文 /  彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

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最近很多互联网企业频频陷入价值观的风波与危机之中，包括一些很注重价值观的企业。如阿里提出的“六脉神剑”的价值观体系，腾讯提出的“科技向善”的核心价值观，一直受到社会各界的推崇。那为什么这些企业引起社会关注的恰恰都出在价值观方面？这是值得中国互联网企业以及其他企业普遍反思的问题。

不仅是互联网的头部企业BAT，最近互联网企业所面临的内外压力与未来发展的迷茫,是整个互联网企业走到今天必须要面临和深层次思考的问题，正如前不久,一位互联网企业大佬与我交流时提到的：我们这次真的是被打痛了,痛定思痛,正如您所建议的,我们真应该坐下来好好反思我们过去为什么成功?过去成功的要素能否引领我们持续成功,未来持续成功靠什么?我们需要回归到价值观，回归到企业生存和发展的终极目标与意义,回归到企业经营的底层逻辑，回归到整个组织治理系统去深刻反思与自我批判，否则,难以基业长青,更谈不上成就伟大企业。

01

互联网企业过去的成功模式

能否支撑持续成功？

毫无疑问,中国互联网企业过去取得了举世惊人的成功,无论是成长速度,还是发展规模，在全球都是首屈一指的。但我们必须清醒认识到:互联网企业过去赖以成功的模式与成功要素,不是引领未来成功的最好的向导,恰恰可能己成为未来持续成功的障碍。因为互联网企业的可持续生存与发展的环境变了,野蛮与无节制的生长开始受到社会制约和管控了,互联网企业过去的成功模式和要素，在新的营商环境、政商环境、法律法规及监管环境面前自然出现了许多不适应，许多企业开始活得不爽和不自在了,互联网企业过去成功的模式与成功要素显然很难支撑中国互联网企业的持续成功与健康发展。

中国互联网企业的成功有几个主要因素，这几个因素也是互联网企业持续成功的问题与挑战所在。

首先，中国互联网企业的成功是企业家精神的成功。马云、马化腾、王兴、刘强东等这一批互联网企业创始人是有强烈的企业家精神的，企业家精神的核心是什么?第一是创新,敢为人先；第二是敢担风险,敢干。这种精神在第一代互联网创始人身上得到了充分体现,这种企业家精神是中国互联网企业得以蓬勃发展的原动力,是值得肯定和需要继续弘扬的。虽然这一代互联网企业的商业模式基本没有原创,大都是模仿或借鉴美国互联网企业的模式，但是这些企业家抓住了中国的消费互联网经济发展的巨大机遇,通过市场与业务创新,使中国互联网企业迅速崛起并快速做大,这为未来中国产业互联网的发展奠定了坚实的基础。从这一点来看,以马云、马化腾、王兴为代表的中国互联网的企业家应该受到尊重,他们的创新创业精神值得保护和弘扬。但我们又不得不承认,中国互联网企业蓬勃发展的机遇之所以能够产生，第一个是因为中国人口基数大，有巨量而广阔的消费需求,这就为流量至上的消费互联网提供了成长与发展的所需要的沃土;第二个，客观来说,过去中国的互联网监管条件和法律约束是全世界最宽松的,使互联网企业得以不受约束地野蛮成长；第三个是中国的人文环境对个人隐私权的保护是全世界最包容的。这些特殊要素促进了以BAT为代表的中国互联网企业的快速成功。但正因为如此，中国许多互联网的企业家成功得太快、太容易了，使得中国互联网企业的企业家普遍都有些浮躁，都有点自恋和自我膨胀。我所接触的众多互联网企业家比起实业企业家而言,普通都很“牛”,内心充满优越感，也可能互联网企业家普遍学历高、智商高、出身名校,有牛的天然资本,但缺乏象任正非、柳传志、何享健、张瑞敏、曹德旺等第一批实业企业家的自我批判精神与谦卑的心态。从本人的咨询的经历来看,无论是任正非、柳传志还是张瑞敏都能够坐下来与专家学者平等交流,能静下心来听专家学者论道,而互联网企业家鲜有人能倾听专家论道,往往是专家只有听企业家论道,做企业家下属的份。

正因为许多互联网企业的成功是企业家个人的成功,企业成长和发展太快、太顺,企业的成长曲线亮丽而无波折,企业家没栽过跟斗,没吃过大亏和经历过苦难,导致自我膨胀，缺乏自我批判精神，缺乏对客户价值的敬畏。我曾经说过，中国互联网企业不栽跟头的话，企业家是不可能有自我批判精神的。一个企业能不能持续成长，首先是企业家有没有自我批判精神，能不能实现自我超越,因为企业家过去太成功，企业家膨胀,导致整个高管团队跟着膨胀，最终缺乏自我批判精神，最后膨胀到大过客户、牛过政府、超越时代。这是从企业家这个层面来讲的。

第二，中国互联网企业商业模式的成功本质上是靠烧钱形成的，是资本驱动，这是不得不承认的现实，全世界的互联网企业也都差不多，商业模式往往靠资本烧钱烧出来的。因为要烧钱,所以互联网企业的创始人及团队的股权都被严重稀释,真正的大股东往往是背后的投资大佬。虽然互联网企业为摆脱资本的绝对控制,采取同股不同权，使创始人及管理团队拥有日常经营管理的决策权与话语权，但由于话语权和决策权的前提是挣钱,使得整个企业的内在动力是实现资本逐利和增值,最终还是回到资本驱动、利润驱动，还是被资本及市值所绑架。企业一旦被资本绑架，往往就容易违背创始人的初心。

很多互联网企业家创业伊始都有很好的价值观，有远大的理想抱负和社会责任担当，但当整个企业机器的运行还是被资本所绑架，本质上是资本驱动、利润驱动，而不是真正的客户价值驱动与人才驱动。人才也是靠烧钱获得，互联网企业人才的争夺往往不是靠文化、靠理想，而是靠比实体企业或竞争对手多出两倍三倍的待遇来招揽人才，这就导致了互联网企业一方面是追求高利润，另一方面出现人才泡沫。人才泡沫也导致了人才浮躁，导致价值观扭曲。

我很欣赏阿里马云提出的“六脉神剑”价值观及腾讯提出的“科技向善”的核心价值观,，理念很先进、也很接地气，但在操作层面面临两大问题。第一，企业在单一利润驱动下不可能回归创始人的初衷，价值观往往出自企业家的内心,但往往喷在墙上,落不了地,企业还是一切以挣钱为导向,以市值增长为目标,什么业务挣钱就干什么,只要能挣钱,全然不顾创始企业家的初心,不顾一切,不择手段;第二，因为人才泡沫导致文化被稀释。这几年互联网人才大量的涌入，都是靠钱吸引过来的，主流文化被严重稀释。因为人才本身不是冲着你的价值观来的，你吸纳人才，不是靠事业，不是靠价值观吸引来的，而是靠烧钱吸引来的。有人说，中国互联网企业发展起来是用资本收割了中国高等教育，尤其是“985院校”的红利，用违背人才市场规律的超高待遇人才吸引模式，导致了文化的稀释，导致了互联网从业群体普遍陷入到价值观的迷茫。

02

如何回归相关利益者价值平衡，

引领新商业文明建设？

互联网企业本身的成功模式导致企业经营不能回归客户价值、回归到社会责任，做到相关利益者平衡。而任何一个组织如果做不到相关利益者的价值平衡，只是单一的利益导向，最后就会侵犯相关利益者的利益,甚至形成垄断,就会犯众怒,而遭社会谴之。

为什么互联网大企业这几年频频被监管部门约谈或重罚？实际上是互联网企业在高速扩张中有些已经越过了企业边界，影响到国家社会整体的安全了，如网络与数据安全，现在中国的个人隐私权保护还比较薄弱，一些互联网企业毫无节制地获取消费者数据，侵犯消费者隐私,利用大数据剥夺消费者的选择权,形成事实上的垄断,通过算力、算法使员工成为时间的奴隶,最后导致了创新作恶而不是向善。这是基于大数据创新的深层次的问题。还有金融安全的问题，商业垄断和不正当竞争、税收逃避等等问题。

当然，不仅是中国，全世界现在也在面临互联网平台企业成为超级企业后的问题，比如美国选举期间，特朗普的推特账号被平台禁言，这难道不是干涉政治、侵犯个人权利的行为吗？欧洲和日本为什么抵制互联网，因为保守主义党派对互联网超级企业的高度防范。今天，大数据某种意义上已经超越了所有的生产要素，成为最能链接资源、最能影响社会的核心战略资源了，如果是由以利益驱动的企业来掌握，就是涉及国家安全的问题了。

企业是有社会边界的，那怕是你做公益，也不是无边界的。所以发展到今天，互联网企业应该放下身段，切实关注相关利益者的价值平衡。

另外，企业最核心的相关利益者是用户。从用户的角度来讲，互联网企业某种意义上还是绑架消费者，剥夺消费者的选择权，利用算法、算力，通过所谓的高科技手段来榨取消费者更多的利润。当然，互联网企业为消费者带来了很大方便，也为中国经济的发展注入了活力,但同时因为整个商业模式不是真正的客户价值导向，使得消费者运用互联网越多体验越差，失落感越强，获得感越弱。互联网企业如何真正回归客户价值去进行产品创新、技术创新，而不是以榨取消费者更多的利润为导向，这是当前互联网企业普遍面临的问题。

从生态合作伙伴来讲，互联网企业通过资本优势和流量，垄断了渠道，使得产业生态构建不起来，最后你把实体经济都给挤压掉了，导致了“双输”。按道理互联网的核心价值观应该是生态、利他，实际操作上却回到了“丛林法则”、零和博弈，最后会形成巨大的垄断，就把生态破坏掉了。

数字化时代，我们提出要进行新商业文明建设。新商业文明的本质就是相关利益者的价值平台，就是生态建设，互联网企业要反思自己是否真正在做利他的生态主，还是在以生态之名进行生态破坏和掠夺？

03

如何真正为社会培养人才、

输送正确的价值观？

第一，从人才的角度、员工的角度来讲，互联网企业的员工在某种意义上很多不是基于理想信念，而是基于高收入。再一个，互联网企业一直面临着规模扩张的压力，资本增值的压力，高工资的压力，导致互联网企业的员工都很拼，“996”成为一种常态。

我们提倡奋斗，但不提倡以牺牲员工健康为代价的奋斗，也不能把“996”作为一种文化。互联网企业最大的人才问题是对员工“吃干榨尽”，制造人才泡沫。从互联网企业的办公场景、办公环境来看，对员工的关爱要比实体工业企业好得多，确实能体现人文关怀，而且互联网企业在对员工的激励上比工业企业有更多的创新。但是从骨子里面，互联网企业还是把员工当成工具，以吃干榨尽为目的。一是表现在对人才聘用是“掐尖”和“割韭菜”的方式。“掐尖”就是用高待遇方式大量招揽“985”“211”学校的人才，招来之后并不是用培养的心态来让他们在工作中得到专业能力的成长，而是“吃干榨尽”，熬成药渣抛给社会，比如新业务没做起来，就把整个部门裁掉，把人才再抛向市场。就是整个人才机制是短期使用导向，是单一的结果导向。二是制造了人才泡沫，就是给年轻人不切实际的期望，助长了浮燥心态。很多实体经济的老板跟我谈到，现在的应届毕业生们宁愿去互联网企业当6个月或1年的“工具人”被开掉，也不愿意去民营实体企业去从基层一步步历练专业。还有一种情况是，实体企业刚把人才从刚毕业的职场“小白”刚刚培养成职场人才时，就被互联网企业高薪挖走了，因为互联网企业往往一上来就许以两到三倍的高薪，这就导致了“人才泡沫”：人才的期望不切实际的高了、成长的心态坏了。

第二，从组织的角度来讲，人才泡沫和价值观扭曲的问题，核心原因在于平台+自主经营体的组织模式下，组织没有承担应该承担的责任和功能。自主经营体是不可能算文化账的，不可能算社会责任账的。如果平台不强化文化上的赋能和价值观认同的话，是不可能看到自主经营体贯彻文化价值观的。因为独立核算、自负盈亏的自主经营体就是纯粹的利益导向，只能算自己的经济账。而价值观的承接、社会责任的承担需要在平台层面进行顶层设计和系统安排，这是互联网平台型组织目前比较缺失的地方，就是我们发挥了平台化的规模优势、资源集中配置的优势、为经营体赋能的优势，但是没有解决平台+自主经营体组织如何传递和落实文化价值观的问题。同时，平台化组织还有一个问题是，在关系到公司风险的重大事件方面是没有应急方案的、对突发事件的反应速度会比较缓慢，因为没有人承担责任，找不到责任人。阿里807事件中，虽然在内部钉钉群中有7000人关注、讨论这个事件，大家都想承担责任，但实际上涉及价值观的事情不是靠自组织来解决问题的，它一定是第一把手的责任，是要靠最高层亲自过问并及时来处理的事情。

04

如何完成从创始人文化到企业文化，

从创始人团队到接班人团队的转型

我国互联网企业尽管总体上成立时间不算长，但由于技术更迭速度及企业发展速度很快，与实体经济一样，其实也面临着从一代创业者到二代接班人过渡的种种问题。从第一代创始人团队到第二代领导团队，的确会有很多不一样的地方。比如对社会舆情，对一些突发危机事件，从0到1把企业做起来的创始企业家往往会比二代职业经理人更敏感、更有危机意识。另外，平台化+自组织充满活力，但在处理危及公司声誉的紧急突发事件方面可能缺少执行强度和力度，缺少集中配置资源的能力。

我认为，要完成从一代创始人到二代领导人的过渡，还是要回归到企业经营的底层逻辑，尊重常识，回归价值观，进行一个重要的动作，就是重构整个企业的顶层设计和价值观系统，通过重构这个动作，唤起组织成员对原有的价值体系的思考，进行文化价值观的升级，从创始人的文化走向组织文化。这并不是说要去掉第一代的特色，而是回到企业文化的继承与创新命题上来。一代人有一代人的使命，一代人有一代人的文化背景，既要继承创始人的一些优秀的文化品质，同时要赋予企业在新的环境下、新的企业量级下的新文化要素。至少要对文化有新的诠释，达成新共识。

其实，进行文化的重构，还有一个原因是，环境发生变化了，企业所承担的角色发生变化了。比如企业创始的时侯是为资本服务，先赚钱，但当你已经获得巨大的利益、巨大的资源的时候，你的使命一定是为社会、为国家、为客户、为股东贡献价值，而不仅仅是为股东赚钱。

总体来说，我认为互联网企业发展到今天，面对新的环境，要进行三个方面的转型升级。

第一，文化与战略升级。文化上要回归到价值观，战略上要回归到可持续发展、高质量发展，而不是一味追求做大，形成垄断，商业模式要回归到相关利益上的价值平衡，要让政府放心，老百姓满意，产业生态和谐，要承担社会责任，股东也要赚钱，这是毫无疑问的。但我注意到，互联网企业本来有一种基因，就是认为文化很虚，管理很无用，现在面对新的监管环境和社会舆情环境，互联网企业又进入到了一个误区，就是因为急于转型，又用起了自己最为擅长的一招：砸钱做慈善,砸钱响应共同富裕,你捐五百亿,我捐一千亿,谁砸钱多似乎谁承担的社会责任越大,而捐的钱并不是企业家个人口袋的钱,而是公众公司的钱,某种意义上也是漠视中小股东利益的行为,所以最重要不是你吐出多少钱走共同富裕,而是你的产品与服务是否健康、环保并体现人文关怀,先富者如何带动更多的人致富。

第二，公司治理结构与组织模式变革。平台化组织+自主经营体的组织模式有它的优越性，有它的活力之所在，但问题是缺乏思想权的统一，指挥权的统一。

从创始人团队到接班人团队，要重构企业的治理结构。治理结构主要是决策机制，创始人团队主要靠领导决策，创始人有自然影响力，但接班人团队虽然有形式上的合法性，但它可能不具备自然影响力。这种情况下，要靠组织治理变革，主要是决策机制的变化。如果不能完成从领导决策到集体决策的转变，二代领导人团队是缺失思想权和指挥权的。所以，一是要重构思想，在价值立场上达成新的共识，二是要重构规则，重构是非判断标准和程序。如果整个高层没有思想上的共识、没有规则的重构，慢慢地也会走向传统企业的“大企业病”——山头主义、官僚主义，组织就不能协同，都只有局部利益担当而没有整体责任担当。

第三，绩效导向和考核机制要改变。组织的考核机制、KPI指标、激励机制必须是要长期价值导向，而不是短期利益导向。一是建标准，你的考核标准要反映价值观的要求。干部选拔标准、人的行为的评价标准，还有激励标准，你激励什么样的人，鼓励什么样的行为，这些都要明确。二是重塑组织的文化氛围，当然这跟公司治理结构与组织模式的变革有关系。三是人才机制，用人的标准，KPI考核的导向，干部队伍建设与继任者计划，等等。

小结：中国互联网企业，在过去的十几年里，还处于“野蛮成长”阶段，没有真正基于文化价值观的成长，基于文明的成长，基于符合人性的成长。但任何一个企业真正要构建成长的坚实基础还是要靠价值观，成就伟大企业的核心力量仍然是文化价值观的力量。没有文化价值观的成长，不可能走长久，也无法实现从“大”到“强”的跨越，尤其是没有长期价值理念的企业是不可能走长久的。

成为伟大的企业一定要构建价值观的根基，要依靠文化的力量。未来互联网企业真正要转型，要真正成长为大而强、受社会尊重的伟大企业，必须构建明确的价值观体系，要基于价值观对企业有顶层设计，要有长期价值主义思维，另外要相信文化的力量，要回归到文化的力量。只有依靠价值观和文化才能走远，文化管理才是管理的最高境界，这是根子上的问题。同时，企业要真正下功夫去打造文化根基，文化不是喊在嘴上的功夫，不是挂在墙上的文字，文化必须要落在组织上、人才标准与人才机制上,落在干部与领导行为上,凝聚在产品与服务上。

我认为华为的成功在某种意义上是华为文化、华为价值观的成功。华为从创立开始，在努力谋求公司生存、奋力牵引公司发展的拼搏的过程中，就非常重视核心价值观的落地与践行。尤其是华为经过长期的探索，于2010年正式确立了“以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观。

那么华为的核心价值观是如何在人力资源体系、人力资源的机制制度上去落地？华为如何通过将核心价值观在人才的机制制度上落地，真正将文化内化于心、外化于形，真正通过文化产生组织的内在凝聚力，产生战斗力，真正以文化价值观的力量去凝聚员工，实现力出一孔，利出一孔？

华为将核心价值观落实到人力资源机制制度上的一些做法是值得中国企业借鉴的。我认为主要体现在五个方面。

1.统一思想，达成文化共识，抓员工文化价值观的认同。

这是一个企业文化落地的前提。一个企业最大的权力就是思想权的统一。任正非从创业一开始，就特别关注抓思想权、抓高层领导团队的共识，抓员工对公司核心价值观的认同。任正非以及华为的高层管理团队，是企业文化的首席“布道师”，企业的首席文化讲师。

一个企业的文化价值观落地，我认为首先是企业家要成为企业文化落地的推动者，企业家要去推动公司企业文化的统一、共识与落地。

其次，华为经常进行文化价值观的大讨论、大辩论。比如说《华为基本法》当年就进行了9次研讨，2009年华为进行了六大核心价值观的大研讨，所有的员工都参加，大家一起对公司的核心价值观达成共识。我们在文化咨询中经常说一句话：文化大纲、企业基本法的起草过程比结果更重要。因为文化大纲、企业基本法的起草过程就是一个达成企业文化共识的过程，是大家认知、理解企业文化的过程。同时通过文化的辩论，统一了思想。我认为这是文化落地的基础。

另外，华为通过树立文化典型人物、典型案例，去讲好文化故事，使得一般员工能够理解什么是公司文化，知道自己要去向谁学习，自己在做事的时候应该按照什么样的方式方法去做才能符合公司的文化的要求。所以，我经常说，任正非是一个既能写文章又能讲好文化故事的企业家。

2.文化要落地，首先是要落实在干部管理上，落实到领导力上。

华为致力于打造基于文化价值观的领导力，将核心价值观融入到干部队伍建设，植入到干部的领导方式与工作作风之中。

首先，在干部的通用标准之中，华为明确了各级干部的首要使命和责任，就是践行并传承公司的核心价值观。同时，各级干部要对华为的事业充满热忱和使命感。华为对干部使命的定义就是以企业文化为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期生存。华为把干部的使命落实于干部的“四抓”，即落实为干部的四项责任——抓文化、抓业务、抓效率、抓能力。干部的四大责任排在首位的就是抓文化。因为作为一个干部，你要有使命感，你要践行公司的核心价值观，你的核心责任就是要抓文化，就是要践行公司的这种文化。

其次，华为基于核心价值观，建立了各级干部的工作作风要求，行为规范。比如“干部工作作风八条”，还有对高层干部的EMT团队宣言。各级干部通过宣誓做出郑重的承诺，并对照标准不断进行自查自纠，进行自我批判。这就有利于真正让干部带头去践行整个价值观，从而带动所有的员工去践行公司的价值观。

3.将核心价值观落实到人力资源的机制制度建设上。

将“以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的核心价值观落实到人才机制与制度建设之中。比如将“熵减”理论引入到组织文化建设中，通过“四能（干部能上能下,工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降）机制，通过价值管理循环体系，通过打破平衡、拉开差距、竞聘上岗、竞争淘汰这些机制，实现差异化的共同奋斗、共同致富，激活人才的价值创造。

你要以奋斗者为本、要让员工持续奋斗，你就必须要有“以奋斗者为本、持续艰苦奋斗”的人才激活机制。华为从来不空谈所谓的“持续艰苦奋斗”，华为的薪酬分配体系、薪酬分配机制，就是要使贡献者定当得到合理的回报，“向雷锋学习但绝不让雷锋吃亏”。只要员工创造了高绩效，就能够得到高回报。在操作方法上，华为通过虚拟股权计划、获取分享制，以及TUP计划这些长期激励机制设计，使得员工只有持续为华为做出贡献、持续艰苦奋斗，才能持续分享企业的利润和价值。

正如任正非所说：“‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗’就是一种利益驱动机制。以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们。华为的文化不是在大喊大叫中建立起来和传承下去的，它是落实到人力资源机制制度中的，落实到各种细节中去的。春雨润物细无声般地将文化溶解在血液中。”任正非的这一段话，应该是对企业文化如何落实到人才机制上最形象、最接地气的表达。

4.建立一套基于核心价值观的行为评价体系。

华为建立了基于核心价值观的劳动态度评价体系，通过这套劳动态度评价体系，牵引和约束员工去践行公司的核心价值观。华为的劳动态度评价表的核心评价内容和标准，就是对公司核心价值观的遵从。员工要对照行为的评价标准去自查、自检。同时，员工要结合对核心价值观遵从的这种自检，从“突出”和“待改进”这两个方面进行具体的事例描述，也就是说，员工要举例说明自己在哪些关键的行为、事件上遵从了公司的核心价值观，自己在以后的工作之中，如何通过改进工作去践行公司核心价值观。这样就使得一个公司建立了一套价值观的约束和评价机制，使得员工有标准和方法去遵从公司的核心价值观，能够自查自纠。

5.营造“以客户为中心，以奋斗者为本”的组织文化氛围，形成文化压力场。

华为通过持续几十年的文化建设，营造了“以客户为中心，以奋斗者为本”的组织文化氛围，真正形成了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化压力场。在这个压力场中，如果你偷懒、怠惰、不思进取，占着位置不作为，不敢提出挑战性的目标，面对问题不敢担责，那么你在这个组织文化氛围之中就得不到好的评价，就没有成就感。

什么叫好的文化？按照任总的说法，好的文化就是能够形成一定的文化压力场，使得那些假积极的人，不得不装假积极，人一辈子装假积极就变成真积极了，这就是文化的压力场的驱动作用。