实现创新驱动，而创新驱动的本质是创新人才驱动与人才激活。因此，如何对创新创业人才予以高度关注和精心规划，如何通过机制创新及组织氛围再造，使组织充满活力、创造力，并使创新创业人才脱颖而出，是“十四五”人才发展规划的重要内容。

让创新创业人才人才脱颖而出，主要包括：

1、宏观层面

1）呼吁教育体制的深化改革与人才培养方式的创新。如果没有能培养创新创业人才的教育体制，所谓创新驱动就是一句空话。中国人才的教育培养体系要从追求人才数量转向适应与产业发展需要的高质量人才的培养及对人才的创新精神的培养。

2）要呼唤企业家精神以及对企业家精神的保护，包容企业家的偏执与不足。企业家都是有个性的，不能因为他们的只言片语而将其打入另册。创新精神是企业家精神的核心，在“十四五”规划里，如何优化营商环境，体现尊重企业家，允许企业家犯错误，保护企业家精神的制度设计是需要关注的要项。

2、企业层面

1）通过机制创新、激发人的价值创造潜能及创造力。人才机制创新主要包括：文化价值观牵引机制、人才评价机制、薪酬激励机制、竞争淘汰机制、信任授权机制、监督廉洁机制等等。其核心是责、权、利、能、廉五大抓手，即建立绩效责任担当系统、信任授权体系、利益分配与共享、人才能力发展系统，人才内部监督廉洁五大系统。

2）人才的活力与创造力来自混沌、来自灰度。对人才不能黑白分明，因为人的本性是好与坏、善与恶的态叠加。因此，高层管理者要能够把握人才的灰度观、人性的态叠加，形成灰度思维，并以此洞察人性，在混沌中把握方向。要包容准企业家人才与创新人才的个性，包容创新失败，包容干部在改革担当中的失误，并在这种失误与失败的过程中的迭代。有洁僻的干部不能当领袖，正如任正非所提出的，“黑和白永远都是固定的标准，什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖就是要掌握灰度”“在处理犯了错误的干部时，在明处高高地举起拳头，在私下轻轻地放下安抚，既不一棍子打死，也不放任纵容。要对事旗帜鲜明，对人宽容妥协”。要激发企业价值创造的活力，就要有人才的灰度管理思维。

03

人才结构优化与人才供应链

战略的生态化与组织的平台化+分布式经营是“十四五”战略规划期企业战略转型与组织变革的主流趋势。因此，“十四五”人才规划所要关注的核心内容之一就是人才结构的优化与创新人才供应链的打造。

刚才讲到，要从数量转向结构化，来适应未来的产业发展的要求，那么首先就是如何优化人才结构，打造人才梯队，以满足企业战略生态化与创新业务发展的需求。它包括四个方面：

1、优化人才年龄结构。从企业角度看，许多企业经营管理层及核心技术创新骨干队伍的年龄结构老化，需要有计划地培养和破格提拔一批年轻人，既要有人才之字型发展计划，又要有火箭型人才破格培养与选拔计划

2、优化人才知识结构。数字化与智能化时代也是人的认知革命与知识大更新的时代。当前的大学当中，我们所谓管理学的著作，在某种程度上来说，完全是基于工业文明的经验之谈。当然，工业文明所积淀下来的企业管理理论是理应继承的，但数智化时代更加呼唤创新，因此，企业要走出曾经连续性的成功经验曲线，真正实现颠覆式和原创性的创新成长。在管理领域，尤其是人力资源管理领域，必须要进行新一轮的全员认知与思维革命，进行经营管理与数字化技术知识的大更新。这就意味着，基于数字化与智能化，进行全员的认知与知识的更新将成为“十四五”人才发展规划的重要内容之一，否则，数字化转型将难以升级迭代。

3、人才跨界组合与融合。随着企业生态化战略的实施，企业的业务在跨界、组织在跨界，包括人大人力资源校友会也在跨界。因此，如何打破人才单一结构，实现人才的跨界组合与融合将成为一种新趋势，成为企业必须要关注的问题。

4、人才的新能力发展。“十四五”是人才新能力发展的时代，基于价值观的新领导力发展，赋能式的新的领导管理技能，基于数字化的新职业技能如何开发和发展也是人才发展要关注的问题。同时要关注人才结构与产业发展要求的匹配度，人才培养与成长速度与企业发展要求的匹配度，人才能力发展与产业发展升级，以及新兴产业发展的匹配度等问题。

“十四五”期间，整个社会的人才供给和需求之间的矛盾可能更加突出。对于企业来说，就会形成需要的人缺乏，不需要的人富余等突出问题，因此，建设柔性人才供应链开始变得重要了起来。

从人才的供给侧改革的角度来看，人才供应链要解决三个问题。一是解决内部人才供给，解决人才招聘、人才培养、人才盘点与战略需求分析、人才培训与新能力规划的问题，二是解决人员的冗余或流失问题，包括人才的竞争淘汰及退出机制，核心人才的激励及保留机制与策略等等，三是解决核心人才培养、引进问题。这就需要基于“十四五”的发展战略及新的核心能力，重新对核心人才进行定义。在平台化与网状结构的新组织中，组织呈现多中心形态，用以解决如何让小人物成就大事业，如何让平凡人从事不平凡的工作，如何让天才创造卓越绩效等问题。从这个意义上看，企业需要重新赋予核心人才和人才供应链以新的含义。同时，企业的核心人才队伍也需要动态调整和迭代规划。

04

国企混合制改革深化与国企人才机制创新

国企的人才机制创新，核心还是市场化的人才选拔与人才配置。需要建立贡献导向的价值评价和价值分配政策，在企业内部形成优胜劣汱、奖勤罚懒、多劳多得的高绩效文化，真正实现能者上、平者让、庸者下的市场化人才流动机制。其核心是：1、推动激励机制的市场化；2、制定企业家与核心人才的长期激励计划；3、当前，国企因为缺乏中长期的激励计划，导致了企业家动力不足等问题。而通过混合所有制经济，组合运用股权激励、事业合伙人等多种方式将解决或者部分解决上述问题。

近年来，虽然国企的人才机制改革有倒退倾向，但在“十四五”期间，国有企业通过加速混合所有制改革将有利于加速人才的市场化。混合所有制经济将带来新的人力资源管理新问题：1、加速国企人才的市场化配置；2、混合所有制改革中的人才融合、文化融合，真正把国企的品牌优势、资金优势与民营企业的人才的市场化机制有效地结合起来，而不是相互取代；3、混合制治理下的领导力升级与领导团队建设。这是“十四五”人力资源规划要做出安排的重点问题。

05

人才的长期激励与人才服务的客户化、产品化

 “十四五”期间要重视企业的动力机制，即人才的长期激励与人才发展的问题。在创新驱动、人才驱动的动力转换下，企业的动力机制就是建立核心的人才队伍，并使之能持续为企业做出贡献。因此，基于人才发展的长期激励机制是建设人才队伍的核心，包括股权激励、利润分享与合伙机制等，同时要确立人才的客户化、产品主义思维。

要贯彻人才的长期价值主义，企业要注意两点：

1、如何把人才当成客户，以客户为中心创新人力资源产品与服务，使之上能满足企业战略转型与业务发展需要，下能满足人才多层次、多样化、个性化的需求，从而提升企业的人力资源竞争力。

2、人才服务的产品化思维，加大对人力资源产品与服务的研发投入，更要加大对人才的长期激励，真正确立人才与企业的合作伙伴关系，长期合作、共同发展、共创共享的机制建设，从而提高人力资源产品与服务的交付水平、交付质量与交付体验。

06

组织与人的关系重构与新型劳动契约关系构建

首先，在数字化、智能化时代，随着知识型员工成为企业价值创造的主体，人力资本成为企业价值创造的主导要素，人力资本具有剩余价值索取权、企业经营参与权和知情权。这就改变了人力资本与货币资本的单一的雇佣与被雇佣关系，而是走向了一种多重的相互雇佣的合作伙伴关系。

其次，随着共享经济与组织平台化的深入，许多个体知识劳动者不再受雇于某一个组织，而是同时为多家企业提供服务，具有多角色、多重契约关系，尤其是许多网红、司机、外卖送货员等等角色与平台型组织之间不再是传统的正式契约劳动关系，而是泛契约的新型劳动关系。

第三，企业的用工形式走向多样化，灵活用工，盈余时间用工，在家上班，灵活上班，创新协同生态平台，数字化工作协同，业务外包等都对传统的组织与人的契约与劳动关系提出了全新挑战，并要求人力资源战略规划从政策上和策略上做出恰当的设计和安排。

07

人才数字化运营与人工智能替代

当前，人才运营的数字化与人工智能替代进入加速应用时代，大部分企业已经将其纳入核心战略。这里面就包括了业务活动与人才价值创造活动的数字化，人才工作场景设计与体验数字化，人才配置与协同数字化，人才价值评价与管理数字化，人才发展与组织赋能数字化，人才决策与洞察大数据化，大量体力劳动、重复性知识劳动将大量被人工智能替代。因此：

1、要培养和储备数字化人才，推动数字化的转型升级。在这个过程中，企业家、领导者、高层领导团队与人力资源管理者的数字化意识与技能培养的要先行。

2、要加大数字化人力资源平台构建与大数据人力资源决策与洞察，不能将其视为冰冷的器物，而是要激活并充满温度。

3、数智化工作场景下人机物三元如何融合与人才工作场景体验，在新的数字化场景下，如何激发人的创造性、主动性。

4、人才数据既透明又保护隐私，让大数据有洞察，让人才大数据管理有温度、有体验、有人文关怀。

5、人工智能替代与人才退出，人才转型升级或者转岗。

08

人力资本价值核算与人才价值链管理循环

未来，有了大数据，有了数字化，人才价值创造的过程与成果全部可以进行数字化衡量、数字化表达、数字化呈现。除少量创新性工作外，大量工作的数字化驱动，人的价值创造过程及成果可以精确计算到每一流程节点；每一分钟，人才的协同合作价值可积分、可虚拟货币交易。

人力资本价值核算与人才的价值管理循环将成为人力资源管理的核心。价值创造、价值评价、价值分配三位一体。人才有价，人才价值的评价与核算成为核心技术，信用价值与能力价值成为核心内容（价值发现与评价、价值应用与提升、价值交易与回报，使得人才有身价、知识产权可作价、价值贡献能估价，人才发展绩效可验证，人才成长可认证）。同时，通过组织赋能价值与个体力量价值评价来实现两者利益的平衡（个体力量价值与组织赋能力量平衡时代）。

其中，四大价值评价：岗位价值与角色任务价值、价值观与信用价值、潜能与现实能力价值、绩效与贡献价值将作为价值分配的客观依据。如何打造全力创造价值、科学客观评价价值、合理分配价值三位一体的价值管理循环系统，是“十四五”规划应重点关注的内容。

09

基于价值观的新领导力发展与干部队伍建设铁三角

在数智化时代，中国企业转型升级的最大瓶颈和障碍是什么？来自观念、认知与思维方式的滞后，来自企业家及高层对转型升级没有正确的价值立场，对转型升级没有完成系统思考，没有达成战略共识，导致转型升级只停留于概念，变革的领导力不足，难以系统落地。事实上，价值观的缺失是中国企业和企业家最大的缺失，基于价值观的领导力不足是最大瓶颈和障碍。很多互联网公司还在研发害人的游戏，还在为假冒伪劣产品提供平台，因此，其利润的来源并不是真正的客户价值。而企业唯有回归客户价值，才能真正保持持续的成长，并得到社会的产尊重。因此，企业要坚持：

1、长期价值主义与顶层设计，其核心是企业家及高层团队的认知革命、思维转型、能力升级。

2、基于数字化的新领导力发展计划，包括企业与高层团队的三大转型、六大新思维、六大新领导力。

3、抓干部队伍建设与干部能力建设，强调使命、责任、能力。

10

人才要素的社会化与人才生态化布局

未来，企业要适应产业生态化的要求，人才也要社会化共享、生态化布局，致力于打造人才生态优势。要追求不求人才所有，但求人才所用，就要求人力资源也要走向社会化、平台化的服务体系。人才要素的社会化，一方面是企业可以从社会上攫取所需要的人才，另一方面要求企业的人才也能向社会开放，被社会化所用，实现人才共享。

当然，人才要素的社会化、生态化对人才能力和企业管理能力都提出了新的要求。比如，未来，一方面对人才的专业化程度要求高，又要真正实现一专多能，需要大量复合式人才。另一方面，当人才社会化以后，其价值诉求不同了，工作方式与协同方式也变得不一样了，企业怎样利用好社会化人才，怎样与之建立新型劳动关系，这些都是亟需解决的问题。

无论如何，人才要素的社会化、人才生态化已经成为一种发展趋势，要关注人才服务业与企业的协同发展问题，企业的人力资源和外部服务业的人力资源生态之间如何互动，也是“十四五”规划所要关注的重点。

（文字整理/编辑  李泽慧）