口述 / 宋志平，管理工程博士、中国上市公司协会会长

来源：正和岛商业洞察

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01

中国不光要出企业、企业家

也要出企业思想

“把时间用在学习上，把心思用在工作上”，这两句话是我给自己的写照。我做央企董事长18年，有5年既管理国药集团又管理中国建材，期间时间安排得紧张，每天都“工作”16小时，没有休过礼拜六、礼拜天，也没有休过一个年假。

这么多时间都用来做什么？工作、学习和写作。每天16小时下来，我总能在晚上用两个小时去阅读；早晨五点多钟醒来后，用差不多两个小时去思考、写作。还有火车、汽车上点点滴滴的时间，我都用来阅读……我的十几本书也是这么多年来，见缝插针地完成的。

做企业家，实践和学习这两者都要有。读书是别人的实践，可以参照。写书是深度思考的产物。工作也好，写书也好，首先要有深度的学习、深度的思考。企业要成为行业领袖，最重要的是要有一流的企业思想。

而决定企业思想的，归根结底还是企业家。做企业家要具备很多种特质，比如要有远见，善于组织各种资源，有决断力等。但在我看来，最重要的还是要有思想。思想决定一切。

现在中国企业做大了，甚至也不缺乏大企业家，但是中国的企业家能不能站在全球视野的高度来指导行业？有没有这样的境界？能不能成为企业思想家？这是需要我们认真思考的一些问题。

在博鳌亚洲论坛、《财富》全球论坛等受到世界媒体关注的活动上，很多西方大企业家都能结合会议主题侃侃而谈。他们往往站位很高，关心的大都是社会和经济层面的问题，比如全球气候变暖的问题，也会谈及哲学和文化，可以说全是思想家。

包括我看美国一些企业家的书，也是在看他们的思想。比如哈默先生（美国石油大王）写的《勇敢的人》，艾柯卡（美国汽车大王）写的《反败为胜》（后更名为《艾柯卡传》），苏世民写的《苏世民：我的经验与教训》，达里欧写的《原则》等，无不透视着他们的思想以及对社会的看法。

日本如松下幸之助（松下创始人）、盛田昭夫（索尼创始人）、稻盛和夫等也产生了不少企业思想。还有韩国，中国的香港地区、台湾地区……他们也出了不少传记、著作等。

美国和日本在经济高潮的时候，都出现了很多著名的企业家和企业思想。中国早期的企业家不见得都是读书人，而且在那样困难的环境下，大家主要是向西方企业家学习。但是现在，中国不光是出企业、企业家，最重要的是到了出企业思想的时代。

02

领导者提高决策力靠三招

大家如果看文学作品，那么往往会觉得企业家是一些很果断的大英雄。但是在实际中，做任何决策都是一件苦差事，企业家都是在方寸之间进行多次的否定之否定，战战兢兢又如履薄冰，并不是很豪气、很豪迈的样子。即使是这样，企业家还会发现很多决策是“事与愿违”的。

这也是我这么多年的体会。2008年金融危机发生后，一家投行希望中国建材能去收购欧洲一家水泥巨头。当时只需要出20亿美元，我们就能成为这家企业的控股股东。一开始我很高兴，如果成功收购，中国建材就能一步成为大型跨国公司。

但后来有一个问题让我冷静了下来——风险。这家企业在全球有400家子公司，以我们当时的管控能力实在难以驾驭，硬吃下去，只会拖垮整家公司——天快亮的时候，我终于做出决定：放弃这项收购。

在企业经营过程中，我们经常会遇到这样的艰难抉择，艰难之处就在于能否对项目的风险点，以及如何规避和应对风险做出精准的判断。一些企业正是因为对风险判断不足或处理不当而轰然倒塌。所以企业要想清楚怎样防范风险，以及发生风险后该怎样应对。

事实上，对于企业来说，风险是客观的。但丁的《神曲》序言里有一句话：“我们看那犁地的农民，死神一直在跟着他。”其实，企业也是这样，“死神”也一直尾随其后。企业的每个决策、每场博弈都有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。

作为决策者，我们肩负的责任是巨大的。虽然说是集思广益，听各种各样意见，但是最后决策的成败还是在决策者的方寸之间。所以做决策者，压力还是挺大的。对于一个决策，我自己可能进行过成百上千次思考，会否定之否定，甚至会全盘推翻……

怎么减少决策失误？无非是这几点：一是在实践中多总结，找到感觉；二是多学习、多研究，对大量的信息进行分析；三是勇于负责，即使因为信息不对称，或者市场上有了新变化，到了最后一分钟才发现决策有问题，也要勇于否定自己。

很多人做不到第三点，总觉得自己都签了字，敲了鼓，都动土了，突然不做了，会很没面子。但是我觉得那不重要，重要的是决策对还是不对。

03

管理的真谛是点燃员工心中的火

现在回过头来看，我当年还算做对了一些决策。比如1993年，我刚到北新建材当厂长的时候，厂里的员工士气不振。因为那个时候，国企的员工是“干多干少一个样”“干和不干一个样”，所以大家都冷漠了。

我当时很年轻，不比我的前任厂长多“三头六臂”，但是我比他们更明白一点：这个厂最大的问题是员工没有信心、没有热情。所以，我当时问北新建材厂的干部职工：“你们到底怎么才能够（愿意）干活？”

他们说，工资好多年没涨过了，也好多年没分过房子了。如果是这样的话，那么问题好解决。我答应他们以后常涨工资，“盖一两栋宿舍楼又算什么”。

但是，钱从哪儿来呢？我肯定没有。钱在大家手里。只要大家认真工作，北新建材厂就有了效益，有了利润。“工资年年涨，房子年年盖”这两个目标是我由衷希望看到的。我也希望企业的效益能够和员工的利益连在一起，而不要“两张皮”。

于是，我当时在北新建材厂门口挂上两个气球，气球上写着“工资年年涨，房子年年盖”，还动员了大家。员工们也很振奋。后来，北新建材经过一年的时间，从过去步履艰难变得非常优质，还在深交所上市，这和员工的积极性有关。

我还记得，当年北新建材一条生产线的热烟炉，一天到晚总灭火，大家就很迷信，说让新厂长点火，这样就不总灭火了，我就去给他们点火。点完火之后，我跟他们讲：

“其实，我最想点燃的是你们心中的火。如果我们心中的火燃烧，那么我们厂就能蒸蒸日上；如果心中的火灭掉，炉子中的火就灭掉了……”

那之后的一整年里，那个炉子的火就没灭过。员工说“宋厂长真神，他点的火就不灭”，我说不是的，是大家有了责任心，所以火不灭了。而十年中，员工的人均年收入提高了10倍，宿舍楼盖了十几栋。

后来，我不管到哪儿工作，总要放着那张我当年在北新建材举着火把点火的照片。因为不管当年在北新建材，还是后来在中国建材、国药集团，我们做企业家图的就是那把火，图的就是点燃员工心中的火。

很多经营管理者总是想找我学点什么窍门，但是老实讲，没什么窍门。企业里的事，管理也好，经营也好，无非是调动员工的积极性。谁如果能找到让员工有积极性，又有持续的热情的做法，那么就找到了管理的真谛。

04

当年险被外资吞并，怎么挺过来？

当然，今天企业内部的主要矛盾已经由单纯的管理问题，逐步转为如何应对外界环境变化和技术进步的经营问题。在这种情况下，企业的一把手必须是经营的行家里手。但是，我遇到过和任正非差不多的处境——当年华为困难重重，差点被任正非卖给摩托罗拉，双方都要签字了，结果外资变卦，才有了今天的华为。

我做北新建材厂长的时候，外资进入中国建了不少厂和北新建材打价格战。他们是想把我们打垮，而且确实打得我们有点受不了。我甚至都这样想：与其被他们打败（这样我们的很多工人就没饭吃了），不如和他们合资。

于是，我告诉他们愿意让他们控股，我们变成参股，但是最好能保留我方总经理的职务。外方不同意这个条件，认为北新建材已经不禁打了，再打几天，它就消失了，所以后来又说“我们不和你合资了”。

于是，北新建材经历着艰难困苦，都快被打倒在地了。我也不是铁打的，甚至到了竞争最激烈的时候，我眼睛都看不太清东西了，身心俱疲，晚上也睡不好，正如《西厢记》里所说的“眼中流血，心内成灰”。

但是被外方拒绝之后，北新建材也没有合资的可能了，只好奋起一搏。没想到不久后，市场上发生了对我们非常有利的变化：北新建材的石膏板因为做得很硬，很结实，所有的施工单位用了都觉得特别好，所以销得越来越多，外资的板因为不结实，很轻，很软，销得越来越少。

这样北新建材一下子又起来了，重新夺回了市场，很多外资石膏板厂陆续撤出了中国。可见，市场如战场，打到最后一分钟，我方身处困境的时候，竞争者可能也很艰难。

我后来常想，当年如果外资企业和我们合资了，就没有今天世界上最大的石膏板供应商——北新建材了。市场竞争是激烈的，北新建材的经历让我对丘吉尔的一句话体会很深，市场不相信眼泪，哭也没用：在第二次世界大战时期，英国在讨论要不要跟德国打的时候，很多人主张投降，但丘吉尔主张要打下去。他那时候的名言是“Never, never, never give up”，绝不放弃。

05

企业界需要一场“机制革命”

人力资本是今天企业成败和发展的关键。让员工真真正正地热爱企业，把自己的切身利益和企业的利益结合起来，并和企业共同成长，这是非常重要的。企业的效益和员工利益之间的关系是机制。有机制，做企业不需要神仙；没有机制，神仙也做不好企业。

在这方面，万华工业园做得非常好。它原来是烟台的一个做聚氨酯、合成革的小工厂，现在已经发展成为每年有600多亿的收入、160多亿的净利润的跨国化学公司。

我专门到万华工业园调研。我发现它的成功得益于改革，而改革的核心是机制。万华的机制有两条，一是员工持股，二是科技分红。

1、员工持股

万华上市公司的股份中，员工持股占到20%，国有股占到21.6%，两部分结合起来做一致行动人。20%的员工持股并不是把每份股票量化到每个人。它分配的是上市公司的派现，等员工退休的时候可以按照每股净资产给他们兑现，这样让新员工进来。

万华的这套制度非常好。过去很多公司将流通股分给员工，基本上量化到每一个人，但是后来股价高的时候，大家都抛掉了，就是没有机制。万华是有机制的。它的上市公司股票涨的时候，每个人都抛不掉。

2、科技分红

在万华，如果创新、技术创造了效益，那么公司会拿出15%进行分红，派现派给科技人员。万华的科技人员有很高的积极性，万华工业园科研大厦的灯光经常是通宵达旦。

万华有很多新的产品，比如做眼镜片用到的树脂，一吨要30多万块钱，世界上只有三家能做，其中一家就是万华。最近，他们做了一种新材料，用这种材料做的导线外皮是既软又结实。万华的创新保证了它能生产高附加值的产品，而科技分红在其中起到了非常大的作用。万华能有今天，机制是关键。

很多人不相信机制，只相信“管理”。这不对，管来管去，都没有让员工由“要我做”变成“我要做”。我是机制主义者。我觉得机制对于企业的成长和盈利是至关重要的。

对于广大员工来讲，还是要靠机制把员工的利益和企业的效益紧紧的结合起来。只有员工和企业形成命运共同体，企业才能做好。比如任正非当年搞了一个“财散人聚”的机制，它对华为来讲是十分重要的：

华为靠4万块钱起家，一度穷困潦倒，任正非连跳楼的想法都有了，但后来他搞了员工持股的模式，把公司的股份分给大家，将员工的利益和企业的效益紧紧地捆绑在一起，华为才有了今天。

包括今天在这么大的外部压力下，华为还能众志成城、勇往直前，也和这种机制有关。