咨询电话:400-007-9000
取消
对战略绩效管理的理解与认知
发布时间:2021-06-09 15:18  文章来源: 华夏基石e洞察   作者: 洪天峰   点击:次

文 /   洪天峰,华夏基石大师塾首席导师,华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

根据华夏基石商学院“跟我学华为·大师塾”洪天峰老师授课内容整理,未经本人审核

 

01

何为战略绩效管理?

企业虽然是结果导向,但是在日常的人力资源管理活动中还应当注重过程,通过过程去影响人、考察人和培养人。事业理论和管理原则要如何落实于企业的专业化管理当中呢?要把终端专业化管理的点和面这些碎片化的元素组成系统。

如何把终端专业化管理的点和面组成系统呢?还是要回到价值链的循环。在价值链的循环当中,包括了价值创造、价值评价和价值分配。其中,价值创造就是战略绩效管理所追求的内容。

战略绩效管理是一个注重事情的过程,包括企业的战略和战略解码。通过战略解码,我们将任务分配到各个业务单元和支撑部门,进而分配给每一个人。所以,战略绩效管理就是企业价值创造的起点。企业要立足于此,在方向大致正确的情况下,让组织充满活力,解决业务和人力资源两张皮的问题,力求上下同欲。

在价值评价的过程中,我们要做三件事。第一,从结果来看,我们要去测评绩效,包括整个团队的绩效和团队里的每个人的绩效。测评组织绩效和个人绩效是两件不同的事。

第二,任职资格体系的建设。它包括:1.对职位的评估。这个职位的重要性,和另外的职位相比孰重孰轻?2.把人和职位相对应,考察人的能力如何,是否合格,胜任与否?或者怎样能从不胜任变得胜任等等。

第三,价值评价不只是考核,更不只是对个人绩效的考核,还应当包括组织绩效,还要按照责任结果去考核。责任是什么?就是与岗位相对应的对职位的评价,前提是要有职位评估,要有对岗位责任的定义。然后,他做得怎样,是否有相应的准备度?比如,培训的目的就是提升任职准备度,提升任职资格。所以,价值评价的重要内容之一,就是抓住与职位相关的指标,考核个人能否承担,考核他的工作经历、能力等等。这就是我们的干部测评。

测评还包括另一个方面。比如,我们既有对所谓优秀员工的测评和反馈,也有针对后进员工的测评和反馈,各自的流程当然不会相同。还有360度测评等等,有一系列的工具可以采用。并且,企业提供了多条晋升通道,从而保证了不让千军万马过“独木桥”。

如果企业发生了员工端起碗吃肉、放下碗骂娘的情况,通常都是由于激励和分配体系有问题造成的。因此,在价值分配的过程中,企业要整合激励体系和分配体系。比如老板给员工发钱,一定要搔到他的痒处,即提升大家对激励的感知。同样是一万块钱,是直接给他一万块钱的现金,还是给他价值一万块钱的足金金币,感觉会大不一样。

事实上,分东西远远比分钱更麻烦,但是企业不能怕麻烦,要本着工匠精神,把企业打造成一驾优质、高效的机器。这就要求企业家也要有工匠精神。就要考虑,要用什么方式把钱发下去?要有设计感,目的是提升员工对激励的感知。要把物质激励和非物质激励结合起来,形成全面回报,包括工资、福利、工作环境、组织氛围的营造、职业发展的考虑,以及把工作机会作为对工作的某种回报等等。要想做出理想的设计,就要去了解能吸引、保留员工的因素是什么?在财务费用上,要如何控制刚性,增加弹性?凡此种种,均涉及到工资、奖金、股权激励以及很多荣誉奖项的评定等等,都要有细致的考量和设计。并且,在这个过程中,企业不能做“大锅饭”,而是要打破平衡,拉开差距,为组织输入动能,否则就是一潭死水。

管理者一定要充分了解管理对象的状态。任正非说,他的管理很简单,其实就是和面——水多了加面,面多了加水。做企业就是要不断地和面,不断地调和,这是伴随企业始终的。我们说,和面绵绵有尽时,因为面总是有和好的时候。但是,企业调和无绝期,因为外部环境不断在变,客户会变,技术会变,竞争也会变,企业家和面有始无终。任正非还说,企业家一定要穿上红舞鞋。真正有所追求的企业家就是在穿着红舞鞋跳舞,只有加速,没有止息。当然,企业家可以退休,可以退出,但是在退出之前,必须要把企业的机制、体系建立起来,唯其如此,我们才可以脱离团队,站到外部去指点江山。

很多时候,我们更多强调了产品的重要性,却忘记了考虑,企业家怎样做,才能让这个企业传承下去?有很多二代接班人的父母其实是很残忍的,他们并没有把这个企业打造得很好,所以会把很多的难题转交给下一代。不仅如此,他们还会提要求说,孩子,我把企业交给你的时候,已经做到20亿了,未来,你至少要做到100亿。

但是,是否有人曾经反躬自省,我们所畅想的这个企业未来的样子,是不是基于我们交班时的基础?我们有没有把那些基础打好?如果没有,问题永远解决不完,你的接班人或者是职业经理人会不会力不从心?如果他们不具有力挽狂澜的能力,让一个新手陡然间去驾驭一艘破洞百出的航船,他可能会一头撞入冰山。有什么能比我们亲手缔造的基业先于我们而去更加悲哀的事情呢?没有人能够向青天借五百年的寿命,企业家的职业生涯总是要谢幕的。而要在谢幕之前,解决好这些机制、体制的问题,让它们体现于企业日常对人、对事的管理当中,最主要的就是绩效管理。

02

绩效管理≠绩效考核

什么是绩效管理?绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和组织绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程(赫尔曼·安吉斯《绩效管理》)。但是在具体的工作中,很多人不求甚解、望文生义,难免会有所偏颇,甚至否定绩效管理的作用。我们强调,绩效管理所注重的是过程,而不是最终的考核分数和工资、奖金等问题。

杰克·韦尔奇认为,绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效,而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。所以,我们强调,绩效管理所注重的是过程,而不是最终的考核分数和工资、奖金等问题。绩效管理也并不在于绩效本身,而是应该以激发员工发挥最大努力为目的。

IBM明确提出,绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标,同时实现组织和个人的共同成长。它不是绩效考核,而是一个管理过程。华为则进一步阐释了绩效管理的根本目的是导向冲锋,保证产出,实现组织与个人共同成长;落实公司的业务发展战略,强化基于奋斗与贡献的价值导向,逐步形成自我约束、自我激励的机制,不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。所有这一切解释,其实和我们通常所理解的绩效管理是有偏差的。

再来看看绩效管理的水平。在上图的象限中,横轴是绩效水平,纵轴是员工比例。在一般情况下,这会是一个正态分布的曲线,绩效高的和绩效低的人都相对较少,大部分都处于正常的绩效水平之内。在抛物线的右侧,会展现出一批高绩效的员工。那么,绩效管理或者说绩效考核的最终目的是什么?是为了让曲线整体向右移动。我们能不能达到这样的效果?如果企业家能够这样思考问题,就拥有了动态的和面向未来的思维模式,是一种真正的思考。如果我们没有这样的思考,绩效管理就是为做而做。所以,一定要建立起这样一个思维的模型,我们才能够知道绩效管理到底应该做什么,它的核心、重点在哪里。

我们都知道,不在同一条直线上的三点决定一个平面,只要三点即可,多则无益。我们理解绩效考核,这就是价值链循环中最关键的三点之一。所以,绩效管理是一个管理的过程,是以落实公司战略目标,强化公司价值导向,为员工改进绩效提供指导和激励,为报酬制度和人力资源管理提供依据为目的的。

通过绩效管理创造更多的高绩效,更多的价值。所以要形成一个系统,在机制上、在文件上要形成一套闭环系统,持续改进。在责任体系上,我们要知道绩效管理的管理者要做什么,我们的员工,我们的人力资源,我们的科技管理要做什么。事实上,绩效管理是管理者和下属就工作目标与如何达成目标达成共识的过程:

期望下属完成的工作目标➢下属的工作对组织实现目标的影响➢下属和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高下属的绩效➢工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么➢指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

只有如此,价值链才能够形成循环。

03

不仅要关注个人绩效,更要关注组织绩效

在绩效管理的过程中,还有一个很重要的注意事项:针对组织绩效进行管理才会更加关注整体目标。组织绩效并不是个人绩效之和,所以,首先要关注组织,要针对组织绩效而不是个人绩效去管理。关注组织,才会真正把人当成资源,这当中存在非常细微的变化。

要关注组织绩效,就要找到影响组织绩效的原因。影响组织绩效的因素主要包括管理者个人的素质、管理者个人的岗位要求、管理者个人的管理工作,以及管理者营造的团队氛围等四个方面。我们要寻求这四个方面的方法和工具。

比如,针对个人的管理,需要我们了解全体管理者的职位、动机和不同职位所需要的动机的匹配。作为独立的贡献者,管理者或者领导者,我们的需求是什么?如何选拔培养?依据就是二者之间的匹配度。很多企业在这方面的工作粗枝大叶,做得很宽泛,找不到工具支持,最终只能导致操作的困难。华为在管理的很多方面,都会通过不断的定义,把它们不断地信息化。其最大的好处就是找到工具来支持,帮助人把工作真正做到位。

当然,任何理论都谈不上100%的科学,所以还需要我们不断地观察和逐步调整。不同职位的人,动机和要求不一样,工具就要做相应的改变。此外,还有任职资格以及对管理风格的测评等等,都需要将其一一匹配出来。

麦克利兰提出,有六种管理风格:强制型、权威型、亲和型、民主型、定步速型和教练型。哪一种更为卓越呢?应当说,各有千秋,不可一概而论。领导风格越多,说明他的潜能越大。因为不同的人有不同的事,还有不同的情景,所以要有不同的风格。对管理者的培训也要多种多样,让他能从中找到他感兴趣的内容,去感受不同的感受,并在不同的情境中学会熟练应用,最终就能够进入到情境领导的层次当中。

在这个过程中,还要提升下属对工作的准备度,激发他的工作绩效。事实上,工具是多种多样的,绩效管理要求人力资源部为管理者提供更多工具,包括如何营造组织氛围等等,使企业的管理实现流程化和工具化。

自媒体
备案信息
工业和信息化部域名信息备案
全国公安机关互联网站安全备案
电话
400-007-9000
010-82659965
010-82873036
地址
地址:北京市海淀区海淀大街8号中钢国际广场A座6层
邮编:100081
E-mail: service@chnstone.com.cn
Copyright @chnstone.com.cn All Right Reserved.