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为什么很多生意在获取暴利后迅速瓦解?
发布时间:2021-11-17 18:22  文章来源:包子管理学堂 (ID:bossta   作者:包政   点击:次

文 /  包政,包子堂创始人,中国人民大学教授、博导,华夏基石领衔专家

来源:包子管理学堂 (ID:bosstanwx)

华夏基石e洞察已获授权,文章仅代表作者本人观点

 

市场营销最深厚的力量源泉,在于企业自身的内功,在于企业能否按顾客的需求,有效地确立起事业基础,确立起对应的“经营领域”,并依靠经营领域的确立,维持技术、市场与文化上的统一性。以便集聚经营资源,形成内在的力量。

01

“利润导向”的投机者,无法确立事业基础

企业不可能祈求一次弄清楚顾客的需求,以为弄清需求就能“按需生产”,万事大吉了。这是谬误,是投机行为。企业即使一次可以弄清顾客需求内涵,也不可能可靠地拥有目标顾客。

从弄清顾客需求,到满足顾客需求,是一个漫长的过程,能否支撑企业产品最终进入消费,需要足够的“推力”,而这推动产品进入消费的动力,源于企业的经营领域。

正因为企业不能一次弄清顾客的需求,迫使企业致力于建立长期生存的结构,即“事业基础”,去不断接近顾客,深化与顾客的内在依存关系。这才是企业以小做大,逐步建立事业帝国的正道。

1、“投机”不是事业

传统上人们把单纯做销售的人,称作商人,并有“无商不奸”的说法。如今,很少有人把“经商者”或“商业单位”,看作是“投机者”,只是把确实从事投机买卖的人,称作“投机商人”。两者的区别就在于依靠什么做生意,有无事业基盘。

正如美国宝硷公司主席摩根斯所说:“世上绝没有单独存在的市场发展技巧。若说一家公司在市场获得了很大发展,那必然是其他方面也一样出色。”

提起美国西尔斯公司无人不晓,它几乎是“零售业”的代名词。在美国本土从业人员达30万,店铺数近3000家,纯利过3亿美元,可谓零售业王国。可是它的创始人,理查德•西尔斯却是一个精明的投机商。

早年他在明尼苏达州铁路上从事货物代理业务,兼做被拒收物资的通信销售生意,即所谓邮售业务。于1886年创办西尔斯公司,经营邮售业务,低价买进被法院没收与拍卖的成批物资,通过邮递广告推销出去。后来与罗贝克合作,于1893年改名为西尔斯-罗贝克公司。

100年前,人们的收入水平还很低时,他已经是一个腰缠万贯的富商,年收入达38万美元。但他命中注定只能是个“投机家”,不能成为“企业家”。他只知道如何进一批便宜货,再如何加价出售,赚取中间的差价;只知道做完一笔交易,然后结账,再做另外一笔。

从来不知如何按建立事业基盘的要求从事经营,也不知道如何在每笔交易之间建立联系,如何围绕着商品交易业务,把人与人、人与事、事与事联系起来,形成一个整体,形成一种事业。他永远也建立不起一个真正意义上的企业,把各项业务活动组织起来,在组织形态上确保交易业务的持续发展。

随着利润收入的增加,西尔斯从事交易的每笔业务量越来越大。然而,由于缺乏有组织的经营,即缺乏经营领域的支撑,西尔斯的麻烦开始了,经常发生“有订单无存货”、“有存货无订单”、“订单处理不及时”或“发货失误与差错”。

邮售邮购经营方式,并不需要高度的组织管理,然而,无组织经营,必然造成混乱、无序与失效,最终对顾客失去信誉,导致货物积压,周转无力,资金过量占用。1895年,也就是西尔斯与罗贝克合伙后的第三年,公司濒临破产,西尔斯公司移主芝加哥的一位衣料商罗森华德。

罗森华德改变了西尔斯的“投机经营”性质,把西尔斯改造成为一个工商企业。他先是选择美国的农民作为顾客,即所谓“市场定位”。

他认为美国农民处于与世隔绝的状态,现有的商业分销渠道都到不了那里,在保证商品供应方面,农民的需要没有得到满足。尽管农民普遍购买力水平不高,但总体市场潜力很大。而这正是西尔斯邮售业务的用武之地,也是西尔斯的机会所在。

进而,他对农民认定的“价值”进行分析,认识到农民注重价格,讲究实用,对口味。尤其是农民与商品的供应者西尔斯公司天隔一方,隔山买牛,必须有信誉上的保证等等,从而把握了农民内在需求的价值倾向。

投机行为与事业行为,一开始就很不相同,投机者并不在乎谁来买,卖给谁,只要能有足够的中间差价,能脱手,有赚头即可。而干事业者,必须找到能够引导企业成长的顾客群,并弄清楚他们的需求与价值倾向,按照他们的具体要求去组织经营,进而与他们建立内在的依存关系,这就是自然界的“共生”法则。

针对目标顾客的要求,针对与美国农民建立联系的要求,罗森华德采取了一系列组织管理上的系统举措。

一是建立一套系统的“商品计划”,依靠这套计划,寻求在质量、价格与数量上合乎美国农民需求与价值倾向的商品。在这以前,厂商仍差不多都是按城市居民的要求与口味制作产品,农民一直被排斥在消费主流之外。因此,有计划地去寻找农民喜欢的商品,是十分重要的经营业务。

二是定期出版与邮寄《邮售商品目录》,并且严格把握宣传品分寸,不夸大其词,力求客观与实际。以便与农民顾客建立长期稳定的“信誉”关系。

三是制定“无条件退款”的经商原则,一改过去商家“货物出门,概不负责”的做法,强调“包你满意,否则退货”,取信于农民,从根本上消除农民对邮购的种种担心,从根本上克服企业经营邮售业务的弱点。

四是建立西尔斯自己的“邮售工厂”,按农民的口味与具体订单要求,进行“包装改制”。诸如分包装(小包装)、重组、调整、装修、配制与发运等等。整个过程都是按工厂化的要求进行。尤其是进货、拆装、重组、分装、打包、发运过程,采用流水作业方式。据说亨利•福特也是受西尔斯的邮售工厂方式的启发,5年后,创立了汽车固定流水生产线的。

五是按分工协作的要求,建立职工队伍,包括揽货的采购队伍;控制存货的会计队伍;编制目录的美编与技术设计队伍;处理订单的事务员队伍;等等。并赋予各类人员以责任,对各类活动的成果负责,对各类活动过程进行管理,最终依靠有组织的努力,强化邮售业务的整体功能,在高层次、高水平与高效率上满足既定“目标顾客”的要求。

罗森华德在完成上述过程及其他配套举措后,西尔斯公司终于脱胎换骨。五年后(1900年)营业额达1100万美元;10年后(1910年)达6100万美元;20年后(1920年)达24500万美元。这是公司创始人精明能干的投机商理査德•西尔斯难以想象且无法企及的。

2、利润导向与事业导向

罗森华德依据顾客要求(包括商业竞争格局),建立事业基础,贏得市场。投机商则根据商品可能的利差,套购商品,低进高出,贏得利润。前者为“事业导向”的企业行为;后者是“利润导向”的投机行为。

以利润为导向的经营组织,最终都以“不能盈利”而告终。企业不能以盈利为最高目标,利润是事业成功的自然结果。利润充其量只是一个结果或预期的“衡量标准”,只能衡量企业以往的经营如何,衡量未来的某项投资或投入是否必要。

从这个意义上说,利润水平决定一项事业成败,或该不该进行一项事业投资的“最低标准”。换言之,平均利润率只是企业经营的制约因素。利润导向的危险性,就在于不能有效地引导一个经营组织把各分事业统一起来,并建立内在的有机联系,深化内在的结构。

相反,这种以利润为导向的经营组织,很容易失去统一的事业目标,按照利润最大化的要求,对各分事业作出“投资回报”上的安排,即规定由一些分事业(主要指子公司或分项经营业务)提供长期利润;另一些分事业提供中期或短期利润。管理当局的主要管理职能是“投资分配与投资收益”的调控,以及相应的人事调控。

然而,随着各相对独立的分事业的展开,在各分事业之间出现不平衡状态,有好有坏,苦乐不均,导致在一个公司或经营组织内部出现了一个个“利益小主体”,有了你我的“利益边界”。

整体的公司行为,在“平调”与“抗拒平调”的过程中逐渐弱化,而利益小主体间围绕着资源的分配与占有,会展开激烈的内部竞争,一种瓦解组织的力量,逐渐强盛起来。管理当局在资金上的调控能力随之弱化,整个公司资金不能确保整体循环运作,不时沉淀在各分事业的账目上。

只要某个经营环节或分事业遇到经营上的不测事件,出现资金上的窟窿,整个公司将受到牵连,不得不拆东墙补西墙,在公司内部进行“头寸调剂”,引发资金运作上的“恶性循环”,使现金拮据、窟窿越补越大。

至此,整个公司就无利润、无发展可言。许多公司因此走上向外举债,用各种金融方式套取现金,以及变卖经营项目或项目变现之途。

强调“事业导向”,则注重各项事业与各项经营活动间的内在联系,互相支撑,互相作贡献,谋求有组织的“节约”与“集约”上的好处。避免资源的分散与力量的分散;避免在分散状态下,过量使用或占有资源;避免组织的功能在低层次上重复与浪费。

日本人常说:“技术的日立,买卖的松下”,讲的是日立公司如何把技术力量集聚起来,形成“大型实验室”,为各分事业部提供深厚的技术科研基础,提供大规模集成电路技术,提供新产品、新工艺,提供各类产品与零部件的检测技术等等,使各事业与分经营项目,共享大型实验室的研究与开发成果。

从而,有效地拥有目标顾客,并不断推动竞争格局的演变,从而有利于日立公司。松下公司则是把分销系统集中起来,形成庞大无比且富有强大功能的全球分销体系,使各产品事业部都能分享同了个“销售平台”,通过销售网络有力地把各种产品,如电视机、电冰箱、厨房用家电产品、传真机与高档音响等等,推销给世界各国的消费者。

如果不能有效地按事业发展的要求,把各事业与经营活动联系起来,资源就不能有效地集中起来,形成资源共享局面,必然导致组织上的“肥胖症”,使组织在任何意义上的“发展”,只是一种体积外观上的“增长”,只是规模或者模样上的简单叠加,“肥胖而不是强壮”。缺少机能或体力上的支撑,气喘吁吁、力不从心。

只能是凭运气去做那些毫无把握,或者一无所获的事情,逐渐丧失抗御市场风险的能力,最终在不测事件的意外打击下,迅速走向衰败。这就是“利润导向”最终没有利润的真正原因。

3、开放系统的事业基础

一个经济组织,可以根据自身的初始条件或最初拥有的经营资源,诸如人员素质与价值观倾向,技术专利或资金来源的约束等等,构建初始的事业框架或基础,进而根据事业上的实力与能耐,去寻求中意的市场或产业链,确立在市场经济中的生存价值与地位。

也可以按罗森华德的做法,权衡内外条件与状况,先确立目标市场,然后建立相对应的事业基础。但无论如何,最终都必须按开放系统的要求,按外部市场环境的要求,建立对应的事业基础。

只有当企业与外部环境、市场顾客建立联系之后,企业才有相应的“事情”可做,企业才知道该干些什么,该怎么去干。企业就有条件按外部竞争与市场需求的要求,把自由状态或分散的经营资源集中起来,把彼此游离的经营功能、活动与条件统一起来,形成初始的事业基础。

这就如同物体的结晶过程一样,先得要有结晶核,要有事物的重心,然后才能聚集起物质能量,按一定的方向形成有一定功效的结晶体。

一旦确立内在的力量,企业就能够产生对外的影响力与支配力。尽管一开始这种支配外部的力量并不很强,但是,只要企业有一定的力量,就有相应的存在价值,就会吸引所联系的顾客,完成初始的“商品交换’',实现“价值转换”;就能与相关企业结成联系,让相关企业按一定的条件提供原材料与零部件,提供生产与技术上的合作,完成初始的“条件交换”,实现“能量交换”。

银行或金融机构也有兴趣或信心,依据企业的实力、能力与事业基础进行放贷与投资,企业就能进一步强化自身的事业基础,壮大自身的实力,尽享开放系统的好处。

这一点对于正在转向市场经济的国有企业尤为重要。国有企业在转向市场经济的过程中,真正的困难不是“产品卖不出去”,也不是“找不到市场或顾客”,而是缺乏长期占有与维系顾客的“再生产”条件与能力,缺乏独立经营的事业基础。

长期计划经济以及条块分割的宏观体制,留给企业的是一些难以按功能与结构进行整合的“资源要素”,即需要支付工资的人力资源,需要折旧的物力资源与需要缴纳租金的土地资源等等。

在这种情况下,企业唯一的选择是依靠内在有限的“管理力”,无中生有,从小到大,把分散的经营资源,逐渐统一于市场,统一于顾客需求,重构事业基盘。而不是屈于“养家糊口”的生存压力,借助于分层承包经营的方式,化整为零,驱使职工在“个体经营”的状态下进入市场。

开放系统事业基础能够引导企业走向成功的深层原因是:

第一,由于外部竞争与市场需求是客观的,这就有可能据此形成高层次概念性认识,确立客观的使命与目标,这是事业上的观念基础。

第二,使命与目标的客观性,规定了企业的总体任务与基本生产经营活动,以及基本的组织功能与政策。这就有可能在客观的基础上,统一全体职工的观念,让每一个职工认同企业的使命与目标,并按基本功能与政策的要求行事,这是事业上的文化基础。

第三,把组织的基本任务落实到部门,进而落实到每个人的职务工作,形成广泛的分工协作体系,并按客观工作的性质与内容,按每项职务工作对企业使命与目标实现的重要性(客观贡献)进行排序,形成企业内“等级结构条件下的秩序”,这是事业成功的组织基础。

这样,企业就能把每个职工的精神境界,提高到单个自然人状态通常达不到的水准;使每个职工在分散状态下,能够有效地按照同一方向作出努力;并使这种努力的结果,包括个人的工作能力与经验,能在组织形态上积累起来,并形成企业极富个性的“观念一文化一结构”上的风格,形成企业一支独特的同心同德的职工队伍。

这种独特的个性,是企业在市场经济中占据不可替代地位的根据,是企业超越未来不确定性的保障。一个企业没有顾客、没有市场与没有未来的真正原因,是不能确立这种事业上的“根据”与“保障”。

以“利润导向”的投机经营者,致命的弱点是不能形成内在的事业基础,无法依据‘’共同的事业”,培育“同一的价值观体系”,从而使经营组织失去命脉而不能长久。

02

我们必须弄清企业经营的是什么事业

与产品定义相一致,必须弄清楚企业经营的是什么事业,弄清楚企业立足于什么事业从事经营,即对经营领域进行定义。企业只有弄清经营领域的含义,才能找到内在的统一事业的基础,坚守本行,保持经营领域的统一性,使企业能够维持内在的成长结构,避免组织的瓦解。

1、明确经营领域

很多企业只知道“经营范围”,知道工商执照上允许企业经营什么生意,诸如经营日用百货;从事工程咨询;或生产机械类产品及产品系列等等。更有甚者,一些企业除了法律不允许经营的生意,什么都经营。

如此举措的根本动机是:什么挣钱,就干什么。在这些企业看来,经营范围是随心所欲的事,取决于外部机会,能否“投机”等等。

明确经营领域的意思是,要明确企业经营的是什么事业,而不是“经营范围”或“经营业务的名称”。早在1904年,美国的第一位管理顾问,玛丽•派克•弗莱特就向“窗罩公司”的老板建议进入“光线控制领域”;认为这家公司经营的不是“窗罩”,而是“光线控制的事业”。这一建议使该公司获得前所未有的发展。

企业的经营领域,不受产品的品种系列限制,也不受所在的产业限制,而与市场需求相联系。“照明”的需求,带来了企业“光明”的事业。早期照明的产品是蜡烛、煤油灯,与此相联系的是蜂蜡与石油提炼业,以及器具制作业。如今普遍采用电灯照明,与电力、电器产业结缘,使蜡烛遁入空门。

同样的“纳凉”事业,经历了蒲扇、纸扇、电扇与空调等阶段;“影像”事业,经历了绘画、剪影、摄影、电影、电视、磁记录与光记录阶段等等。人们的需求被完全不同的产品所满足,原有产品被不同的产业所替代。

美国铁路公司的没落,根本的原因之一,就是认定自己从事的是“铁路运输”,结果是高速公路与汽车的发展,以及后来航空事业的发展,使“铁路运输”陷入困境。

汽车运输公司起初在铁路各站的“端点”上开展业务,并随着公路网的发展,由近及远,由小到大,以其灵活、快捷、方便、准确与“门对门运送”,使铁路公司失去往日的光辉。

倘若铁路公司从一开始就认识到自己的经营领域是“运输”,如现在的密苏里太平洋铁路公司所定义的那样:“我们是人与货物的运送者。”那么,境况就有可能改善。正确的定义,可以指引美国铁路公司及时采取有力的措施,或进入汽车运输行列,或调整铁路运输的站距与运价,或铺设有价值的铁路,防止汽车运输直接替代铁路运输。

营销学者莱维特在《营销近视》一书中指出,企业经营必须被看成是一个“顾客满足过程”,而不是一个“产品生产过程”。产品是短暂的,而基本需要和顾客群是永恒的。

因此,许多公司都给出了企业经营领域的定义,诸如施乐复印机公司是在从事“提高办公效率”的事业;不列颠大百科公司则从事“信息生产和传播”事业;哥伦比亚电影公司认为是“经营娱乐”事业等等,以便使企业能在“永恒的主题”上从事经营。

科特勒认为,在进行经营领域定义时,管理当局要避免两种倾向:过于狭窄;或过于宽泛。例如铅笔公司,如果定义为“小型书写器材”,则可以把经营业务扩展到生产钢笔与简易书写器材;如果定义为“书写工具”,则可以考虑生产打字机与文字处理机;但如果定义为“信息传递工具”,对一家铅笔生产企业来说,也许定义过宽,不着边际。

经营领域定义过宽与过窄,都不利于公司的发展。过宽,如某连锁假日旅馆,拥有世界范围内30万间房间,希望从“旅馆事业”扩展为“旅行事业”,并收买了公共汽车与轮船公司,结果无力对收买的公司进行有效管理,不得不重新定义为“款待事业”。但这又过窄,则可能无法有效地引导企业全体职工奋发向上,并统一全体职工的意志,引导事业的成长。

2、经营领域的重组

许多企业,由于没有统一而明确的“经营领域”,企业内各分事业在“利润目标”的牵引下,各自为政、分头发展,造成各事业相互背离,呈离散趋势。其结果不仅使整个企业所联系的顾客,变得越来越模糊,看不清企业究竟为谁或靠什么市场谋求长期发展;而且,各分事业都倾向于凭借各自在企业中的地位与影响力,瓜分企业的经营资源,威胁着企业整体合理配置资源的机制。

还有一些企业,尽管一开始有过经营领域的定义,但随着时间的推移,企业各分事业的发展,出现偏差与背离,使经营领域的边界变得模糊不清,失去内在的统一性。凡此种种,企业都必须对经营领域中各分事业进行调整与重组。

调整与重组经营领域的基本要点是,重新审视外部市场,明确企业所联系的顾客,弄清各分事业的轻重缓急,明确事业的主体部分,然后寻求内在的联系,最终引导各分事业结成“相互支撑、相互贡献”的协同关系,达到资源共享,强化整体功能的目的。

某一新兴的国内企业,从商贸业务起家,积累起一定的资本金,进入房地产业;并随着股份上市,建立起证券交易功能,积极参与金融证券的交易;与此同时,又通过吸纳专门技术人才,从事工业投资与生产。结果在统一的企业名称下,形成了四个分事业主体,即商贸、房地产、证券与工业。

对这个企业来说,只有两种选择:一种是按“股份公司”的方式进行改造,即成立总公司,依靠控股、参股与投资分配,以及人事任命手段,调控下属四大分公司,按“利润导向”,把各分事业统一起来。另一种就是对各分事业进行重组,统一于企业的经营领域。

这样做涉及两个关键问题:一是哪部分事业可以成为主体;二是各分事业之间的内在联系是什么。毫无疑问,在中国同心文化的基础上,对这两个“关键问题”作出回答是十分困难的。哪个分事业的主管,都会找出一大堆理由,来证明自己是重要的,自己不应该成为其他事业的配角等等。

很多企业管理当局往往会屈从于内部方方面面的压力,不能有效地对各分事业作出统一的安排,弄一些似是而非的词汇予以掩饰,诸如以房地产为龙头,以工业为基础,以商贸为支柱,以证券为核心等等,说与没说差不多。

经营领域的重组,就是要把各分事业口袋中的“大豆”,统统都拿出来,统一浸泡,磨成豆浆,再制成豆制品,加工成上档次的美味佳肴。如果确认整个企业可以依靠“房地产”事业走向未来,走向成功,则应围绕房地产事业,对各分事业作出安排,建立内在的相互支撑、相互贡献的关系。

再如把商贸作为“房地产”沉淀或闲置物业的“出路”,即赋予闲置物业以“商贸”的经营含义,通过商贸分事业的运作,避免更多物业闲置与贬值。或者,把商贸分事业作为房地产主业的“资金来源”,一旦房地产出现资金短缺,立即可以依靠商贸分事业中有价值的经营项目的抵押、担保与变现,获得必要的贷款与现金,就可以有效地保证“房地产”主业的投资力度与强度。

相应的证券与工业分事业,也可以按主体事业的要求运作。诸如放弃单纯投机性证券交易,集中精力盘活存量,筹措资金,支持房地产事业,并有效控制资金运作的风险。

工业不妨可以生产一些瓷砖、卫生陶器与装饰材料,把一些与房地产无关的生产线与技术,以子公司的名义分离出去,或依靠产权交易方式转让出去,使主体经营事业更加清晰。使企业的使命与目标市场更加明确,进而与顾客建立更牢靠的。

03

实现经营领域的统一性

应该强调,经营领域的价值,就在于内在的统一性;失去了统一性,势必杂乱无章,失去内在的力量,无法有效地维系与顾客的联系。经营多样化只是一种外在“现象”,任何违反统一性的多样化,都是低效的,难以持久的。在实践中,一些企业多样化之后衰败了;另一些企业多样化之后成功了。

两种截然相反的结果表明,有效性与多样化无关,但与统一性有关。凡是能够保持经营领域在技术上、市场上与文化上统一性的企业,无论是多样化,还是集中化经营,都有可能获得成功。

1、技术上的统一性

经营领域的扩展,哪怕这种扩展是由内在技术演进所推动的,也必须维持技术基础的统一性。企业各分事业,一旦背离企业所擅长的技术领域,背离企业具有特长的专门技术,就很难取得成果。

某制笔公司,长期以来一直生产铅笔、钢笔与圆珠笔,利润很薄。为了摆脱困境,引进了笔杆与笔套的注塑机,并招聘了工艺美术造型方面的设计人才,开发生产水彩笔,获得了意外的成功。

水彩笔的成功,大大刺激了企业人士的热情与欲望,开始大量收集各先进国生产的各类笔,着手开发研制宝珠笔、签字笔、白版笔、荧光笔、夜光笔、能在热钢材上写字的笔、能在水中写字的笔等等。

其结果却是惨败,所有投资化为乌有,而招纳的大量有关人才也不得不闲置起来。

其实,该公司“水彩笔”的成功,只是一种侥幸。水彩笔的使用者是儿童,而水彩笔的决策购买者是家长。家长只是把水彩笔当哄孩子高兴的“礼品”;孩子则把它当作“玩具”,并不在乎水彩笔好不好使用,能不能写字绘画,也不会有意识地向家长表达这种笔的质量与功效。五彩缤纷的笔杆,足以令孩子陶醉与倾心。水彩笔的成功,只是“礼品与玩具”的成功,而不是“笔”本身的成功。

水彩笔作为“书写用笔”,要想获得成功,在于“油墨”技术;同样,宝珠笔、白板笔与荧光笔生产的技术基础也是“油墨”。长期以来,油墨的技术力量,一直集中在化工系统。而在化工技术系统中,油墨技术一直是“小兄弟”,没有受到应有的“待遇”。制笔公司所擅长的技术,只是笔杆与笔帽的外观造型。进入特殊用笔领域,则背离了原有的技术基础。只有当制笔公司真正建立了书写“油墨”的技术系统,才有可能向该领域渗透。

古人说:“工欲善其事,必先利其器。”企业在发展多样化经营分事业时,必须有意识地去引导企业技术基础的发展。

日本诸多照相机企业,如佳能、美能达、奥林巴斯与理光公司,在50年代以前,都只拥有“机械”或“光学”方面单一的技术专长,技术基础很薄弱,相应的经营领域很狭窄。如今,这些企业都已成为超一流的强手,拥有广阔的经营领域,其摄影器材覆盖所有有利可图的市场。

根本的原因,就在于这些公司能够不断地吸纳与企业技术基础有关的“相关技术”,尤其是电子技术,去深化原有技术系统的结构,扬弃原有技术系统中的旧技术。并且,按照“学以致用”的原则,把技术的吸纳与引进,与开发有价值的事业领域或产品项目结合起来。

这样,既满足了利润回报上的要求,又满足了新技术移植上的要求,有效地推动整个技术系统,连续向更高层次跃进,形成实实在在的技术能力。确保企业的多样化发展,不会背离技术上的统一性。

对比之下,中国的许多企业,在技术系统、进而经营领域上的发展,是“离散型”与“间歇式”的。中国企业在产值与利税指标的牵引下,把引进技术简单地当作一种“抢占热点”市场的手段,加上全额举债,还贷压力过大,往往引进的是“产品组装”手段,美其名曰:“从后道工序搞起”。

这种引进的事实是,从彩电、汽车、电脑到通讯设备,哪家企业都不拥有深厚的技术基础;哪家企业都不能自始至终按照企业技术系统发展的需要,慎重地对相关技术进行分析比较,引进那些对企业核心技术发展具有决定意义的关键技术;并依靠技术系统的进步,谋求经营领域的发展。

其结果,只能不断地再引进换代产品的零部件、元器件与组装设备,再去抢占失去的市场热点。使顾客需求一产品一经营领域一技术系统呈“离散趋势”;使技术引进呈“间歇状态”。

2、市场上的统一性

企业必须从经营领域所对应的“共同市场”出发,选择多种经营,确定多样化方向,使经营领域的发展具有外在“市场的统一性”。违背这个原则,将会导致管理上的混乱,使多样化的好处付之东流。

某面粉加工企业,为了阻止销售收入的下降,进入多样化发展的轨道。面粉销售收入下降的原因是,市场面相对狭窄,以及随着人们消费水平的提高,在初级食品消费上支出的比例越来越小。

该企业多样化的方式是“向后一体化”,俗称“深度加工”。即把加工面粉产生的麸皮,作为调味品、鸡饲料的基本原料进行深加工;进而发展养鸡事业,以及鸡肉加工事业。另外,在面粉加工基础上,生产面包与各种速食面类食品。

这样做理论上的好处是:深度利用面粉资源,提高原材料资源的利用率,并且用加工出来的饲料养鸡,提高产品的附加价值。

尤其从面粉与面包的关系看,理论上的好处更加明显,即加工出来的面粉,不必进入仓储,不需要进行包装与运送,直接以管道的方式,打入面包的生产加工车间;甚至可以按加工面包的要求,从质量、营养成分、配比、数量与时间上,安排面粉加工的产出,产生更高的效率。另外面粉不再是产成品,而是面包的原材料或中间产品,就可以节省税金的支出等等。从总体上说,产品的多样化,可以有效地抑制销售收入的下降。

然而,这一切的好处,只是理论上的,能否真正获得实际上的好处,取决于“市场的统一性”,而最终取决于内在的管理能力。一般来说,面粉、面包与新鲜鸡肉,以及调味品、速食品,不是一个统一的市场,面粉是主食,在粮店销售;面包是点心,一般与速食品放在副食商店或方便零售店销售;新鲜鸡肉是副食,与调味品在一起,放在副食商店销售。

尽管如今有了超级市场与超级百货商店,都同时经营这些不同的产品。但是,面粉、面包与鸡肉,还有调味品、速食品,在顾客心目中不是同一类或同等档次的东西。某一群顾客可能会首选该公司的面粉、调味品与速食品;而另一些产品,如鸡肉或面包,可能被另一群顾客所接受。

尽管公司可以打上同一种商标与牌号,在同一群顾客看来,该公司只有面粉是一流的,调味品与速食品马马虎虎,而面包与鸡肉只是给民工或穷学生准备的。

不同的顾客具有不同的消费习惯、购买方式与价值偏好,这会增加顾客管理上的难度,增加销售费用。加上产品本身的性质不同,面粉不易搬运,面包不易保鲜,而鸡肉需要足够的分销网点等等,在销售的物品管理、转运储装技术、人员的组织、促销方式、计划安排与市场策划上,具有很大的差异,其结果都会最终影响到销售利润的水平。

进一步说,多样化之后,伸向外部的触角增多,其总体上的不确定性与不稳定性增加,如果面包滞销,有可能连累面粉的生产,使面粉生产陷入困境;而维持原有面粉生产量,势必需要重新增加面粉的包装、储存与运输量;减少面粉产出量,必然影响总体销售收入水平,进而影响饲料的产出量,影响成鸡的产出量等等。

同样,鸡肉市场饱和,会引起饲料、面粉的积压;小麦市场的波动,会影响相关产品生产成本的波动;小麦紧缺,会引发后续产品停工待料的连锁反应等等。

为此,必须增强管理层次与管理环节,以避免牵一发而动全身,导致需要协调的关系成“级数”增加,内耗、扯皮、摩擦、推倭、失效与浪费就不可避免。一旦这种管理上的复杂性,超出了一个企业实际拥有的管理能力,经营多样化的好处便随之消失。

由此我们可以看出,这家公司的多样化战略也破坏了技术上的统一性,面粉、面包与饲料的核心技术差异很大,其结果必然造成技术领域管理上的难度,以及技术领域发展方向上的分岐。

因此,有许多企业把“多样化”视为畏途,担心经营领域失去内在的统一性后,会造成管理上的混乱,互相拖累;相反,可依靠“消肿”与“减肥”,使经营领域的宽度与管理能力达到平衡。

如美国一家糖果企业,原生产800个品种,经济效益每况愈下;后来淘汰了其中的796个品种,一跃成为行业中的领先企业。另一家企业在拓宽经营领域之后濒临倒闭,不得不淘汰16个品种,结果三年利润增加了20倍。

市场的统一性,与经营领域的定义一样,很难简单予以把握,取决于顾客的认定,需要在深化与顾客的联系中予以把握。西尔斯公司在后向联系中,从零售商店扩展到了意外灾害保险、互助基金会、读书俱乐部、旅行社与汽车维修中心等等,均获得成功。

其原因是这些多样化的事业,都面向同一个顾客群,即中产阶级家庭正常预算开支所对应的“需求”。当然,西尔斯公司多样化的成功,与其事业上长期积累起来的管理能力是分不开的。

3、文化上的统一性

管理能力的高低,与分事业间的“协同性”有关。协同性强调的是,组织在共同文化的牵引下,朝着一个目标与方向,展开内部分工协作。经营领域的多样化,必须保持“文化个性”上的一致性,否则,就会削弱内在的协同性或管理能力。

有许多企业为了从不挣钱的分事业上撤出,把人员与资金转入到“易于挣钱”的领域,诸如酒吧、旅馆、商店、房地产、餐馆、卡拉OK,甚至成立证券交易部,从事证券与股票交易。

从表面上看,这是一种见利见效的安排,实际上这是错误的,它破坏了企业经营领域在文化上统一性的要求。

俗话说,干酒吧、跑地产、做股票的人,都带有各自的职业习性或价值观,这些人弄不到一起。富有成效的公司,其职工无论是管理者,还是跑供销或搞行政的,都能准确地使用同一套概念,遵守同一套规则;其行为举止,穿着打扮,都显示出同一种风格与气质。

因经营多样化而破坏了文化的统一性,一个组织将难以统一管理,其结果只有一个,以分公司的方式,肢解经营领域,让分事业自立门户。

还有一些企业,希望通过“联合”、“集团化”与“股份合作”等方式,把拥有“优势”与“特长”的各方联合起来,谋求“优势互补”的好处,拓宽经营领域。然而,经营联合搞不下去,已成为公开的秘密。

究其原因,联合各方都带着各自的“个性文化”,进入共同的经营领域,难以确立内在文化上的统一力量。一种肢解联合体的力量,伴随着一系列经济权力的再分配而逐渐强化,使互补的优势难以发挥,表现为制造矛盾、讨价还价与推卸责任等等。

纵观产业联合史,从经营协会,到利益共同体中的合作;从辛迪加、卡特尔、保护合作协定、康采恩,到完全放弃经营独立与经济自治的托拉斯,任何意义上的经营联合,都取决于联合体某一方企的组织管理能力,取决于一方企业有无强盛的文化渗透力,去重建联合体内共同的文化基础。

在一个企业还不懂得如何进行有组织的努力之前,不懂得依靠强有力的组织文化去支配和影响另一个企业之前,任何有意的联合即使发生也不会成功。联合的过程,是企业内在管理力,进而公司文化向外自然延伸与渗透的过程,否则,经营联合就不能在“协同”基础上,有效地配置与利用扩大了的经营资源与优势条件;相反,还会成为彼此的包袱与负担。

4、共同文化的基础

共同文化的基础是对共同追求的事业与目标的承诺,是一种连带责任与共同的精神境界。

按日本京都陶瓷公司总裁稻盛和夫的见解:“何谓经营?”在大街小巷,经营类书籍比比皆是,书中所介绍的经营技巧逐年翻新。但是,经营是随着环境变化而相应改变的吗?如果经营者迎合每年流行的经营技巧而予以改变的话,那么在他手下工作的职员相信什么好呢?

的确,经营者应该事先了解市场新动向和经营方面的知识。但是,彻底掌握经营上更加本质的东西尤为重要。经营不能顺利进行下去,恰恰是忽略了经营之本质的缘故。

京都陶瓷当年顺应通讯民营化趋势,创办第二电报电话公司(DDI)并进入移动通讯领域,创办西塞尔勒公司,可以说一无资金,二无技术,三无人才,四无经验,可是居然成功了,并且,成功得令人难以置信。其股价上升,使所有当年相信稻盛和夫的投资者都获得巨额利润;其事业兴旺,使所有跟着稻盛和夫干事业的人都功成名就;其顾客得利,10年时间,使日间国内长途话费以每3分钟400日元下降到170日元。

事后有人请教稻盛和夫,是如何改变DDI不利处境的。稻盛先生的回答是:“只是经营动机不同使然。因为我们是以纯粹之心来从事这项电讯事业的。”在稻盛先生看来,经营上本质的东西更为重要,干一番事业,应明确动机与目标,并且,必须使目标光明正大,立意高尚。只有这样,才能使从基层到高层人员,真正从心底里接受与认同,甚至使职工家属也引以为豪。因为任何企业,任何员工都不会为经营者的私欲而发奋工作。

同样,立意不高,追求个人私欲,很快中饱私囊,便意志衰退,人心思散,事业瓦解。这些都是经营上本质的东西。只有抓住本质,才能理直气壮地驱使职工朝着一个方向努力工作。

对稻盛和夫来说,激励员工的办法并不复杂,只须告诉他们:这是在做一件体现人生价值真正意义的工作,这是百年不遇的机会,应该感谢上帝,使我们获得了平时难以获得的机会,好好干吧!

如此而已,非常简单又非常不易。管理大师德鲁克认为,一个组织只能在共同认定的文化或价值观水平的限度内成长。“领导就是把一个人的眼界提到更高的水平,把一个人的成就提到更高的标准,使一个人的个性超越他平常的限制条件。而要为这样一种领导打下基础,最好的办法是培养出一种管理精神。”

维持并统一企业共同的文化,是事业发展的本质条件;企业事业的发展,经营领域的扩张,必须有利于文化上的统一性,有利于企业统一文化的提升。

04

总结

与顾客建立联系,只是营销的开始。如何拥有顾客并依靠市场发展,取决于企业的实力与内功,取决于企业能否确立相应的经营领域。

诸多企业不能维系顾客,不能维持自身的存在,甚至在获取暴利之后又迅速瓦解的真正原因是,不能有效地确立事业基础,或者说确立经营领域。

这些企业不能确立事业基础的真正原因是:把企业与顾客的关系,简单看作是“交易过程”,在市场的供求表层联系上下功夫,依靠偶然的机遇挣钱,即所谓“投机”。投机生意的必然结果是:难以在组织形态上积累运用更多资源的能力,在内部混乱失效与外部不满或竞争压力的交互作用下,迅速破产与衰退。西尔斯公司创始人的失败,就说明了这一点。

与此类似,那些以利润为导向的企业,同样不能有效地引导企业内各分事业形成有机的整体,深化内在的结构;并不能依靠有效的结构去调动更多的资源抗拒竞争,贏得顾客持久的忠诚,结果是以不能盈利而告终。

企业与顾客的关系,实质是社会财富创造与实现的共生关系。实现产品价值,实现企业利润,终究是企业运用资源并创造财富的一种结果。

企业能否超越竞争对手,并长期拥有不断成长的顾客,关键在于企业能否在争夺市场的过程中,提高不断积累创造财富并实现价值的能力,形成坚实的事业基础或稳定的经营领域。

确立经营领域的必要条件就是,对企业的事业基础进行定义,弄清楚企业从事的是一种什么事业,并且这种定义必须从社会财富创造的角度,从企业对顾客与社会作何种贡献的角度进行。

经营领域定义的适当和明确与否,将引导企业资源的合理配置与内部分事业的有效协同;并约束企业在既定的经营领域中展开市场争夺。集中资源,深化结构,形成特长,从而超越对手,贏得顾客。

随着企业事业的发展,企业的实力与能力的提高,以及外部竞争格局的变化,企业原有的经营领域将随之相应地扩张与调整。企业经营领域将由单一走向综合,呈现出一体化、多样化与多角经营的趋势。

然而,决定这种走势成败的内在依据,依然同确立经营领域必要性的依据一样,即避免资源配置的分散,从而因分散而失效与混乱;因分散而丧失内在力量与协同方向。

因此,企业经营领域的发展,必须遵循三条基本原则,即维持技术上的统一性、市场上的统一性与文化上的统一性。而经营领域统一性的决定性因素是:一个企业在长期努力中所积累起来的管理能力。超越内在管理能力的多样化或经营领域的发展,必然导致企业经营领域丧失统一性,使多样化所能带来的好处化为乌有。

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