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花钱也是战略
发布时间:2021-04-16 16:52  文章来源:中外管理(ID:zwgl1991)   作者:冉涛   点击:次

文 /  冉涛,华为全球招聘前负责人、深圳百森智投创始人

来源:中外管理(ID:zwgl1991)

本文根据第29届中外管理官产学恳谈会冉涛主题分享整理,华夏基石e洞察已获授权,文章仅代表作者本人观点

 

 

 

01

华为突破10亿有三个关键点,

“复制老板”首当其冲

华为也是一家从0开始的企业,从0到突破1个亿,依靠的就是掌舵人的优秀能力,要知道企业家是极为稀缺的。从1个亿到10个亿,华为仅仅用了短短三年时间。

但是特别多的中小企业,在“几个亿”的阶段徘徊了非常多的时间。这种企业的最大的特点是:除了老板之外没有能人,或者其他人没办法跟老板在同一个频道上——其实这就是突破10个亿非常大的一个门槛。因此,突破10亿的第一个关键点就在于复制老板,所谓复制老板就是在某些方面找到比老板还强的人。

任正非先生其实是一个招人的高手,华为现任轮值董事长郭平,1988年加入华为,前董事长孙亚芳,华为首席科学家郑宝用,无线功臣李一男,早期的华为就已群星璀璨。在那个时代他们构建起了这样一个高度,这其实就是在复制老板。

所以雷军在创立小米的时候就讲了一句话,要拿出70%的时间来找人,人找不对,怎么可能有后面的发展呢?小米是近些年来最快突破10个亿到1000个亿的企业,华为突破1000亿用了20年,小米只用了10年。所以,真正找到高阶的复制老板的豪华团队,对于突破至关重要。

第二个关键要素,极致产品。我们把这个阶段叫做产品红利阶段。其实这里面有一个背景,过去我们是一个短缺经济的时代,所以那时候不管好不好,只要把产品造出来就行了。经历过快速发展之后,我们就面临着一个很大的挑战,就是东西不好,想卖却卖不动怎么办?

就只好打价格战,而这种价格战会形成一个恶性循环,就是越打价格战,越没有利润,越没有利润,越没办法投入技术,没有办法投入技术,就没有办法打造好产品,继而进入到一个死循环的状态,直到最后出局。

近几年,大家才开始说产品红利,其实这一点特别重要。华为在1987年成立,1988年就开始尝试开发新的产品,到1994年推出了第一款万门交换机,解决了华为的生存问题

是华为有意为之还是市场被动选择呢?我觉得这里面有一些运气的成分,因为在通信行业里,你做的不够好,是没有人买的,这跟降价没有任何关系。后来华为能够突出重围,能够获得快速成功,就因为其产品是西方公司同类产品价格的1/10,但是性能差不多,后来的快速发展也是这条路线。所以在这个产品红利阶段,华为在这个特殊的行业里验证了一个道理,那就是:在技术研发上投入,打造好的产品。

第三个关键要素,农村包围城市。很多企业在突破0到1亿之后,在1亿到10亿这个阶段就会面临一个问题:想要发展,如果跟巨头正面进行碰撞,但没有一个巩固的后方是很难的。所以农村包围城市意味着先有一个巩固的后方,积蓄力量以后再去发展,避敌锋芒,集中优势兵力,这就是市场的策略。

02

从团队成功到组织成功

企业突破10亿之后,第三个阶段就是要突破百亿,但光靠一个优秀的团队不行,还需要一套从团队成功到组织成功的方法论。这个阶段,在华为成长的历史中是非常浓墨重彩的一笔。

其实当走过第二阶段,有了一堆“复制老板”之后,会发现市场很牛,技术研发也很牛,谁也不听谁的,经常会进入到所谓的市场与技术之争上。最典型的案例就是联想的倪光南和柳传志之争,是听技术的还是听市场的?最后不得不通过一个人的退出才实现了一种声音。

其实那个时候的华为也面临同样的问题,通过1996年市场干部大辞职,1997年搞《华为基本法》,但是本质上到底该怎么办没有定论。之后,任正非先生去美国考察,IBM送给了华为一剂良药:别听市场的,也别听技术的,听客户的。这才有了1998年华为开启的IPD(集成产品开发)流程化管理,从团队的成功跨越到组织的成功。

如此多的中国企业中,目前没有一家像华为,严格按照西方管理体系执行、但是底层骨子里又是深受中华文明影响的中国人,所以把中学为体,西学为用融合在一起,解决了一个很重要的问题:从团队成功到组织成功。

第三个阶段叫做管理红利阶段,一系列的管理红利构建起了基于流程,而不是基于人的管理体系。一个公司的发展,如果把宝押在一两个人身上,就会遇到巨大的危机。

2001年,华为也遭遇过互联网泡沫,当时华为的常务副总裁李一南带走了100多位研发的干部,在北京创立了“港湾”。如果华为是一个普通的公司,没有做提前的准备,那么这家以技术见长的公司只有一条路,就是倒闭。但是华为恰恰并没有倒闭,反而最后在2006年收购了“港湾”。

这个历程证明了什么?其实就是不依赖于人的管理体系,所以当一个体系构建起不怕“张三李四”离开的流程、规范,才能构建起一个稳固的企业。华为内部有一句话:除了任老板其他人谁都可以走。但是,不依赖于人的前提,是先选拔优秀的人。

03

选狼崽,而不是羊羔

华为能够快速在国际市场打开缺口,特别是在2005年到2008年期间,用三年时间在100多个国家获得了成功,其实这个背后就是人才红利。100多个国家要想打开市场,得有100多个可以胜任的总经理,还得有300个候补的总经理,有如此强大的领袖团队,才能构建起快速复制的模式。所以这个阶段,华为强大的人才储备发挥了真正的作用。真正的人才其实要基于自身的培养,华为发展这么多年,各级组织的正职干部都是自己培养的,这是很难做到的一点。

但是为何有相当多的隐形冠军企业,宁可支付高于市场行情两倍的工资,也不愿培养人?

这种情况通常有两个原因,要么是培养对象最终依然难当大任,要么是人刚出山,就被同行挖了墙角。那么,到底什么特征的一群人,在公司每一次切换赛道的时候,依然是这个组织的强力人才?这便要探寻人才的红利,早在产品红利阶段,隐形冠军企业就要解决两个关键点:选好人,分好钱。

华为在分钱这件事上,把握的度是什么?一定是通过奋斗,有了贡献,才拿到你该拿的部分。华为有5项素质测评,并借此作为人才选拔的标准,选的都是些“狼崽”,给钱多了自然也就变成了“头狼”。但如果企业一开始选的是羊羔,最终就会出现一种可怕的现象——钱上去了,能力没上去。

04

聚焦,再做到极致

最后一个阶段,我称其为战略红利阶段。2011年,华为发布“云管端”战略,至今已有10年。华为的战略有两大要点:第一,战略等于聚焦,华为今天的成功,得益于在某一个细分领域里将其做到极致;第二,是如何花钱。

中国年营收1000亿以上的企业,有几家企业不搞房地产,不搞金融?华为当年也面临过这种诱惑,但任总最后拍板说“我们不干”,此后就是专注搞技术。

华为新员工入职,公司首先会告诉他们,“板凳要坐10年冷”,一定要耐得住寂寞,这就像德国和日本的隐形冠军企业所推崇的工匠精神,讲究的是十年磨一剑。

再反观部分国内企业,其实不缺那么多“官位”,我们缺的是真正的行业专家。所以从CT到IT,华为还是在跟计算机打交道,在跟硬件打交道,在跟通信打交道,始终在自己的核心能力上做加法。

以华为发力终端手机为例,决意放弃代工后,它将自己在通信领域所积累的大量专利和研发资源倾注于此,最终,Mate7手机热卖500万部,彻底终结了中国手机止步于3000元的屈辱历史。此后,在终端的如鱼得水,使得华为的营收以将近每年1000亿人民币的速度持续增长。

这背后所依托的底层逻辑正是以客户为中心,谁是我们的客户,他究竟需要什么样的产品,得到反馈后,开始竭力打造精品。

华为营业收入以千亿级别增长,手机功不可没。那么这个过程中到底做对了什么?华为P系列和V系列的成功,就是得益于拿下了“女人和孩子”。

女性消费者是怎么拿下的?通过照相功能。华为在做P9时与徕卡合作,照相功能一举成为行业标杆,待到做P30的时候,这款产品更是蜕变为“一部能拍月亮的手机”。当把某一项功能做到极致的时候,一个产品的特性就立竿见影了。

而做消费品最怕什么——年轻人不要的东西都走不远。创立荣耀手机时,当时做了一个降维,友商售价9000元的游戏手机,荣耀同样性能的产品只卖2000元。

这就是伴随技术积累,所形成的碾压优势。未来,即使芯片卖完了,华为还能收专利费,你不让我搞硬件,我就卖专利,这是典型的“蛇打7寸”。我们知道,美国打压中国企业,很大程度源于我们对知识产权的保护不够。如今,是以其人之道还治其人之身。

由此可以看出,在商业社会,好赚钱的生意最不好做,因为你永远是在微笑曲线的底部。比如餐饮行业,看似找个门面,支口锅就能干活,但其实中国餐饮业的平均寿命只有3.5个月。与之相对应,高科技产品最不好做,但一旦做出来,就具有长期价值。

05

华为成功的逻辑:

要么不做,要么就做最优秀的!

前面说了,战略红利的第二大要点,是如何花钱。

我一直讲,战略不是解决怎么挣钱,而是要解决怎么花钱的问题。2014年,华为Mate 7手机大卖,但此前两年时间里,华为无任何终端产品推出,但同时要养1万名研发工程师,可以想象,一个月的成本是多少?

1996年,华为要进入趁势而起的阶段,在这一年投入了上一年利润的一半,拿出了两个亿去参加了当年的北京通信展。参展到底是要一个展台还是要一个展位?

肯定是要展台,要么不做要么就做最优秀的!这就是华为成功的逻辑。既然你要参展,目的就是让准客户知道你,所以这时候不要去考虑钱的问题,一定要把它做好,而不是省钱。

当你在这方面省了钱,效果却没有达到,这是真正拖死很多企业的要害。这就是华为,要么不花钱、精打细算,要么就把钱花在刀刃上,看准了就砸,砸下去就要砸出效果。而对战略的精准投入,也是一名领袖能否带领一家企业突破成长天花板的关键所在。

还有,对于管理这件事情,大家会很犹豫,花那么多钱干什么?到底能不能花出效果来?当年,华为拿出上一年的全部利润——10个亿去干了什么?从IBM引入了IPD流程,这件事情放到今天都是一件惊天动地的事情。任正非的豪赌到底赌对什么?

我认为,第一,请对了老师,IBM是做过类似事情的,经历过不断的迭代起伏,而不是只做培训的理论派。第二,做到极致,对结果负责。第三步做到了削足适履,不换脑子就换人,目的就是要学到管理的精髓。

企业到底能不能击穿自己的天花板,我觉得最重要的是,一家企业能够在合适的转折时期进行战略性投入。当你具备了战略能力,就能击穿。如果只是蜻蜓点水的力量,是不可能实现发展的。

企业到底能跟华为学什么?第一,要学精髓,不要学形式,拿了一堆模板的报表去做,是做不出华为的。第二,不同阶段,要解决不同阶段的问题。第三,华为最根本的关键经验就是人的问题,而企业的问题归根到底还是人的问题。

 (本文根据现场速记精编,未经本人审阅)

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