文 /  包政，包子堂创始人，中国人民大学教授、博导，华夏基石领衔专家

来源：包子管理学堂 （ID:bosstanwx）

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市场营销最深厚的力量源泉，在于企业自身的内功，在于企业能否按顾客的需求，有效地确立起事业基础，确立起对应的“经营领域”，并依靠经营领域的确立，维持技术、市场与文化上的统一性。以便集聚经营资源，形成内在的力量。

01

“利润导向”的投机者，无法确立事业基础

企业不可能祈求一次弄清楚顾客的需求，以为弄清需求就能“按需生产”，万事大吉了。这是谬误，是投机行为。企业即使一次可以弄清顾客需求内涵，也不可能可靠地拥有目标顾客。

从弄清顾客需求，到满足顾客需求，是一个漫长的过程，能否支撑企业产品最终进入消费，需要足够的“推力”，而这推动产品进入消费的动力，源于企业的经营领域。

正因为企业不能一次弄清顾客的需求，迫使企业致力于建立长期生存的结构，即“事业基础”，去不断接近顾客，深化与顾客的内在依存关系。这才是企业以小做大，逐步建立事业帝国的正道。

1、“投机”不是事业

传统上人们把单纯做销售的人，称作商人，并有“无商不奸”的说法。如今，很少有人把“经商者”或“商业单位”，看作是“投机者”，只是把确实从事投机买卖的人，称作“投机商人”。两者的区别就在于依靠什么做生意，有无事业基盘。

正如美国宝硷公司主席摩根斯所说：“世上绝没有单独存在的市场发展技巧。若说一家公司在市场获得了很大发展，那必然是其他方面也一样出色。”

提起美国西尔斯公司无人不晓，它几乎是“零售业”的代名词。在美国本土从业人员达30万，店铺数近3000家，纯利过3亿美元，可谓零售业王国。可是它的创始人，理查德•西尔斯却是一个精明的投机商。

早年他在明尼苏达州铁路上从事货物代理业务，兼做被拒收物资的通信销售生意，即所谓邮售业务。于1886年创办西尔斯公司，经营邮售业务，低价买进被法院没收与拍卖的成批物资，通过邮递广告推销出去。后来与罗贝克合作，于1893年改名为西尔斯-罗贝克公司。

100年前，人们的收入水平还很低时，他已经是一个腰缠万贯的富商，年收入达38万美元。但他命中注定只能是个“投机家”，不能成为“企业家”。他只知道如何进一批便宜货，再如何加价出售，赚取中间的差价；只知道做完一笔交易，然后结账，再做另外一笔。

从来不知如何按建立事业基盘的要求从事经营，也不知道如何在每笔交易之间建立联系，如何围绕着商品交易业务，把人与人、人与事、事与事联系起来，形成一个整体，形成一种事业。他永远也建立不起一个真正意义上的企业，把各项业务活动组织起来，在组织形态上确保交易业务的持续发展。

随着利润收入的增加，西尔斯从事交易的每笔业务量越来越大。然而，由于缺乏有组织的经营，即缺乏经营领域的支撑，西尔斯的麻烦开始了，经常发生“有订单无存货”、“有存货无订单”、“订单处理不及时”或“发货失误与差错”。

邮售邮购经营方式，并不需要高度的组织管理，然而，无组织经营，必然造成混乱、无序与失效，最终对顾客失去信誉，导致货物积压，周转无力，资金过量占用。1895年，也就是西尔斯与罗贝克合伙后的第三年，公司濒临破产，西尔斯公司移主芝加哥的一位衣料商罗森华德。

罗森华德改变了西尔斯的“投机经营”性质，把西尔斯改造成为一个工商企业。他先是选择美国的农民作为顾客，即所谓“市场定位”。

他认为美国农民处于与世隔绝的状态，现有的商业分销渠道都到不了那里，在保证商品供应方面，农民的需要没有得到满足。尽管农民普遍购买力水平不高，但总体市场潜力很大。而这正是西尔斯邮售业务的用武之地，也是西尔斯的机会所在。

进而，他对农民认定的“价值”进行分析，认识到农民注重价格，讲究实用，对口味。尤其是农民与商品的供应者西尔斯公司天隔一方，隔山买牛，必须有信誉上的保证等等，从而把握了农民内在需求的价值倾向。

投机行为与事业行为，一开始就很不相同，投机者并不在乎谁来买，卖给谁，只要能有足够的中间差价，能脱手，有赚头即可。而干事业者，必须找到能够引导企业成长的顾客群，并弄清楚他们的需求与价值倾向，按照他们的具体要求去组织经营，进而与他们建立内在的依存关系，这就是自然界的“共生”法则。

针对目标顾客的要求，针对与美国农民建立联系的要求，罗森华德采取了一系列组织管理上的系统举措。

一是建立一套系统的“商品计划”，依靠这套计划，寻求在质量、价格与数量上合乎美国农民需求与价值倾向的商品。在这以前，厂商仍差不多都是按城市居民的要求与口味制作产品，农民一直被排斥在消费主流之外。因此，有计划地去寻找农民喜欢的商品，是十分重要的经营业务。

二是定期出版与邮寄《邮售商品目录》，并且严格把握宣传品分寸，不夸大其词，力求客观与实际。以便与农民顾客建立长期稳定的“信誉”关系。

三是制定“无条件退款”的经商原则，一改过去商家“货物出门，概不负责”的做法，强调“包你满意，否则退货”，取信于农民，从根本上消除农民对邮购的种种担心，从根本上克服企业经营邮售业务的弱点。

四是建立西尔斯自己的“邮售工厂”，按农民的口味与具体订单要求，进行“包装改制”。诸如分包装（小包装）、重组、调整、装修、配制与发运等等。整个过程都是按工厂化的要求进行。尤其是进货、拆装、重组、分装、打包、发运过程，采用流水作业方式。据说亨利•福特也是受西尔斯的邮售工厂方式的启发，5年后，创立了汽车固定流水生产线的。

五是按分工协作的要求，建立职工队伍，包括揽货的采购队伍；控制存货的会计队伍；编制目录的美编与技术设计队伍；处理订单的事务员队伍；等等。并赋予各类人员以责任，对各类活动的成果负责，对各类活动过程进行管理，最终依靠有组织的努力，强化邮售业务的整体功能，在高层次、高水平与高效率上满足既定“目标顾客”的要求。

罗森华德在完成上述过程及其他配套举措后，西尔斯公司终于脱胎换骨。五年后（1900年）营业额达1100万美元；10年后（1910年）达6100万美元；20年后（1920年）达24500万美元。这是公司创始人精明能干的投机商理査德•西尔斯难以想象且无法企及的。

2、利润导向与事业导向

罗森华德依据顾客要求（包括商业竞争格局），建立事业基础，贏得市场。投机商则根据商品可能的利差，套购商品，低进高出，贏得利润。前者为“事业导向”的企业行为；后者是“利润导向”的投机行为。

以利润为导向的经营组织，最终都以“不能盈利”而告终。企业不能以盈利为最高目标，利润是事业成功的自然结果。利润充其量只是一个结果或预期的“衡量标准”，只能衡量企业以往的经营如何，衡量未来的某项投资或投入是否必要。

从这个意义上说，利润水平决定一项事业成败，或该不该进行一项事业投资的“最低标准”。换言之，平均利润率只是企业经营的制约因素。利润导向的危险性，就在于不能有效地引导一个经营组织把各分事业统一起来，并建立内在的有机联系，深化内在的结构。

相反，这种以利润为导向的经营组织，很容易失去统一的事业目标，按照利润最大化的要求，对各分事业作出“投资回报”上的安排，即规定由一些分事业（主要指子公司或分项经营业务）提供长期利润；另一些分事业提供中期或短期利润。管理当局的主要管理职能是“投资分配与投资收益”的调控，以及相应的人事调控。

然而，随着各相对独立的分事业的展开，在各分事业之间出现不平衡状态，有好有坏，苦乐不均，导致在一个公司或经营组织内部出现了一个个“利益小主体”，有了你我的“利益边界”。

整体的公司行为，在“平调”与“抗拒平调”的过程中逐渐弱化，而利益小主体间围绕着资源的分配与占有，会展开激烈的内部竞争，一种瓦解组织的力量，逐渐强盛起来。管理当局在资金上的调控能力随之弱化，整个公司资金不能确保整体循环运作，不时沉淀在各分事业的账目上。

只要某个经营环节或分事业遇到经营上的不测事件，出现资金上的窟窿，整个公司将受到牵连，不得不拆东墙补西墙，在公司内部进行“头寸调剂”，引发资金运作上的“恶性循环”，使现金拮据、窟窿越补越大。

至此，整个公司就无利润、无发展可言。许多公司因此走上向外举债，用各种金融方式套取现金，以及变卖经营项目或项目变现之途。

强调“事业导向”，则注重各项事业与各项经营活动间的内在联系，互相支撑，互相作贡献，谋求有组织的“节约”与“集约”上的好处。避免资源的分散与力量的分散；避免在分散状态下，过量使用或占有资源；避免组织的功能在低层次上重复与浪费。

日本人常说：“技术的日立，买卖的松下”，讲的是日立公司如何把技术力量集聚起来，形成“大型实验室”，为各分事业部提供深厚的技术科研基础，提供大规模集成电路技术，提供新产品、新工艺，提供各类产品与零部件的检测技术等等，使各事业与分经营项目，共享大型实验室的研究与开发成果。

从而，有效地拥有目标顾客，并不断推动竞争格局的演变，从而有利于日立公司。松下公司则是把分销系统集中起来，形成庞大无比且富有强大功能的全球分销体系，使各产品事业部都能分享同了个“销售平台”，通过销售网络有力地把各种产品，如电视机、电冰箱、厨房用家电产品、传真机与高档音响等等，推销给世界各国的消费者。

如果不能有效地按事业发展的要求，把各事业与经营活动联系起来，资源就不能有效地集中起来，形成资源共享局面，必然导致组织上的“肥胖症”，使组织在任何意义上的“发展”，只是一种体积外观上的“增长”，只是规模或者模样上的简单叠加，“肥胖而不是强壮”。缺少机能或体力上的支撑，气喘吁吁、力不从心。

只能是凭运气去做那些毫无把握，或者一无所获的事情，逐渐丧失抗御市场风险的能力，最终在不测事件的意外打击下，迅速走向衰败。这就是“利润导向”最终没有利润的真正原因。

3、开放系统的事业基础

一个经济组织，可以根据自身的初始条件或最初拥有的经营资源，诸如人员素质与价值观倾向，技术专利或资金来源的约束等等，构建初始的事业框架或基础，进而根据事业上的实力与能耐，去寻求中意的市场或产业链，确立在市场经济中的生存价值与地位。

也可以按罗森华德的做法，权衡内外条件与状况，先确立目标市场，然后建立相对应的事业基础。但无论如何，最终都必须按开放系统的要求，按外部市场环境的要求，建立对应的事业基础。

只有当企业与外部环境、市场顾客建立联系之后，企业才有相应的“事情”可做，企业才知道该干些什么，该怎么去干。企业就有条件按外部竞争与市场需求的要求，把自由状态或分散的经营资源集中起来，把彼此游离的经营功能、活动与条件统一起来，形成初始的事业基础。

这就如同物体的结晶过程一样，先得要有结晶核，要有事物的重心，然后才能聚集起物质能量，按一定的方向形成有一定功效的结晶体。

一旦确立内在的力量，企业就能够产生对外的影响力与支配力。尽管一开始这种支配外部的力量并不很强，但是，只要企业有一定的力量，就有相应的存在价值，就会吸引所联系的顾客，完成初始的“商品交换’'，实现“价值转换”；就能与相关企业结成联系，让相关企业按一定的条件提供原材料与零部件，提供生产与技术上的合作，完成初始的“条件交换”，实现“能量交换”。

银行或金融机构也有兴趣或信心，依据企业的实力、能力与事业基础进行放贷与投资，企业就能进一步强化自身的事业基础，壮大自身的实力，尽享开放系统的好处。

这一点对于正在转向市场经济的国有企业尤为重要。国有企业在转向市场经济的过程中，真正的困难不是“产品卖不出去”，也不是“找不到市场或顾客”，而是缺乏长期占有与维系顾客的“再生产”条件与能力，缺乏独立经营的事业基础。

长期计划经济以及条块分割的宏观体制，留给企业的是一些难以按功能与结构进行整合的“资源要素”，即需要支付工资的人力资源，需要折旧的物力资源与需要缴纳租金的土地资源等等。

在这种情况下，企业唯一的选择是依靠内在有限的“管理力”，无中生有，从小到大，把分散的经营资源，逐渐统一于市场，统一于顾客需求，重构事业基盘。而不是屈于“养家糊口”的生存压力，借助于分层承包经营的方式，化整为零，驱使职工在“个体经营”的状态下进入市场。

开放系统事业基础能够引导企业走向成功的深层原因是：

第一，由于外部竞争与市场需求是客观的，这就有可能据此形成高层次概念性认识，确立客观的使命与目标，这是事业上的观念基础。

第二，使命与目标的客观性，规定了企业的总体任务与基本生产经营活动，以及基本的组织功能与政策。这就有可能在客观的基础上，统一全体职工的观念，让每一个职工认同企业的使命与目标，并按基本功能与政策的要求行事，这是事业上的文化基础。

第三，把组织的基本任务落实到部门，进而落实到每个人的职务工作，形成广泛的分工协作体系，并按客观工作的性质与内容，按每项职务工作对企业使命与目标实现的重要性（客观贡献）进行排序，形成企业内“等级结构条件下的秩序”，这是事业成功的组织基础。

这样，企业就能把每个职工的精神境界，提高到单个自然人状态通常达不到的水准；使每个职工在分散状态下，能够有效地按照同一方向作出努力；并使这种努力的结果，包括个人的工作能力与经验，能在组织形态上积累起来，并形成企业极富个性的“观念一文化一结构”上的风格，形成企业一支独特的同心同德的职工队伍。

这种独特的个性，是企业在市场经济中占据不可替代地位的根据，是企业超越未来不确定性的保障。一个企业没有顾客、没有市场与没有未来的真正原因，是不能确立这种事业上的“根据”与“保障”。

以“利润导向”的投机经营者，致命的弱点是不能形成内在的事业基础，无法依据‘’共同的事业”，培育“同一的价值观体系”，从而使经营组织失去命脉而不能长久。

02

我们必须弄清企业经营的是什么事业

与产品定义相一致，必须弄清楚企业经营的是什么事业，弄清楚企业立足于什么事业从事经营，即对经营领域进行定义。企业只有弄清经营领域的含义，才能找到内在的统一事业的基础，坚守本行，保持经营领域的统一性，使企业能够维持内在的成长结构，避免组织的瓦解。

1、明确经营领域

很多企业只知道“经营范围”，知道工商执照上允许企业经营什么生意，诸如经营日用百货；从事工程咨询；或生产机械类产品及产品系列等等。更有甚者，一些企业除了法律不允许经营的生意，什么都经营。

如此举措的根本动机是：什么挣钱，就干什么。在这些企业看来，经营范围是随心所欲的事，取决于外部机会，能否“投机”等等。

明确经营领域的意思是，要明确企业经营的是什么事业，而不是“经营范围”或“经营业务的名称”。早在1904年，美国的第一位管理顾问，玛丽•派克•弗莱特就向“窗罩公司”的老板建议进入“光线控制领域”；认为这家公司经营的不是“窗罩”，而是“光线控制的事业”。这一建议使该公司获得前所未有的发展。

企业的经营领域，不受产品的品种系列限制，也不受所在的产业限制，而与市场需求相联系。“照明”的需求，带来了企业“光明”的事业。早期照明的产品是蜡烛、煤油灯，与此相联系的是蜂蜡与石油提炼业，以及器具制作业。如今普遍采用电灯照明，与电力、电器产业结缘，使蜡烛遁入空门。

同样的“纳凉”事业，经历了蒲扇、纸扇、电扇与空调等阶段；“影像”事业，经历了绘画、剪影、摄影、电影、电视、磁记录与光记录阶段等等。人们的需求被完全不同的产品所满足，原有产品被不同的产业所替代。

美国铁路公司的没落，根本的原因之一，就是认定自己从事的是“铁路运输”，结果是高速公路与汽车的发展，以及后来航空事业的发展，使“铁路运输”陷入困境。

汽车运输公司起初在铁路各站的“端点”上开展业务，并随着公路网的发展，由近及远，由小到大，以其灵活、快捷、方便、准确与“门对门运送”，使铁路公司失去往日的光辉。

倘若铁路公司从一开始就认识到自己的经营领域是“运输”，如现在的密苏里太平洋铁路公司所定义的那样：“我们是人与货物的运送者。”那么，境况就有可能改善。正确的定义，可以指引美国铁路公司及时采取有力的措施，或进入汽车运输行列，或调整铁路运输的站距与运价，或铺设有价值的铁路，防止汽车运输直接替代铁路运输。

营销学者莱维特在《营销近视》一书中指出，企业经营必须被看成是一个“顾客满足过程”，而不是一个“产品生产过程”。产品是短暂的，而基本需要和顾客群是永恒的。

因此，许多公司都给出了企业经营领域的定义，诸如施乐复印机公司是在从事“提高办公效率”的事业；不列颠大百科公司则从事“信息生产和传播”事业；哥伦比亚电影公司认为是“经营娱乐”事业等等，以便使企业能在“永恒的主题”上从事经营。

科特勒认为，在进行经营领域定义时，管理当局要避免两种倾向：过于狭窄；或过于宽泛。例如铅笔公司，如果定义为“小型书写器材”，则可以把经营业务扩展到生产钢笔与简易书写器材；如果定义为“书写工具”，则可以考虑生产打字机与文字处理机；但如果定义为“信息传递工具”，对一家铅笔生产企业来说，也许定义过宽，不着边际。

经营领域定义过宽与过窄，都不利于公司的发展。过宽，如某连锁假日旅馆，拥有世界范围内30万间房间，希望从“旅馆事业”扩展为“旅行事业”，并收买了公共汽车与轮船公司，结果无力对收买的公司进行有效管理，不得不重新定义为“款待事业”。但这又过窄，则可能无法有效地引导企业全体职工奋发向上，并统一全体职工的意志，引导事业的成长。

2、经营领域的重组

许多企业，由于没有统一而明确的“经营领域”，企业内各分事业在“利润目标”的牵引下，各自为政、分头发展，造成各事业相互背离，呈离散趋势。其结果不仅使整个企业所联系的顾客，变得越来越模糊，看不清企业究竟为谁或靠什么市场谋求长期发展；而且，各分事业都倾向于凭借各自在企业中的地位与影响力，瓜分企业的经营资源，威胁着企业整体合理配置资源的机制。

还有一些企业，尽管一开始有过经营领域的定义，但随着时间的推移，企业各分事业的发展，出现偏差与背离，使经营领域的边界变得模糊不清，失去内在的统一性。凡此种种，企业都必须对经营领域中各分事业进行调整与重组。

调整与重组经营领域的基本要点是，重新审视外部市场，明确企业所联系的顾客，弄清各分事业的轻重缓急，明确事业的主体部分，然后寻求内在的联系，最终引导各分事业结成“相互支撑、相互贡献”的协同关系，达到资源共享，强化整体功能的目的。

某一新兴的国内企业，从商贸业务起家，积累起一定的资本金，进入房地产业；并随着股份上市，建立起证券交易功能，积极参与金融证券的交易；与此同时，又通过吸纳专门技术人才，从事工业投资与生产。结果在统一的企业名称下，形成了四个分事业主体，即商贸、房地产、证券与工业。

对这个企业来说，只有两种选择：一种是按“股份公司”的方式进行改造，即成立总公司，依靠控股、参股与投资分配，以及人事任命手段，调控下属四大分公司，按“利润导向”，把各分事业统一起来。另一种就是对各分事业进行重组，统一于企业的经营领域。

这样做涉及两个关键问题：一是哪部分事业可以成为主体；二是各分事业之间的内在联系是什么。毫无疑问，在中国同心文化的基础上，对这两个“关键问题”作出回答是十分困难的。哪个分事业的主管，都会找出一大堆理由，来证明自己是重要的，自己不应该成为其他事业的配角等等。

很多企业管理当局往往会屈从于内部方方面面的压力，不能有效地对各分事业作出统一的安排，弄一些似是而非的词汇予以掩饰，诸如以房地产为龙头，以工业为基础，以商贸为支柱，以证券为核心等等，说与没说差不多。

经营领域的重组，就是要把各分事业口袋中的“大豆”，统统都拿出来，统一浸泡，磨成豆浆，再制成豆制品，加工成上档次的美味佳肴。如果确认整个企业可以依靠“房地产”事业走向未来，走向成功，则应围绕房地产事业，对各分事业作出安排，建立内在的相互支撑、相互贡献的关系。

再如把商贸作为“房地产”沉淀或闲置物业的“出路”，即赋予闲置物业以“商贸”的经营含义，通过商贸分事业的运作，避免更多物业闲置与贬值。或者，把商贸分事业作为房地产主业的“资金来源”，一旦房地产出现资金短缺，立即可以依靠商贸分事业中有价值的经营项目的抵押、担保与变现，获得必要的贷款与现金，就可以有效地保证“房地产”主业的投资力度与强度。

相应的证券与工业分事业，也可以按主体事业的要求运作。诸如放弃单纯投机性证券交易，集中精力盘活存量，筹措资金，支持房地产事业，并有效控制资金运作的风险。

工业不妨可以生产一些瓷砖、卫生陶器与装饰材料，把一些与房地产无关的生产线与技术，以子公司的名义分离出去，或依靠产权交易方式转让出去，使主体经营事业更加清晰。使企业的使命与目标市场更加明确，进而与顾客建立更牢靠的。

03

实现经营领域的统一性

应该强调，经营领域的价值，就在于内在的统一性；失去了统一性，势必杂乱无章，失去内在的力量，无法有效地维系与顾客的联系。经营多样化只是一种外在“现象”，任何违反统一性的多样化，都是低效的，难以持久的。在实践中，一些企业多样化之后衰败了；另一些企业多样化之后成功了。

两种截然相反的结果表明，有效性与多样化无关，但与统一性有关。凡是能够保持经营领域在技术上、市场上与文化上统一性的企业，无论是多样化，还是集中化经营，都有可能获得成功。

1、技术上的统一性

经营领域的扩展，哪怕这种扩展是由内在技术演进所推动的，也必须维持技术基础的统一性。企业各分事业，一旦背离企业所擅长的技术领域，背离企业具有特长的专门技术，就很难取得成果。

某制笔公司，长期以来一直生产铅笔、钢笔与圆珠笔，利润很薄。为了摆脱困境，引进了笔杆与笔套的注塑机，并招聘了工艺美术造型方面的设计人才，开发生产水彩笔，获得了意外的成功。

水彩笔的成功，大大刺激了企业人士的热情与欲望，开始大量收集各先进国生产的各类笔，着手开发研制宝珠笔、签字笔、白版笔、荧光笔、夜光笔、能在热钢材上写字的笔、能在水中写字的笔等等。

其结果却是惨败，所有投资化为乌有，而招纳的大量有关人才也不得不闲置起来。

其实，该公司“水彩笔”的成功，只是一种侥幸。水彩笔的使用者是儿童，而水彩笔的决策购买者是家长。家长只是把水彩笔当哄孩子高兴的“礼品”；孩子则把它当作“玩具”，并不在乎水彩笔好不好使用，能不能写字绘画，也不会有意识地向家长表达这种笔的质量与功效。五彩缤纷的笔杆，足以令孩子陶醉与倾心。水彩笔的成功，只是“礼品与玩具”的成功，而不是“笔”本身的成功。

水彩笔作为“书写用笔”，要想获得成功，在于“油墨”技术；同样，宝珠笔、白板笔与荧光笔生产的技术基础也是“油墨”。长期以来，油墨的技术力量，一直集中在化工系统。而在化工技术系统中，油墨技术一直是“小兄弟”，没有受到应有的“待遇”。制笔公司所擅长的技术，只是笔杆与笔帽的外观造型。进入特殊用笔领域，则背离了原有的技术基础。只有当制笔公司真正建立了书写“油墨”的技术系统，才有可能向该领域渗透。

古人说：“工欲善其事，必先利其器。”企业在发展多样化经营分事业时，必须有意识地去引导企业技术基础的发展。

日本诸多照相机企业，如佳能、美能达、奥林巴斯与理光公司，在50年代以前，都只拥有“机械”或“光学”方面单一的技术专长，技术基础很薄弱，相应的经营领域很狭窄。如今，这些企业都已成为超一流的强手，拥有广阔的经营领域，其摄影器材覆盖所有有利可图的市场。

根本的原因，就在于这些公司能够不断地吸纳与企业技术基础有关的“相关技术”，尤其是电子技术，去深化原有技术系统的结构，扬弃原有技术系统中的旧技术。并且，按照“学以致用”的原则，把技术的吸纳与引进，与开发有价值的事业领域或产品项目结合起来。

这样，既满足了利润回报上的要求，又满足了新技术移植上的要求，有效地推动整个技术系统，连续向更高层次跃进，形成实实在在的技术能力。确保企业的多样化发展，不会背离技术上的统一性。

对比之下，中国的许多企业，在技术系统、进而经营领域上的发展，是“离散型”与“间歇式”的。中国企业在产值与利税指标的牵引下，把引进技术简单地当作一种“抢占热点”市场的手段，加上全额举债，还贷压力过大，往往引进的是“产品组装”手段，美其名曰：“从后道工序搞起”。

这种引进的事实是，从彩电、汽车、电脑到通讯设备，哪家企业都不拥有深厚的技术基础；哪家企业都不能自始至终按照企业技术系统发展的需要，慎重地对相关技术进行分析比较，引进那些对企业核心技术发展具有决定意义的关键技术；并依靠技术系统的进步，谋求经营领域的发展。

其结果，只能不断地再引进换代产品的零部件、元器件与组装设备，再去抢占失去的市场热点。使顾客需求一产品一经营领域一技术系统呈“离散趋势”；使技术引进呈“间歇状态”。

2、市场上的统一性

企业必须从经营领域所对应的“共同市场”出发，选择多种经营，确定多样化方向，使经营领域的发展具有外在“市场的统一性”。违背这个原则，将会导致管理上的混乱，使多样化的好处付之东流。

某面粉加工企业，为了阻止销售收入的下降，进入多样化发展的轨道。面粉销售收入下降的原因是，市场面相对狭窄，以及随着人们消费水平的提高，在初级食品消费上支出的比例越来越小。

该企业多样化的方式是“向后一体化”，俗称“深度加工”。即把加工面粉产生的麸皮，作为调味品、鸡饲料的基本原料进行深加工；进而发展养鸡事业，以及鸡肉加工事业。另外，在面粉加工基础上，生产面包与各种速食面类食品。

这样做理论上的好处是：深度利用面粉资源，提高原材料资源的利用率，并且用加工出来的饲料养鸡，提高产品的附加价值。

尤其从面粉与面包的关系看，理论上的好处更加明显，即加工出来的面粉，不必进入仓储，不需要进行包装与运送，直接以管道的方式，打入面包的生产加工车间；甚至可以按加工面包的要求，从质量、营养成分、配比、数量与时间上，安排面粉加工的产出，产生更高的效率。另外面粉不再是产成品，而是面包的原材料或中间产品，就可以节省税金的支出等等。从总体上说，产品的多样化，可以有效地抑制销售收入的下降。

然而，这一切的好处，只是理论上的，能否真正获得实际上的好处，取决于“市场的统一性”，而最终取决于内在的管理能力。一般来说，面粉、面包与新鲜鸡肉，以及调味品、速食品，不是一个统一的市场，面粉是主食，在粮店销售；面包是点心，一般与速食品放在副食商店或方便零售店销售；新鲜鸡肉是副食，与调味品在一起，放在副食商店销售。

尽管如今有了超级市场与超级百货商店，都同时经营这些不同的产品。但是，面粉、面包与鸡肉，还有调味品、速食品，在顾客心目中不是同一类或同等档次的东西。某一群顾客可能会首选该公司的面粉、调味品与速食品；而另一些产品，如鸡肉或面包，可能被另一群顾客所接受。

尽管公司可以打上同一种商标与牌号，在同一群顾客看来，该公司只有面粉是一流的，调味品与速食品马马虎虎，而面包与鸡肉只是给民工或穷学生准备的。

不同的顾客具有不同的消费习惯、购买方式与价值偏好，这会增加顾客管理上的难度，增加销售费用。加上产品本身的性质不同，面粉不易搬运，面包不易保鲜，而鸡肉需要足够的分销网点等等，在销售的物品管理、转运储装技术、人员的组织、促销方式、计划安排与市场策划上，具有很大的差异，其结果都会最终影响到销售利润的水平。

进一步说，多样化之后，伸向外部的触角增多，其总体上的不确定性与不稳定性增加，如果面包滞销，有可能连累面粉的生产，使面粉生产陷入困境；而维持原有面粉生产量，势必需要重新增加面粉的包装、储存与运输量；减少面粉产出量，必然影响总体销售收入水平，进而影响饲料的产出量，影响成鸡的产出量等等。

同样，鸡肉市场饱和，会引起饲料、面粉的积压；小麦市场的波动，会影响相关产品生产成本的波动；小麦紧缺，会引发后续产品停工待料的连锁反应等等。

为此，必须增强管理层次与管理环节，以避免牵一发而动全身，导致需要协调的关系成“级数”增加，内耗、扯皮、摩擦、推倭、失效与浪费就不可避免。一旦这种管理上的复杂性，超出了一个企业实际拥有的管理能力，经营多样化的好处便随之消失。

由此我们可以看出，这家公司的多样化战略也破坏了技术上的统一性，面粉、面包与饲料的核心技术差异很大，其结果必然造成技术领域管理上的难度，以及技术领域发展方向上的分岐。

因此，有许多企业把“多样化”视为畏途，担心经营领域失去内在的统一性后，会造成管理上的混乱，互相拖累；相反，可依靠“消肿”与“减肥”，使经营领域的宽度与管理能力达到平衡。

如美国一家糖果企业，原生产800个品种，经济效益每况愈下；后来淘汰了其中的796个品种，一跃成为行业中的领先企业。另一家企业在拓宽经营领域之后濒临倒闭，不得不淘汰16个品种，结果三年利润增加了20倍。

市场的统一性，与经营领域的定义一样，很难简单予以把握，取决于顾客的认定，需要在深化与顾客的联系中予以把握。西尔斯公司在后向联系中，从零售商店扩展到了意外灾害保险、互助基金会、读书俱乐部、旅行社与汽车维修中心等等，均获得成功。

其原因是这些多样化的事业，都面向同一个顾客群，即中产阶级家庭正常预算开支所对应的“需求”。当然，西尔斯公司多样化的成功，与其事业上长期积累起来的管理能力是分不开的。

3、文化上的统一性

管理能力的高低，与分事业间的“协同性”有关。协同性强调的是，组织在共同文化的牵引下，朝着一个目标与方向，展开内部分工协作。经营领域的多样化，必须保持“文化个性”上的一致性，否则，就会削弱内在的协同性或管理能力。

有许多企业为了从不挣钱的分事业上撤出，把人员与资金转入到“易于挣钱”的领域，诸如酒吧、旅馆、商店、房地产、餐馆、卡拉OK，甚至成立证券交易部，从事证券与股票交易。

从表面上看，这是一种见利见效的安排，实际上这是错误的，它破坏了企业经营领域在文化上统一性的要求。

俗话说，干酒吧、跑地产、做股票的人，都带有各自的职业习性或价值观，这些人弄不到一起。富有成效的公司，其职工无论是管理者，还是跑供销或搞行政的，都能准确地使用同一套概念，遵守同一套规则；其行为举止，穿着打扮，都显示出同一种风格与气质。

因经营多样化而破坏了文化的统一性，一个组织将难以统一管理，其结果只有一个，以分公司的方式，肢解经营领域，让分事业自立门户。

还有一些企业，希望通过“联合”、“集团化”与“股份合作”等方式，把拥有“优势”与“特长”的各方联合起来，谋求“优势互补”的好处，拓宽经营领域。然而，经营联合搞不下去，已成为公开的秘密。

究其原因，联合各方都带着各自的“个性文化”，进入共同的经营领域，难以确立内在文化上的统一力量。一种肢解联合体的力量，伴随着一系列经济权力的再分配而逐渐强化，使互补的优势难以发挥，表现为制造矛盾、讨价还价与推卸责任等等。

纵观产业联合史，从经营协会，到利益共同体中的合作；从辛迪加、卡特尔、保护合作协定、康采恩，到完全放弃经营独立与经济自治的托拉斯，任何意义上的经营联合，都取决于联合体某一方企的组织管理能力，取决于一方企业有无强盛的文化渗透力，去重建联合体内共同的文化基础。

在一个企业还不懂得如何进行有组织的努力之前，不懂得依靠强有力的组织文化去支配和影响另一个企业之前，任何有意的联合即使发生也不会成功。联合的过程，是企业内在管理力，进而公司文化向外自然延伸与渗透的过程，否则，经营联合就不能在“协同”基础上，有效地配置与利用扩大了的经营资源与优势条件；相反，还会成为彼此的包袱与负担。

4、共同文化的基础

共同文化的基础是对共同追求的事业与目标的承诺，是一种连带责任与共同的精神境界。

按日本京都陶瓷公司总裁稻盛和夫的见解：“何谓经营？”在大街小巷，经营类书籍比比皆是，书中所介绍的经营技巧逐年翻新。但是，经营是随着环境变化而相应改变的吗？如果经营者迎合每年流行的经营技巧而予以改变的话，那么在他手下工作的职员相信什么好呢？

的确，经营者应该事先了解市场新动向和经营方面的知识。但是，彻底掌握经营上更加本质的东西尤为重要。经营不能顺利进行下去，恰恰是忽略了经营之本质的缘故。

京都陶瓷当年顺应通讯民营化趋势，创办第二电报电话公司（DDI)并进入移动通讯领域，创办西塞尔勒公司，可以说一无资金，二无技术，三无人才，四无经验，可是居然成功了，并且，成功得令人难以置信。其股价上升，使所有当年相信稻盛和夫的投资者都获得巨额利润；其事业兴旺，使所有跟着稻盛和夫干事业的人都功成名就；其顾客得利，10年时间，使日间国内长途话费以每3分钟400日元下降到170日元。

事后有人请教稻盛和夫，是如何改变DDI不利处境的。稻盛先生的回答是：“只是经营动机不同使然。因为我们是以纯粹之心来从事这项电讯事业的。”在稻盛先生看来，经营上本质的东西更为重要，干一番事业，应明确动机与目标，并且，必须使目标光明正大，立意高尚。只有这样，才能使从基层到高层人员，真正从心底里接受与认同，甚至使职工家属也引以为豪。因为任何企业，任何员工都不会为经营者的私欲而发奋工作。

同样，立意不高，追求个人私欲，很快中饱私囊，便意志衰退，人心思散，事业瓦解。这些都是经营上本质的东西。只有抓住本质，才能理直气壮地驱使职工朝着一个方向努力工作。

对稻盛和夫来说，激励员工的办法并不复杂，只须告诉他们：这是在做一件体现人生价值真正意义的工作，这是百年不遇的机会，应该感谢上帝，使我们获得了平时难以获得的机会，好好干吧！

如此而已，非常简单又非常不易。管理大师德鲁克认为，一个组织只能在共同认定的文化或价值观水平的限度内成长。“领导就是把一个人的眼界提到更高的水平，把一个人的成就提到更高的标准，使一个人的个性超越他平常的限制条件。而要为这样一种领导打下基础，最好的办法是培养出一种管理精神。”

维持并统一企业共同的文化，是事业发展的本质条件；企业事业的发展，经营领域的扩张，必须有利于文化上的统一性，有利于企业统一文化的提升。

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总结

与顾客建立联系，只是营销的开始。如何拥有顾客并依靠市场发展，取决于企业的实力与内功，取决于企业能否确立相应的经营领域。

诸多企业不能维系顾客，不能维持自身的存在，甚至在获取暴利之后又迅速瓦解的真正原因是，不能有效地确立事业基础，或者说确立经营领域。

这些企业不能确立事业基础的真正原因是：把企业与顾客的关系，简单看作是“交易过程”，在市场的供求表层联系上下功夫，依靠偶然的机遇挣钱，即所谓“投机”。投机生意的必然结果是：难以在组织形态上积累运用更多资源的能力，在内部混乱失效与外部不满或竞争压力的交互作用下，迅速破产与衰退。西尔斯公司创始人的失败，就说明了这一点。

与此类似，那些以利润为导向的企业，同样不能有效地引导企业内各分事业形成有机的整体，深化内在的结构；并不能依靠有效的结构去调动更多的资源抗拒竞争，贏得顾客持久的忠诚，结果是以不能盈利而告终。

企业与顾客的关系，实质是社会财富创造与实现的共生关系。实现产品价值，实现企业利润，终究是企业运用资源并创造财富的一种结果。

企业能否超越竞争对手，并长期拥有不断成长的顾客，关键在于企业能否在争夺市场的过程中，提高不断积累创造财富并实现价值的能力，形成坚实的事业基础或稳定的经营领域。

确立经营领域的必要条件就是，对企业的事业基础进行定义，弄清楚企业从事的是一种什么事业，并且这种定义必须从社会财富创造的角度，从企业对顾客与社会作何种贡献的角度进行。

经营领域定义的适当和明确与否，将引导企业资源的合理配置与内部分事业的有效协同；并约束企业在既定的经营领域中展开市场争夺。集中资源，深化结构，形成特长，从而超越对手，贏得顾客。

随着企业事业的发展，企业的实力与能力的提高，以及外部竞争格局的变化，企业原有的经营领域将随之相应地扩张与调整。企业经营领域将由单一走向综合，呈现出一体化、多样化与多角经营的趋势。

然而，决定这种走势成败的内在依据，依然同确立经营领域必要性的依据一样，即避免资源配置的分散，从而因分散而失效与混乱；因分散而丧失内在力量与协同方向。

因此，企业经营领域的发展，必须遵循三条基本原则，即维持技术上的统一性、市场上的统一性与文化上的统一性。而经营领域统一性的决定性因素是：一个企业在长期努力中所积累起来的管理能力。超越内在管理能力的多样化或经营领域的发展，必然导致企业经营领域丧失统一性，使多样化所能带来的好处化为乌有。