一项伟大的事业往往始于一个秘密_北京华夏基石企业管理咨询有限公司

聚集起有独特才能的人，哪怕是一两个身怀绝技的人，都能干成一个像样的企业，关键是把这些个人的独特才能变成更多的人能做的事情，具有商业价值的事情，所谓产品与服务。然后，坚守本行，把能够做的事情做好，做一个最好的自己，一心一意培育企业的经营模式。就像一个孕妇一样，一心一意孕育一个健康的宝宝，充满了喜悦与期待，耐心地度过0～1的孕育期。这也叫创业期的红利。

从这个意义上说，战略就是创造自己，在创造顾客的过程中，创造出一个经营模式。没有哪个女人会急于求成，依靠资本市场或出资人去领养一群猴子，成为一个耍猴子的人。

每个企业必须依靠价值创造的核心能力，依靠全体成员天赋、主动性与创造性的发挥，获取企业长期存在价值；而不是依靠内生的极端力量，持续地扩大产销规模，获取企业的存在感。这对创业者是一个挑战，创业者必须要有胸怀，懂得合作共赢，懂得抱团打天下，而不是包打天下，懂得把每一个人的长处整合起来，转化为创造财富的能力。单个人只是资源，即人力资源。只有组织起来，形成经营模式，形成分工一体化关系体系，才是创造财富的源泉。

盛田昭夫是一个懂得合作的人，一个有胸怀的组织者。他与井深大走到一起，只是为了联手开发磁带录音机，把个人的才能转化为产品，转化为产品的生产能力，转化为创造物质财富的能力。他有一个强烈的信念值得后来的创业者学习，即坚信技术的进步是人类财富的源泉。一个企业要想善始善终，不投机、不作恶，一开始就要关注价值创造的能力，把企业建立在人的长处上，建立在技术进步的基础上。不要把希望寄托在什么高端的思维或谋略上。

福特也是这种技术迷，坚信工业技术的潜力是无限的。在他看来，战略是一件非常简单的事情，要让社会上更多的人分享技术进步的恩惠，包括以机器代替人力。

本田宗一郎更是这种人，一个技术玩家，一心一意谋求技术进步，公司就叫本田技术研究所。有人建议他向消费者请教。他说，那是混账的话，我们是专家，知道消费者需要什么。

丰田英二认为，造物是创造价值、创造文明的起点。造物与技术发展关系密切，技术因造物进步。这一切始终依赖于人，依赖于知识的积累。企业发展的源泉首推技术。在有高技术之称的现代，企业如果不拥有自己独立的技术，就生存不下去。

顾客就是磨刀石

对创业型公司来讲，战略就是在长处与机会之间建立联系，把长处引导到可能的商业机会上去。企业有了价值创造的事情与能力，一定能找到顾客。相反，找不到顾客，所做的事情没有商业价值，企业一定不会变得更好。企业好似刀，顾客就是磨刀石，只有不断磨砺才会宝刀不老，空耍大刀永远不会锋利。

盛田昭夫一开始并不知道市场，也没有战略上的高端思维。这很正常，没有人天生就会做市场。只要有市场意识，并不断地去找人聊天，最终都能学会，都能与市场建立联系。这里的关键是创业者必须亲力亲为，不辞辛苦，承担起企业两项最初也是最重要的职能——创新与营销。实践结硕果，多想出智慧，用不了多久就会产生更多的见解与思路，懂得如何多快好省地实现顾客的理想，或解决顾客的难题。

磁带录音机开发出来之后，盛田昭夫与井深大就分工了，一个管市场，另一个管技术。盛田昭夫身体力行，像一个推销业务员一样，拿着产品到处推销，到处奔波。他很清楚，经验必须发生在自己的身上，如果自己不会卖，就别指望别人会卖。自己找不到顾客，就别指望别人会找到顾客。对初创企业的老板来说，自己必须成为营销和创新的第一责任者。

他非常清楚，最初的50台新产品要是卖不出去的话，索尼公司就会胎死腹中，因此自己必须豁出性命杀出一条血路，这叫置之死地而后生。他并不知道谁会对磁带录音机产品有兴趣，这世上谁都没见过这样的东西，而且这东西长得很蠢，个头很大，像个旅行皮箱，价格又很贵，17万日元。他只能进行地毯式的陌生拜访。

他来到一家居酒屋，找个地方坐下来，悄悄地把耍酒疯的声音录下来，再播放出来，引起了围观，酒店常客纷纷劝说店主买下。店主一打听价格，吓了一跳，说这个玩具太贵了。盛田昭夫意识到自己来错了地方，找错人了。他们千辛万苦开发出来的一代全新产品，对居酒屋的人来说就是一个玩具。时间就这样一天天过去了，产品一台都没有卖出去，他真的不知道顾客是谁。

有一天，盛田昭夫走累了，百无聊赖，进了一家古董店歇歇脚。他看见一个古董商端详了一个旧碗，当即付了17万日元。盛田昭夫忍不住叫出声来：“真是一笔好买卖！”就在此刻他明白了，事情其实很简单，弄清楚磁带录音机有多少种用途，然后告诉可能的消费者，告诉有这种需求的顾客。

很快，盛田昭夫找到了文部省，通过文部省向中小学推广，用磁带录音机辅助英语教学。战后，美国占领日本，要求日本普及英语教学，而当时的日本英语老师奇缺，有了磁带录音机，老师就解放出来了，可以用有限的老师教育更多的学生。学生可以围着录音机一遍遍地听，一遍遍地学。尤其可以把自己的声音录下来，反复对比，自我纠正发音。

盛田昭夫还找到了警视厅，用磁带录音机代替速记员。当时的日本民不聊生，社会治安很差，小偷小摸、打架斗殴等不良事件频发。由于录口供的速记员太少，警视厅人满为患。索尼公司的磁带录音机以机器代替人力，帮了警视厅一个大忙。

未来会怎样，谁都难以预料，只能专心致志、摸索前行，做一个最好的自己。按照大前研一的说法，战略就是不断拓展未来的自由选择空间，使企业的路越走越宽。绝大多数企业家都是白手起家，没受过什么良好的教育。经历的事情多了，自然会有战略头脑。就像一个人的力气一样，是练出来，不是听课听来的，也不是吃瓜吃出来的。

我们并不反对学习，也不反对听课。恰恰相反，企业家是一群虚心好学的人，并且是一群背负着身家性命进行学习的人。但是，他们不是为了学习而学习，学习是为了促进思考，还需要加以实践，练就自己的心法。孔子曰：学而不思则罔，思而不学则殆。心法使一些企业家从成功走向更大的成功。企业家的心法不会简单地获得，也无法简单地加以传授。心法与阅人无数、人情练达也有关。吃一堑，长一智。不是亲身经历，纸上得来终觉浅。

高端思维、心智模式或心法不是什么工具与方法。离开了心法，SWOT分析是没用的，根本区分不出优势与劣势，区分不出机会与威胁。古人云，大道无术。千万不要拿工具与方法，来代替持续的努力与辛勤的付出，以及由此练就的心法。

企业的能力引向顾客的需求

企业完成0～1的创业期之后，形成了企业能做的事情或价值创造能力，也有了稳定的顾客。战略的核心内容就是把企业的能力引导到顾客的需求上去。如何引导？这就需要合乎商业逻辑的事业理论。

宜家是瑞典的一个商家，1943年创立，在全球38个国家和地区拥有280个商场，每个商场都有几万平方米的营业面积，经营一万多种产品，从植物和客厅用品，到玩具和整个厨房，有布置居家所需要的一切。在如此庞大的帝国背后，并没有旷世绝伦的竞争韬略或计谋，甚至没有独特的核心技术，只有简单的商业逻辑，所谓事业理论。

宜家的创立者英格瓦·坎普拉德少年时就开始做生意，先向邻居兜售火柴，后来又卖鱼、圣诞树的装饰物、种子、圆珠笔和铅笔，一直做到家具。他发现一个问题，行商都是隔山卖牛，漫天要价，就地还价，拼的是个价格。顾客真正需要的是货真价实的东西，而不是便宜货。于是他决定开一家门店，当坐商，把性价比最优的商品陈列在那里，供顾客选择。这是商业的正道。

接下来，合乎逻辑的难题是，如何吸引顾客前来光顾？于是他建造了47000平方米的第一家门店，用体积上的“存在感”代替品牌或口碑上的“存在价值”，招徕顾客。

有了如此庞大的经营面积，麻烦就更大了。企业战略就是沿着商业的逻辑，一步一步想下去，见魔杀魔，见佛杀佛，直至四大皆空，把商业的逻辑讲透说通，形成企业的事业理论。按照德鲁克的说法，企业的事业是超越一个人的寿命的，必须讲清楚，让大家一起沿着这个事业理论往下走。要经营如此庞大的面积，就必须在提高单位面积的品种数的同时，保持20%的畅销产品，以便吸引更多的顾客，并不断提高单客成交量。

英格瓦想到了要成立三个功能性的团队。这就迫使他走上经营一个事业的道路，努力去构建一个经营模式，而不是仅仅把自己当作一个零售渠道。

一是采购团队，按顾客的需求，进行全球寻货、定制与采购。中国举办第一次广交会的时候，这个团队就来寻货、询价了。二是储运团队，依靠销售统计和市场预测，在信息管理的基础上不断调整库存结构，不断补充新货并淘汰滞销货，加快货品周转。三是促销团队，按照顾客居家过日子的习惯，布置有场景感的购买场地，诸如客厅、卧室、儿童房、书房等，让顾客有身临其境的感觉。同时，制作销售指南，图文并茂，写清楚价格和编号，方便顾客选购。

沿着这个思路往下想，自然的问题就是，如何把这三个功能性团队统合起来，形成内在的统一性？这就是成立商品目录设计团队，由这个核心团队来统领采购、储运、促销三个团队，确保这三个团队高效有序地运转。这才是真正的战略思维，经营好一个事业的战略思维。至今为止，本土家具零售企业还没有建立这种战略思维，即建立商品目录的设计团队，并把这个团队置于核心地位，推动事业的持续发展。

有了商品目录设计团队，宜家就一步一步地走上了顺境，道路越走越宽。从商品目录设计演进到商品设计，以及家居整体设计，并带动各个功能团队不断发展，形成强大的经营模式，从产品经营模式到企业经营模式，一直发展到了产业经营模式。如今，宜家在全球53个国家有1300个供应商，成为产业价值链的组织者。按照波特的说法，宜家是一家没有核心技术的零售企业，却能依靠经营模式处理供应效率与需求效用之间的矛盾，有效地满足顾客的需求，履行企业的使命。

宜家的理想是，为大众创造更美好的日常生活。它的商业理念是，提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。

被淘汰出局是因为被顾客抛弃，而不是被对手攻击

企业直面的根本问题是，如何维持再生产的良性循环。其中成败的关键是，维持生产与消费之间的平衡。如果加上竞争者因素，那么就必须维持生产、消费与竞争之间的平衡。

企业战略的任务就是要解决企业的根本问题，解决再生产良性循环问题，解决生产、消费和竞争之间的平衡问题。换言之，在更长的时间跨度内，在更大的空间范围内，解决“发展企业、成就顾客、超越对手”三者之间的平衡问题；或者，处理好企业、顾客与竞争者之间的动态关系，维持自身再生产的良性循环。

战略是一种维持企业再生产良性循环的状态。就像一个人一样，要想福寿康宁，靠的是智慧与境界，而不是谋略与计谋。有句话是这么说的：机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。企业战略的选择主要是在“产品经营、企业经营和产业经营”三种模式之间做出选择。从这个意义上说，企业的战略是一种经营模式的选择，没有太多的谋略可言。

很多人不把企业战略理解为使命愿景下的事业理论及经营模式，而是理解为竞争战略，理解为灵光一现的策略招数。殊不知，打败对手并不能确保自己长期活下来，更不能确保自己成长为一流的企业。

当年，卡西欧兄弟俩拿着计算器参与市场的竞争，他们大惊失色，因为满视野都是巨无霸的企业，有佳能、索尼、日立，还有夏普，等等。如何赢得竞争呢？经过深入的分析和观察，他们发现夏普用“变品种、变产量和变价格”的策略手段独占鳌头，获得了17%的市场份额。卡西欧兄弟以其人之道还治其人之身，以50%的速度更新品种，以100%的速度降价，以200%的速度提高产量，迅速崛起，成为电子计算器市场的龙头老大。

卡西欧兄弟做的事情只能算是竞争策略，是产品经营模式下的竞争策略，就像财务策略、4P策略、人事策略一样，是做具体事情的策略。然而，所有这些事情及策略，都必须统合到企业所选择的经营模式之下，统合到企业战略的根本任务之下。如果没有经营模式的约束，只有利润最大化的要求，那么竞争策略就可能被理解为企业的战略，波特的《竞争战略》和《竞争优势》中的理论，就被很多人误解为是企业战略的理论，并把五种竞争力的分析，即五力模型，当作研究企业战略的工具。

尽管战略一词来自战争，但应用于商业活动领域绝非等于竞争战略。有人把商业活动理解为商战，认为商场如战场，这是一种误解。商业活动领域的本质是创造而不是掠夺，是争夺市场而不是攻击对手，是竞合而不是消灭对手。企业被淘汰出局，直接原因应该是被顾客抛弃，而不是被对手攻击。这一点，商场不同于战场。商场如同竞技场或赛场，不可以直接攻击对手或打倒对手。即便是对抗赛，也必须按规则出牌。摈弃一切假冒伪劣、坑蒙拐骗。不遵守商道，不遵守商业规则，产业社会则永无宁日。

当我们说攻击竞争对手的薄弱环节，打断对手与顾客的联系，等等，通常是在套用军事术语，但与战争的场景完全不同。真实的商业场景是，发挥自己的长处，避免自己的短处，在对手忽略而顾客认为有价值的环节上形成自己的相对优势。退一万步说，商道强调的是成人达己，表达善意，己所不欲勿施于人。至少不损人利己，不为利己而作恶。

随着时代的文明进步，产业社会已经开始脱离丛林状态，企业战略不再是克敌制胜、你死我活的韬略或计谋，企业不能用粗暴的手段直接打击对手或消灭对手。企业的战略理念必须改变，依靠价值创造能力及优异的市场表现赢得顾客的青睐，自立于产业社会之中，成为功能型社会中的一环。

作为战略的根本任务，维持企业再生产的良性循环，除了产品经营模式之外，还有更好的模式，这就是企业经营模式与产业经营模式。

钱德勒的著作《看得见的手》系统地总结了美国大公司的成功经验，就是用管理这只看得见的手，去协调企业再生产的全过程，包括经销商与零售商，确保产品能够快速地通过分销与零售的各个环节，顺利到达消费者手中。

钱德勒以无可争辩的事实否定了经济学的两条基本原理，即规模经济与市场协调。他认为，企业能否成功，包括能否盈利，不在于规模，而在于速度，在于通过生产、流通、交换、消费各个环节的速度。而通过速度取决于通过能力，取决于管理协调能力，对经销商、零售商，乃至消费者的协调能力。

这就告诉我们，企业的可持续发展不能停留在产品的思维方式上，不能停留在产品与需求的关系上，不能停留在产品经营的模式上。要跳出见物不见人的思维，沿着企业再生产循环的路线，与上游供应商和下游经销商结成供求一体化的关系体系。在这里，不妨把这命名为企业经营模式。按照波特的说法，就是后向一体化战略与前向一体化战略。

现如今，产业社会的专业化分工越来越精细，分工之后的一体化变得越来越困难，即看不见的手越来越无能为力，所谓市场机制的失灵。维持企业再生产循环有赖于更高的战略形态，这就是产业经营模式。有经济学家声称，21世纪将是跨国公司的时代，它们在全球经济范围内扮演产业价值链网络的组织者角色，构建起一个个的产业经营模式，维持着成员企业的再生产循环。

经营模式才是企业战略的根本选择

产品经营模式作为企业战略的一种模式，是初创企业的自然选择，但它的作用是有限的，在当今世界的竞争格局中，它难以长期维持再生产的良性循环。

福特的最初选择也不例外，选择了产品经营模式，并把这种模式发挥得淋漓尽致，赢得了企业的莫大荣耀。然而，他没有自我超越，适时转向企业经营模式，仅仅30年的光景就被通用汽车公司超越了。

福特是一个技术玩家，早在1896年，他就一边给爱迪生公司当工程师，一边开发自己的汽车。这是他的长处，也是他的兴趣所在。经过12年的努力，他把自己的能力和长处变成了可以销售的商品，于1908年开发出T型汽车。这款汽车的性能超过了当时的所有汽车，包括德国的奔驰汽车。又经过了5年的努力，他以机器代替人力，于1913年开发出了固定流水生产线，形成了T型汽车的价值创造流程。这大大提高了产能和产量，大大降低了成本和售价。

1908年，福特汽车的售价为780美元，同行的售价在2500美元以上。1915年，福特汽车的售价为200美元。在1908～1927年，福特挣了10亿美元，占全球市场份额的50%以上。

尽管福特没有明文表达的使命，但他的商业眼光是着眼于整个社会的。在他看来，如果生产汽车的人也买得起汽车，那么市场容量就会非常大，工业技术的潜能就会充分发挥出来。有了社会的视野，才能创造顾客，创造出汽车的大众消费市场。

很遗憾，福特的战略思维局限在产品上，停留在产品经营模式上。即便在产品上，也只是做足了价格维度的文章，忽略了性能维度上的事情，导致生产效率和消费效用之间的矛盾激化。按照经济学的说法，消费者的效用是递减的。

1918年，斯隆加盟通用汽车公司，1923年出任总裁。他利用福特公司的供求矛盾，在产品的性能维度上展开对福特公司的竞争与争夺，开启了汽车消费的精英路线，不同于过去的大众路线。同时，改变战略形态，大肆笼络经销商，结成了厂商一体化的关系体系，形成了企业经营模式，确保再生产过程的良性循环，并阻断福特公司与市场的联系。可以说，企业经营模式才是企业战略的根本选择。

1921年，通用汽车公司的产销量为21万辆，市场份额为7%。1926年，这两个数据分别上升为120万辆、40%。1940年以后，通用汽车公司全面超越福特公司，成为龙头老大。

在1927～1946年，福特公司的业绩一路下滑，濒临破产。直至福特二世上台，启用“蓝血十杰”，转危为安。整个过程持续了19年，赔了10亿美元。

丰田：在生产方式的基础上构建经营模式

在战略形态的选择方面，值得一提的是丰田公司。很多人误以为丰田公司的成功在于生产方式和产品经营模式，而不知道丰田公司成功的秘密是企业经营模式——在生产方式的基础上构建起来的企业经营模式。石坂芳男的《丰田销售方式》可以佐证这一点。

按照德鲁克的观点，生产只是成本，效率再高的生产也只是成本。很少有人知道，丰田公司在构建产品经营模式及生产方式的过程中几近破产，最终是三井财团的帮助使丰田公司走出了困境。

1930年，丰田喜一郎接受了家族的一项使命，开始研发汽车。1937年，丰田汽车公司正式成立。丰田喜一郎的过人之处不是打造一款产品或打造一款爆品，而是经营汽车这个事业，或者说，把生产汽车当作一桩事业来经营。这是一种企业战略的思维。

他首先要弄清楚的是，福特公司是怎么经营汽车的？福特公司的经营模式是什么？毫无疑问，福特公司选择的是产品经营模式。映入喜一郎眼帘的是一个庞大无比的工厂，里面有8万名工人，都是南美的移民，没有受过什么教育，也没有家族传承的手艺，是纯体力劳动者。在这个工厂中，有橡胶林、炼钢厂、炼铁厂、炼焦厂、自来水厂和发电厂，还有各种零配件的生产厂与装配厂。各个厂之间用各种装置连接与联动，像河流一样滚滚向前，连绵不断，活脱脱一台生产汽车的巨大机器，每天能生产6000辆轿车，每辆轿车卖200美元。

只要看一眼这样的工厂，就足以把人吓傻。喜一郎非常清楚，他不可能照搬照抄福特公司的模式。罗马不是一天建成的，福特公司为此整整经营了40年，像滚雪球一样，在良性循环中逐渐积累、逐渐改善、逐渐壮大。

喜一郎要弄清楚的是，这种产品经营循环的逻辑是什么？这种循环的逻辑有没有缺陷？也就是说，他要弄清楚产品经营模式背后的范式，弄清楚产品经营的范式，从而确立自己的产品经营范式，即赢的逻辑或赢的道理。

福特公司的产品经营范式是：更大的规模、更大的批量、更长的周期、更多的资金占用、更低的成本、更低的售价，直至市场垄断。喜一郎非常清楚，这种范式的适用条件是成熟的产品和不成熟的市场，加上先发优势，迅速获得市场的垄断地位。然而，汽车大众消费市场已经成熟，这些条件和先发优势已经时过境迁，不复存在。并且，福特公司这种单一品种量产量销、外延扩张的模式，最终会引发供求关系的逆转。

穷则思变，喜一郎终于在福特公司的产品经营范式中找到了出路，这就是更小的规模、更小的批量、更短的周期、更少的资金占用、更低的成本、更低的售价，要点是“准时制”。

可以说，丰田公司一开始就建立在自己的长处之上，这就是准时制的概念。这个概念或长处直接扣在了产品经营范式上，可以有效平衡“发展企业、成就顾客、超越对手”三者的关系。由此可见，长处不一定是核心技术，也可以是一种创新的概念。

喜一郎非常清楚，这是一种独特的概念，属于首创。人们还不知道这个概念，也不会相信这个概念。这为企业赢得了时间和空间，培育出独特的产品经营模式。难以置信的是，丰田公司0～1的孕育期实在太长，从1937年一直干到1949年，不仅准时制生产方式没有培育出来，而且企业濒临破产。1950年，三井财团帮助丰田公司重组，成立了丰田汽车销售公司，开启了丰田的企业经营模式。

1952年，喜一郎突发心脏病去世，享年57岁，没有见到准时制变成现实。他的人生信条是：百忍千锻事遂全。他是一位真正的企业家，强忍天下难忍之事。

产品经营模式与企业经营模式的本质区别

1950年，三井财团出面，重组丰田公司，专门成立了丰田汽车销售公司，由神谷正太郎任总裁，负责打通流通渠道与终端零售的各个环节，逐渐构建丰田公司与经销商、零售商和消费者的供求一体化的关系体系。

原来的丰田公司改为丰田汽车制造公司，石田退三为总裁，负责构建供应链的体系，即名古屋的丰田城，以及产品的研发体系。

丰田公司依靠制造和销售两个公司，又称制贩两个体系，把产业价值链的相关利益者组织了起来，形成了强大的供求一体化关系体系，这就是所谓的企业经营模式。这种供求一体化运营的关系体系超越了产品经营的范畴，把产品的买卖关系转变为人与人之间的关系，把利益相关者转变为共同体成员。这样就能抗衡竞争环境的不确定性，有效地维持再生产的良性循环。

杜拉克（德鲁克）强调，企业的内在统一性，或统一于技术，或统一于市场。到了波特那里，强调基于产业价值链的一体化战略，或后向一体化，或前向一体化。从丰田的实践来看，两位大师的观点并不准确，都没有认识到要依靠战略的形态，依靠企业经营模式来维持企业再生产的良性循环。

企业内在的统一性，以及前向与后向的一体化，只是手段并不是目的。至少一体化不是为了在产业价值链上四处漫游，寻找可能的商业机会。丰田公司的目的是清楚的，就是把产业价值链上的利益相关者变成共同体成员。

技术的统一性与后向一体化最基本的目的是获取或掌控核心技术，谋取技术扎根，这是企业再生产的保障。华为的思维就是战略集中、战略聚焦、战略突破，以窥视“造物主”的秘密，听到“上帝”的脚步声，谋求技术扎根。

市场的统一性与前向一体化最基本的目的是获取并控制市场，谋取市场的扎根，这也是维持企业再生产良性循环的关键。

从产品经营模式转向企业经营模式的关键一步就是产销分离，生产制造系统与销售系统分离。这是神谷正太郎做的决策，目的是使厂商结盟，形成价值链的排序：顾客第一，销售第二，生产第三；把产业价值链倒转过来，统一于市场，统一于顾客。顺理成章，销售公司不再是制造公司的推销员，而是消费者以及经销商的采购员。

厂商结盟也是准时制生产方式的必要前提，否则各个环节的存货就无法控制，更不要说做到零库存了。

最重要的是，形成了企业内部的统一性，统一于顾客。这样顾客原则就确立起来了，产业价值链上的每一个环节都要为顾客做贡献，包括生产作业过程的每一个环节。所谓下一道工序就是顾客。

产品经营模式与企业经营模式的本质区别就在于，前者关注于“产品-需求”之间的关系，后者关注于“企业-顾客”之间的关系，关注于产品背后人的关系。

神谷正太郎担任销售公司总裁之后，没有忙于产品的销售，也没有忙于产品销售收入的提高，而是把资源和精力投入在相关利益者关系的建立上。具体的战略举措是，1954年买下东京立川汽车学校，用于培训丰田汽车的销售和维修人员；1955年出资建立丰田旧车销售公司；1957年创办亚洲最大的中部汽车学校。另外，还投资国际公路、广播公司、电影公司、保险公司、调查中心、设计中心，等等，以开发与网罗机构用户和普通消费者。可以说，企业经营模式就是经营顾客，经营相关利益者。

西尔斯：经营生活方式而非渠道和商品

工业制造企业难以摆脱自有产品生产与销售的逻辑，难以站在消费者的立场上思考问题。尤其在追求规模经济的条件下，事情更是这样。只有神谷正太郎领导下的丰田公司才敢下这样的决心，走产销分离和厂商结盟的道路，构建企业经营模式。

似乎商家更容易摆脱产品买卖的思维，把产业价值链倒转过来，站在消费者生活方式的立场上，成为消费者生活方式的采购员。

早在1895年，西尔斯公司的领导人罗森华德就懂得如何建立企业和顾客的联系，按照农民的生活方式建立企业价值贡献的能力。

罗森华德执掌西尔斯公司达十年之久，经营的是农民及其生活方式，而不是渠道和商品。不像创始人理查德·西尔斯那样，应用邮购业务到处兜售手表、表链、表针、珠宝以及钻石，最终导致企业无法稳定经营，濒临破产。罗森华德选择了天各一方、远离城市的农民作为自己的顾客，作为邮售邮购业务服务的对象，组成了一系列的功能性团队，长期为农民的生活方式做贡献，包括市场调研团队、商品目录研究团队、采购团队、包装改制团队、仓储运输团队，等等。

在农民的心目中，西尔斯不是一个渠道商，而是日常生活的一个帮手，是日常生活方式的一个品牌。他们一遇到麻烦，或者一有需求，就会想到西尔斯，想到西尔斯的邮购目录。西尔斯的邮购目录涵盖了农民生活和生产的诸多用品，从农机零件到服装鞋帽，从桌椅板凳到锅碗瓢盆，一应俱全，无所不有。

1900年，西尔斯的年营业额仅为110万美元。但是十年后，1910年，为6100万美元。20年后，1920年，为2.45亿美元。70年后，达数十亿美元。这些数据表明，构建模式、展开经营是一个企业的根本选择，是一个企业的战略选择。这个选择决定了一个企业是事业的经营者，还是商品的买卖人。战略，不是韬略与计谋，更不是赚钱的韬略与计谋。

做产业价值链生态网络的组织者

三井财团是产业价值链生态网络的组织者，它构建并从事的是产业经营模式。

三井财团的前身是三井财阀，成立于1673年，至今有300多年历史。据说三井这个商号历史更久远，与浙江天台山的三井潭和三井村有关。在唐朝，那里是一个佛道儒三教融合的地方，旅居了一群三井家族的先人。他们回到日本之后，不忘自己祖先是浙江三井村的人。三越百货的前身是三井越后屋，可以证明这一点。

二战后，日本政府确定了技术立国、两头在外的产业政策，即原材料和市场两头在外。日本的各大综合商社，包括三井财团，帮助日本的中小企业进入海外国际市场，自然它们就成为产业价值链的组织者。三井财团利用这个机会获取稀有资源和战略资源，诸如技术、工艺、人才、能源、矿产、情报、知识，还有资本。这不仅是企业再生产循环的必要资源，而且也是外在支配力和影响力的来源，整合产业价值链的力量所在。

具体的战略实施通过旗下的三井物产完成，包括构建产业经营模式，打造产业价值链的网络生态，维持产业价值链的再生产循环，等等。三井物产曾经整合了丰田、东芝、索尼、三井住友银行、商船三井、三井造船、石川岛播磨重工、三越百货，等等。

1992年，三井物产与宝钢签署了综合合作协议，以定期干部交流和各项专题业务交流的名义，对宝钢进行渗透，包括参与总经理会议、互派干部、共享情报，等等。三井物产整合价值链的路径是：合作、合资、合并。合作是观念上的渗透，合资是建立经营实体，合并就是一体化运作。

1993年，宝钢以9000万日元建立了宝和通商，主营钢铁生产设备、零部件的进口，以及钢铁的出口业务，并成为日本从中国进口集装箱的代理商。实际上，这是三井物产帮助宝钢建立的商贸企业。1994年，三井物产、宝钢集团、宝山区月浦镇工业公司，以及意大利塞柯成套咨询工程公司，合资兴建了上海意达彩涂钢材制品有限公司。总投资为952万美元，宝钢投资额占57%。

1995年，三井物产、新日铁、宝钢集团、南通市投资管理中心合资建立了南通宝新，生产各种工程建筑用型材，总投资13亿元人民币，宝钢占67.5%的股份。

1996年，宝钢集团、宝和通商、香港明州发展有限公司、浙甬钢铁投资有限公司共同出资成立了宁波宝甬特钢冷轧板有限公司，1998年，更名为宁波宝新不锈钢有限公司，有五方股东：三井物产、日新制钢、阪和兴业、宝钢集团、浙甬钢铁投资。宝钢占54%的股份。生产冷轧不锈钢薄板。总投资73.5亿元人民币，计划年产量60万吨。

1998年以后，三井物产构建的产业链生态以及产业经营模式浮出水面，这就是一系列覆盖中国的宝井钢材加工配送有限公司，有杭州宝井、上海宝井、无锡宝井、青岛宝井、福州宝井、烟台宝井、天津宝井，等等，为家电、轻工、汽车及办公设备等行业用户，尤其是丰田汽车，提供产品和配送服务。仅汽车用不锈钢薄板，每年的产销量就达150万吨。

这个过程并没有结束，三井物产继续与宝钢携手，进行产业价值链的延伸，在全球范围内获取矿产资源，以维持再生产循环。

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