文 / 刘欣，精亦诚咨询创始人，历任美的集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监等

来源：企业运营管理实战（ID：yunying-pub）

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很多企业家朋友，会经常和我说起，高管团队打造的话题。

每次说到这里，都会问道：“美的高管团队，走的是职业化道路。这么多年下来，团队历经多次变革更替，始终能打能拼，又出业绩。美的到底是，怎么打造职业经理人队伍的？”

要回答这个问题，需要分成两个问题来回答：

“在美的，哪些人是职业经理人？”

“职业经理人，在美的是如何产生的？”

我们逐个来看。

01

在美的，哪些人是职业经理人？

“职业经理人”，在人力资源管理中，并不属于某一职级或职位，早期在美的也是一种比较宽泛的说法，并没有明确的范围界定。

直到2006年，美的集团开展“打造职业经理人队伍”的项目，在华夏基石的协助下，正式将职业经理人分为三类：内部企业家、职业经营者、专业管理者。

1.内部企业家。指由股东委托，以集团长期持续的价值增值为目标，并拥有相应决策权的职业经理人，主要包括集团和二级平台第一负责人。

当时集团之下还有二级平台，现在可以理解为业务板块。

美的目前有五大业务板块：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部、数字化创新业务。

为方便理解，一律用美的现状来做说明。

内部企业家，指的主要就是方洪波，同时包括各业务板块的负责人。

2.职业经营者。指对一级经营单位的经营业绩负直接责任，并拥有相应经营权的职业经理人，主要包括各事业部、集团直属经营单位的总经理。

简单说，就是各经营单位总经理，这是美的事业部制下，最直接创造业绩的总经理群体。

3.专业管理者。指负责某一职能专业管理，向集团总裁和一级经营单位总经理，直接汇报的职业经理人。主要包括集团各职能部门负责人，一级经营单位除总经理外的管委会成员。

这一范围的职业经理人，实际就是总裁和各总经理的经营班子，虽然也有自己的KPI，但主要任务还是围绕着，总裁和各总经理的经营任务，来开展工作。

三类职业经理人，构成了美的职业经理人队伍。

内部企业家，是领路人，是总指挥；

职业经营者，是操盘手，是司令员；

专业管理者，是执行人，是推动者。

02

职业经理人，在美的是如何产生的？

要弄清楚职业经理人，在美的是如何产生的，就要明白美的职业化的缘起和运行。

下面这张图，是我们要说明的重点。

图片

（美的职业化运行体系）

总体来说，是何享健在职业化理念下，建立了机制，机制推动了组织，组织锻炼了团队，团队中产生了职业经理人，最后职业经理人又完善了机制。

生生不息，循环往复。

从理念的产生，到如今的不断完善，经过了近四十年的打磨，最终形成了美的职业化的运行体系。

我们来详细看一下，每一个步骤。

03

何享健的职业化理念

何享健的职业化理念，是美的职业化飞轮运转的第一推动力。

很多人以为，何享健带领美的走上职业经理人道路，是从1997年搞事业部制改革开始。

实际上，何享健职业化理念的产生，还要再早上十几年。

何享健自己曾说过：“我从20世纪80年代开始，就一直遵循一个方向，就是不搞家族企业，坚持用职业经理人管理企业。”

能够这么早就放弃家族式观点，而采用职业经理人来管理，这是何享健从改革开放中，汲取的理念。

“解放思想，实事求是”，是当时的思想方针和社会大潮。

何享健专门针对“解放思想”，谈过自己因此发生的改变。

“‘解放思想’直接解放了我的用人观念。要不是 ‘解放思想’，美的可能会跟很多珠三角的同行一样，搞家族式企业，始终难以做大做强。……现有的高管团队中，没有一个是我的亲戚。坚决不搞家族企业，也是我在‘解放思想’上的认识。”

1984年，何享健就聘请广州一家空调国有企业，技术副总何应强，用周末时间指导美的空调窗机技术，被称为“星期六工程师”。后来直接入职，担任美的空调技术总工，兼空调设备厂副厂长。

1992年，美的引进博士马军，成为全国第一个聘请博士的乡镇企业，引发轰动。

1992年前后，方洪波、黄健等众多后期成长起来的职业经理人，陆续进入美的。

1996年，美的大规模开展校园招聘。

大批的技术人才、管理人才、毕业生人才，不断进入美的，是何享健职业化理念，在人才观念上的第一步体现。

随之而来，更重要的问题在于，如何让各路人才创造价值、让美的在职业化道路上走得更远，成为何享健思考的重中之重。

何享健找到的抓手是，机制。

04

职业化理念的抓手：机制

对于机制，何享健一直是当成企业的头等大事来对待。

“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。”

“机制是企业管理中的第一重要因素，是工作中的重点和主要问题。”

“宁可容忍一个亿的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和衰退。”

何享健在职业化理念的驱动下，花费数十年时间，不断建立和强化企业机制。

整套机制的建立，上到公司治理、下到内部管理，打通了美的的任督二脉。

1、公司治理

1992年，何享健积极拥抱股份制改造，在企业内部发布职工内部股，鼓励员工购买公司股票，成为当年广东省，少有的八家试点企业之一。

1993年，美的电器挂牌上市，成为中国第一家，由乡镇企业改造的上市公司。

在架构上，美的成立了股东大会, 并增设了审计委员会和监事会。

成为上市公司，是美的建立现代企业制度的开始。

按照何享健的回忆：“当时来讲，虽然不太懂股票，股份制改造也理解得不深。但是，我有一个总体概念，一个企业的进步、规范需要股份制改造，这种代表未来方向的手段。”

在治理结构上，美的迈出了第一步，但还有更关键的第二步，需要去突破。

美的实现了公开上市，但当时并没有实现政企分开，所以如果不进行产权改革，美的就无法完全按照市场规律去运作企业。

从1998年开始，何享健就不断推动政府，进行产权改革。2001年，成功受让顺德政府30%的股份，管理层变为第一大股东，美的成为了完全意义上的民营企业，也成为我国第一个上市公司MB0案例。

实现上市和管理层回购，两大标志性事件，使得美的极为超前的，在治理结构上，打通了现代企业制度上的最大障碍，在职业化道路上可以昂首前行。

2、内部管理

内部管理上，美的主要建立了四大机制：分权机制、绩效导向机制、激励约束机制、变革机制。

（1）分权机制

关于分权机制，我之前曾用三篇文章，专门讲过这个内容。

1997年美的进行事业部制改革，并由此开始建立分权机制，同时出台正式文件《分权手册》，作为分权机制的制度保障，并每半年更新一次。

没有分权机制的建立，美的最多只会出现第三类职业经理人，即专业管理者，而不会出现职业经营者，更不会出现内部企业家。

（2）绩效导向机制

绩效导向机制，是伴随着分权机制，随之建立起来的。

因为随着经营权下放给事业部，首先要对权力的使用，有明确的目标导向，其次才是对权力的监控。否则，权力很容易被滥用，也会造成博弈与内耗。

绩效导向机制的建立，就是明确所有事业部的经营权，都是为了达成经营业绩而获得的，而无需讨好老板或上级，绩效就是王道。

绩效导向机制，在美的最明显的体现，就是每年的经营目标责任制。

美的每年都会召开正式的年度会议，集团总裁与每个事业部总经理，在众目睽睽之下，签署第二年的经营目标责任制。

回顾多年来，美的身居高位的所有职业经理人，无一不是绩效突出、而且长期突出的人。

没有绩效，一切免谈。

（3）激励约束机制

激励约束机制，是绩效导向机制能够发挥作用的最主要保证。

不对军功做奖赏，就没人愿意带兵打仗。

不对逃兵做惩罚，就会出现劣币逐良币。

美的的激励约束机制，遵循“论功行赏、赏罚分明”的基本逻辑。

美的的三类职业经理人，每年都会签署年度经营责任制，后来增加了三年责任制。

责任制中，除了明确经营目标的KPI以外，也会将相应的奖惩条件，同步明确。

美的从上至下，都严格遵守内部契约，签署过的责任制就是军令状。

人力资源部门，每年都会严格根据完成情况，来做具体的兑现。

绩效完成好的，奖金可以达到固定收入的3-5倍，甚至更多，完成不好则颗粒无收。

美的实施的期权、股权激励，除了和美的股价挂钩以外，也是和职业经理人的经营业绩挂钩的。经营业绩好，会增加期权数或股权数。如果业绩差，会被减少甚至取消当年的期权、股权激励资格。

奖惩除了体现在物质上以外，在精神上也体现得淋漓尽致。例如，在内部开会的座位上、发言的顺序上、周围人眼神里的尊重上，都会有非常明显的变化。

当然，最大的惩罚就是直接撤职。

何享健在内部大会上公开讲过：“跨国企业的普遍做法是，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还未完成，职业经理人就要下课。以后我们也要形成这样一种文化，原则上不完成指标、不完成任务的就要承担责任。”

2006年之后，美的在绩效考核的约束之外，也加大了其他方面的约束，如规范运作、诚信和职业操守等，相继出台了《职业经理人基本行为规范》、《职业经理人六条红线》、《竞业限制》等制度。

（4）变革机制

变革机制，虽然没有像分权机制、绩效导向机制、激励约束机制一样，出过明确的制度或文件，但却是美的不成文规定中，最为深入人心的机制。

变革，在美的，是机制，也是文化，是“半年一小变、一年一大变”的标配模式。

正是变革机制的建立，才让美的始终充满活力，才让分权机制、绩效导向机制、激励约束机制，能不断根据市场变化及时调整，才让职业经理人，在成就感和危机感的双重交替下，不断奔跑前行。

有了治理上的规范，就没有了产权机制上的后顾之忧。

有了管理上的分权机制、绩效导向机制、激励约束机制、变革机制，这四大机制的环环相扣，就没有了坐等老板发号施令的被动局面。

何享健被称为机制大师，确实当之无愧。

05

机制推动组织

美的的组织，在机制的推动下，不断进行演变和升级。

随着治理结构上的规范完善，美的集团从原来的直线职能制组织，逐步发展成如今的股东、董事会和经营者，三权分立的现代化治理企业。

再来看分权、绩效导向、变革的管理机制，对组织的影响。

从1997年事业部制的分权机制实施开始，美的的组织就演变成，事业部制的管理架构，并一直沿用至今。

在绩效导向机制下，业绩突出的事业部在组织上，有可能出现两种变化：

一种是，自身裂变出新的经营单位，如空调事业部，裂变出中央空调事业部。

另一种是，合并其他事业部的品类甚至整个事业部，如生活电器事业部，合并环境电器事业部。

业绩不达标的事业部，往往自己会主动进行组织调整，如果仍无起色，就将面临被分拆或合并的命运。

至于变革机制，则更是非常明显的体现在组织的变化上。

因为美的每一次的变革，都是首先从组织架构的调整开始。

06

组织锻炼团队

一潭死水，蛟龙亦被困。

大江大浪，鲤鱼跳龙门。

美的就是通过多变的组织，不断给各类人才，创造发挥的舞台，提供表演的机会，从而发掘人才，锻炼队伍。

能者上、平者让、庸者下。

我原来做过一个粗略的统计，美的自1997年事业部制改革之后，平均每半年就进行一次较大的组织变革，从集团到各事业部再到各产品公司，二十几年来组织变革达500多次。

每一次的组织变革，都是对团队的一次锻炼，也都会淘汰一些主管、经理、总监甚至总经理，也为更多的年轻人创造了机会。

为了解决团队职业化问题，何享健早在上个世纪八九十年代，就通过给予经济补偿等方式，陆续劝退了一批创业元老，其中包括担任仓库管理工作的何享健的太太。

2012年之前，何享健会利用每一次组织变革的机会，对高层管理团队进行调整。

2012年之后，方洪波更是大刀阔斧的推动组织变革，在变革中锻炼了新的管理团队。

07

内生的职业经理人

美的的职业经理人，在1997年事业部制改革之前，只存在第三类职业经理人，即专业管理者。

在1997年进行事业部制改革之后，开始出现第二类职业经理人，即职业经营者。

到了2005年，成立二级平台的产业集团之后，才开始出现了第一类职业经理人，即内部企业家。

所以美的的职业经理人，多是内生型的职业经理人，是随着机制的深入、组织的演变、团队的锻炼，而逐步成长起来的，方洪波就是最典型的代表。

这种成长，虽然经历时间长，但却不是温室中精心呵护式的成长，而是在长期的绩效考核压力下、多次的组织变革中、内外部不断地打拼后，磨砺出来的。

这种内生型的职业经理人，既懂美的的机制文化，职业化程度也非常高，反过来又会进一步完善，美的职业化的机制运作，从而形成从机制到组织、到团队、到职业经理人、再到机制，这样一个具有增强回路的职业化运行体系。

我在管理咨询过程中，经常碰到有些企业老板，总以为从外部猎聘几个职业经理人，就相当于打造了职业经理人队伍。

这种移植树苗的做法，根基一点都不牢靠，只要有几个离职的，高管队伍立刻就散了。

空降兵不是不能用，但核心仍在于，老板是否有意识地，长期在建立机制、用机制推动组织、用组织锻炼团队，从而形成职业经理人成长的土壤和环境，这时即使引入空降兵，大概率上也会起到很好的效果。

08

最后的话

何享健在交接班之前，多次对媒体强调过接班人的问题。

“在美的是没有接班人概念的。我觉得要讨论的，不是谁接我的班的问题，而是机制建设、治理结构建设的问题。怎样让企业，在没有大股东参与管理的情况下，一样做得很好？”

“你们都不必担心，我退休后谁来接班的问题。根本不用担心，通过机制来保证美的的发展，不是靠个人，是靠团队，靠制度管理。”

现在距离交接班的完成，已经过去了9年多，以方洪波为首的职业经理人队伍，将美的带到了新的发展高度。

回首美的打造职业经理人队伍的发展历程，正是在何享健几十年的努力下，从最早期的职业化思想，到建立机制、用机制推动组织、用组织锻炼团队，从而在团队中产生出优秀的职业经理人队伍，并不断完善机制，形成了循环往复的职业化运行体系的过程。

如果你的企业，也正在走向职业化，希望美的走过的路，能带给你启发。