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任务、活动与考核评价的逻辑
发布时间:2021-10-08 15:36  文章来源:包子管理学堂 (ID:bossta   作者:包政   点击:次

文 / 包政

来源:包子管理学堂 (ID:bosstanwx)

华夏基石e洞察已获授权,文章仅代表作者本人观点

 

01

考核评价和工资绩效

职务工资是按“事”论价,干什么活拿什么钱;资格工资是按“人”论价,有多大能耐拿多少钱。两种制度都需要人与事的匹配,一旦发生偏差,就需要做出调整。

考核评价的目的就是为了纠偏,即发现偏差,找出原因,做出调整。

常见的情况是,一个人的能力低或能耐小,职务的价值就发挥不出来;反之,一个职务的价值低或要求低,人的作用就发挥不出来,或者说,人的才能浪费了,大材小用了。

为了物尽其用、人尽其才,需要依据考核评价的结果做出适当的调整。在职务工资制的条件下,经过考核评价,调整一个人的职务类别与职务等级;同样地,在资格工资制的条件下,调整一个人的资格类别和资格等级。

考核评价制度并不作为确定工资等级的依据,或者说,考核评价制度不是发工资的依据。从逻辑上说,只有调整了职务或资格之后,相应的工资等级才会改变,进而对应的工资金额才会改变。

这并不是咬文嚼字,而是管理的基本原理。考核评价的直接目的是为了人尽其才、物尽其用,是为了人事匹配或人岗匹配,直接影响的是职务和资格的晋升或贬黜

如果一个企业没能建立职务等级体系,也没能建立资格等级体系,那么只能依据实际担当的任务及价值贡献确定工资及收入,这种工资制度被称为“绩效工资制”。

这种工资制度,在保险行业非常流行,被称为“佣金制”或“底薪+佣金”的工资制。说白了,每个业务员根据为公司创的收的多少,提取一定比例的佣金。以鼓励每个业务员为公司也为自己多创收。

这种绩效工资制并不是什么新发明,早在1000多年前的泰勒时期就已经存在,当时叫“计件工资制”——按照每个工人实际完成的作业量或工件,提取工资金额。

自然的难题是,每个工人所完成的作业量,应该提取多少工资金额呢?那些科学管理工作者经过时间研究和动作研究,花了九牛二虎之力,终为不同的岗位或工序设定了“工时定额”。

泰勒相信,只要工时定额是客观公正的,是建立在科学研究基础上的,就能维持劳资双方利益的平衡,就能实现“劳资两利”,即劳资共同努力把利益做大,并使利益的分割变得容易。这样,就能有效地维持劳资双方的“对立统一”关系。这就是著名的“馅饼理论”。

后来,有了制度经济学,它为这种绩效工资制度提供了理论上的合理性依据,包括产权理论、契约理论和委托经营理论等。

再后来,中国开始推行现代企业制度,这使绩效工资制有了在国家经济体制上的合法性,至少国有企业是这样。国资委管的就是这件事情,工资与效益挂钩,所谓“工效挂钩”。

然而,作为企业的一种制度,绩效工资制使工资与奖金的概念模糊了。人们不知道工资的性质是什么,只知道工资是钱,是收入,是从销售收入和利润中提取并分享的利益。

尤其是高阶员工或经理人员采取的是年薪制,即薪资总额的70%发到各个月,可以视同为工资,称为固定工资或月度工资,还有30%视同为浮动工资,与奖金绑在一起,与绩效挂钩。这就更不知道工资为何物了,只有一个念头,横下一条心,完成销售收入和利润的业绩指标。

如果谁要是完不成业绩,不仅当年个人的收入会大打折扣,弄不好,下一年的年薪会降低,甚至会被解雇。

国内有一家著名的保险公司,实行的是现代企业制度。年初,董事会与总裁签订协议,委托总裁去实现董事会要求的销售收入和利润指标。按照责任、风险和收入对等的原则,总裁可以获得6000多万元的年薪。

换了谁当总裁都会全力以赴,去完成董事会下达的业绩指标。事实也是这样,那年该保险公司完成了业绩指标,董事会也履行协议,兑现承诺。

一时引发舆论的关注,一些人认为不该拿,还有一些人认为应该拿。据说法律上是可以拿的,是合法的,但实际上那位总裁没有拿。这不是重点,不是要讨论的命题。

值得讨论的问题是,一个企业的总裁,如果也被“当期业绩最大化”牵着鼻子走,那么企业中还有谁会关心“长期价值最大化”呢?至少有两个相关的子问题值得我们去探讨和深究。

第一个问题是,经理人管人事的必要性。这不仅关系到手段的合法性,而且还关系到绩效工资制的可行性。说白了,没有经理人管人事,绩效指标就代替了管理,所谓以包代管。

第二个问题是,使命、愿景和战略的必要性,尤其是明确战略经营领域的必要性。这不仅关系到目的上的合法性,而且还关系到绩效工资制的导向性。说白了,究竟是业绩导向,还是顾客导向?

离开了经理人管人事,离开了使命、愿景和战略的约束,工资制度就失去了职务或资格的内涵,成为一种短期利益的分配方案,而利益分配的依据是绩效考核制度,一种政策性很强或随意性很大的分配制度。

价值评价和价值分配的结果,不可能提高企业价值创造的能力,不可能强化企业的战略经营领域及价值创造流程,不可能提高团队或个人承担责任的能力与承担责任的意愿。可能的是刺激员工各自为战,为完成当期业绩指标,八仙过海,各显神通。

这样我们就能理解,为什么中国保险业出不了原一平这样“买保险”的人,出不了站在顾客立场上思考问题的人,而只能出一拨又一拨“卖保险”的人,追逐短期业绩或眼前利益的人。

鉴于此,华为在绩效考核和绩效工资制的基础上,努力建设职务等级体系和资格等级体系,同时,努力强化战略经营领域及价值创造流程。同样地,丰田公司在20世纪80年代以后,努力降低提佣的比例,转向职务等级工资制,以支持战略经营领域的发展。

有意思的是,美国那些采用绩效工资制的公司,有些还是率先倡导绩效工资制的公司,最终选择了放弃,目前正向职务等级工资制回归。

02

劳动者的工作活动与工作内涵

职务等级工资制,是过去体力劳动与产品经济时代的产物。它的构建逻辑是这样的,首先确定企业的生产经营领域,主要指生产什么,生产多少;然后确定价值创造流程,主要指供产销;最后配置资源,主要指人财物。在人财物资源配置方面,就有了人员的定编、定员、定岗。

在西方这叫作“职务设计”,形成职务等级系列体系。与工资挂钩,就形成了职务等级工资制以及职务工资等级表。

这种职务的特征是,每个职务的工作内涵是确定的,包括做什么、从哪里做起、怎么做、用什么工具和方法、做到什么程度是合适的等,都规定得非常清楚。用专业术语讲,就是明确每个职务的输入条件、输出结果、作业内容、工具方法、作业量、操作指南、责任者等。

20世纪20年代以后,各种专业的知识工作者纷纷走进工商企业,充实到各种专业职能部门,导致职务的内涵越来越丰富,越来越复杂。

这些知识工作者包括财务会计人员、工程技术人员、研发人员、艺术设计人员、销售人员、市场服务人员、品牌策划人员,还有经理人员或管理人员等。

第二次世界大战前后,这种情况加剧了。按照德鲁克的说法,工商企业代替家庭成为社会的主体。因此,现在的社会被称为产业社会,过去叫家庭社会。

与此相联系,知识工作者成为企业的主体。按照德鲁克的说法,过去的蓝领工人或体力劳动者,也越来越像知识工作者,他们有自己的专业技能和专业知识。如何设定职务等级系列,这是我们没有学会的事情。

知识工作者的工作对象是“事情”,体力劳动者的加工对象是“物品”。前者是用大脑进行思考,后者是用双手进行操作,两者存在着本质的差异。

这就影响到职务内涵的确定,以及职务等级体系的确定。在体力劳动的情况下,完全可以根据“物品”确定职务工作的内涵,可以根据产品的生产和销售确定职务工作的内涵。

物品作为劳动对象,工作者之间的责任边界是可以界定清楚的。无论是质的规定性,还是量的规定性,都是可以界定清楚的。可以制定标准,发现偏差、纠正偏差,所谓控制。

工业化的本质特征,就是标准化,就是公差配合,继而就是标准化基础上的规模化。管理作为一种赋能的手段,就是强化分工之后的一体化,提高加工对象通过各工序的速度,减少差错,减少时间,减少消耗,一句话,提高效率。

在脑力劳动或知识工作的情况下,无法根据“事情”确定职务工作的内涵,至少不能像过去那样,精准确定职务工作的内涵。华为通过IBM公司的帮助,采用的是PACE法,从而解决了职务内涵设计问题。

这就是依据做成过的事情,确定职务的内涵。具言之,把过去做成的事情,按照自然的逻辑过程进行复盘,这一步,IBM公司的专家称为“跑流程”。然后,再把整件事情进行分解,逐渐细分为流程、阶段、任务和活动。“活动”是整件事情的最小单元。要做成一件事情,从头做到尾,往往需要成百上千个“活动”。

一个职务往往由若干个“活动”构成,一个职务担当者专门负责若干个“活动”。换言之,对职务担当者来讲,按“职务”要求担当几项工作活动。

每项“工作活动”都有以往的经验支撑,也就是把以往的经验数据进行结构化,并且计算机化或IT化。应该指出,没有计算机系统,PACE法肯定行不通,因为海量的经验数据是很难应用的。

这与过去“职务设计”的思路和方法一样,区别在于过去设计的对象是“职务”,现在是“活动”,即明确每个“活动”的输入条件、输出结果、作业内容、工具方法、作业量、操作指南和责任者等。

与100多年前科学管理工作者提出的“整分合”原理也是一样的。把整个产品的制造过程(整)进行分解,一直分解到工序、工步乃至动素(分),然后再把它们合起来(合)进行优化。任何事情只要细分到最小单元,就能标准化和简化,就能重复利用。体力劳动是这样,脑力劳动也是这样。

在体力劳动条件下,可以把一个手艺人一辈子习得的高超手艺,外化为普通人的熟练工作,并且可以进一步交给机器去做,变成机器的工作。

在脑力劳动条件下,可以把很多事务性工作剔除出来,这种事务性的工作占脑力劳动的比例很高,据说达80%以上。把这个变成标准化的作业,交给更多的普通知识工作者重复利用,以提高效率。按照李嘉图的“比较成本学说”,这也是一种经济行为。

剩下的才是智力性劳动,其中创造性劳动或创意活动是极少的。让高端人才或复合型人才专门从事这一类工作劳动。另外,可以把那些高端人才和复合型人才,放到企业的人才库中,借助信息网络系统,以支持企业更多的价值创造事项,所谓人尽其才。

在体力劳动条件下,人们把这个叫作生产作业流程,或者称为生产流水线;在脑力劳动条件下,人们把这个叫作业务流程。两者都是企业的价值创造流程,两者的性质是一样的,只是组织方式不一样,或者说,只是分工之后的一体化方式不一样。

企业的价值创造流程,支撑着企业的战略经营领域,支撑着企业在产业价值链中的地位;或者说,使上游供应商和下游客户企业都离不开自己,使企业获得在产业价值链中存在的价值和理由。

一个企业存在的价值和理由,是由它在产业价值链中的地位决定的,最终是由这家企业的战略经营领域以及价值创造流程决定的。对于知识工作为主体的企业而言,是由知识工作者的分工与组织方式决定的。借用德鲁克的话说,我们学会了对体力劳动者的组织与管理,但并没有学会对知识工作者的组织与管理。

反过来,知识工作者的组织与管理方式,决定了企业战略经营领域的选择,决定了企业一个时期战略任务的选择。

唯有如此,才能使战略经营领域与价值创造流程相互强化,才能使“企业发展”与“客户满意”相互强化,所谓企业与客户同步成长。否则,企业就很容易失去或动摇自己的事业基础,走向投机买卖。

在知识经济时代,未来的不确定要求企业必须首先明确一个时期的战略主题和战略构想,形成若干项战略任务,有人称其为“必须打赢的战役”;然后把战略任务分解到各部门,转化为价值创造流程的日常经营活动。

在这里,重点是战略任务的分解,而不是指标的分解。具言之,首先把战略主题及构想,转化为战略计划及行动方案;然后把它分解到各部门,分解到价值创造流程中的各个环节,落实到各个团队或个人。

各个部门、各个团队和个人依据价值创造流程,主要是依据经验数据库中的活动,制订具体的行动方案。所谓制订具体的行动方案,就是依据要做的事项或任务,按照时间进度和逻辑配置各项“活动”。

华为把这个过程叫作“抓中药”。意思是,明确任务(病症),制订计划或行动方案(开药方),然后明确每个职务担当者应该从经验数据库中,提取多少个、什么样的活动(抓中药)。

鉴于此,对中国的大部分企业来说,明确战略经营领域是十分重要的。这样才能确保各个部门、各个团队和个人所做的事情,具有一贯性和内在统一性,才能够在经验数据的基础上形成价值创造流程,形成职务等级体系。从而使绩效工资制度逐渐转向职务等级工资制度,进而使考核评价制度指向职务,指向价值创造流程,而不是与业绩指标挂钩,成为发工资、发奖金的依据。

从这个意义上说,企业和管理不是一种常识,而是一种套路,需要事业理论加以引导和约束。

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