文 / 章凯，中国人民大学商学院组织与人力资源系教授，中国人力资源理论与实践联盟副主席

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据2021（第14届）中国人力资源管理年会章凯教授分享整理，文章仅代表作者本人观点

学习了一天，现在第十四届中国人力资源管理年会已经接近尾声，有很多学者和优秀的管理者把他们丰富的管理思想和实践经验分享给了大家，非常鲜活,相信具有借鉴意义。

内容非常丰富，时间非常有限，我想升高一个维度来进行总结。下面简单地总结和介绍一个“三”、一个“四”和一个“五”。

01

管理思维进化的三个纬度

第一，选择视角。从经验的角度，人们看问题的时候，往往是单一视角的，具有局限性。即使是受过系统管理学教育的企业家，也都可能是基于经验的思考方式。为什么？总的说来，根源在于管理学理论认识管理问题的视角还很不成熟，有相当比例的管理学者对管理的理解也是有偏见的，甚至是错误的。我们在认识复杂问题时，选择合适的视角非常重要。

第二，深入思考。要想超越视角的局限，就要学习系统地、深入地思考问题。比如，管理背后到底有没有规律？这个问题真的非常复杂。2019年，华为总部请我去讲课，就曾经问过我，HR的管理，各个企业的做法不同，结果都成功了，那么，华为到底应该怎么做？人力资源管理到底有没有底层逻辑？因此，围绕着HR的底层逻辑，我为他们讲了三个小时的课，最后，得到了他们的认同。去年，我再去华为，针对这个问题，研发系统的人感觉看录像不过瘾，又请我为他们重新讲了一遍。

我有一个坚定的信念，管理是有规律的，即人的管理的底层逻辑是共同的，背离它一定会受到惩罚。至于到底要惩罚到什么程度，要看管理对企业有多重要。如果管理不重要，受到的惩罚就会很小；反之，惩罚也会很可怕。

第三，结构化思维。今天，参与分享的管理专家和企业人士都有一套自己的分析模型，都是基于结构化思维来构建的。问题是，结构化思维背后是否反映了管理应该遵循的原理？这是要思考的大问题。

例如，我们的视角是盈利，企业怎么能够盈利呢？早期提出，要控制成本，要零和博弈；后来则认为，控制成本超过一定界限，反而会降低盈利，所以又转向提高生产率，提高效率；而在第三个阶段，大家又认为，仅仅提高生产率还不够，生产的商品必须能够卖出去，因此要以顾客为中心，让顾客满意，这样才会更好地盈利；第四个阶段，认为员工是顾客满意的前提，因此要盈利就要激励员工；再后来，到第五个阶段，认为做好员工管理就必须建设企业文化，要求企业紧紧抓住文化建设。我们看到，这些年业内不断在强调组织文化建设。但是我感觉中国95%的企业对组织文化的理解都是片面的，包括今天在年会上分享的有些企业也可能存在这种情况。企业文化的灵魂是什么？思考这个问题，又进入第六个阶段，企业文化建设要着眼于提升员工体验和顾客体验。殊不知，文化错了，体验就会出问题，所以，现在越来越多的企业开始重视员工体验。

反过来，管理就有了系统的逻辑：员工体验好，企业文化就好；企业文化好，员工管理就好；员工管理好，顾客满意度就高；顾客满意度高，产品就受欢迎，于是生产率就会得到了提高；生产率提高了之后，还需要通过控制成本来实现利润吗？不一定，生产率提高了，盈利能力自然提升。所以，这种结构化的思维是需要方向的，需要找到逻辑起点。

02

三个超越、一个核心

在原来的管理观念中，企业管理有三个基本要素：战略、结构和制度体系，现在则强调“三个超越”：

第一，超越战略，发展目标。企业没有目标会有很大问题，而目标是长远的。

第二，超越组织结构，完善组织过程。组织过程有四个方面：一是沟通，二是领导，三是决策，四是教育。很多企业总是在强调结构和结构变革，但过程很差，这显然是行不通的。

第三，超越制度体系，培育员工。把员工作为管理的中心，管理着眼于激励员工，共生共赢。

第四，一个核心：企业文化。企业要实现三个超越，管理就必须增加新的核心要素，即组织文化。那么，企业文化到底要解决什么问题？我的回答是，企业文化首先要解决利益相关者之间的利益关系问题，解决企业到底是服务于谁的问题。企业文化建设一定要带领企业超越自我，走向超我，走向厚德载物，我把它称为“四个兼顾”或者“兼顾四方”，即企业文化建设要兼顾员工、顾客、股东和社会四方利益，而且还要能够促进企业发展。所以这个“文化”是有特定含义的，不是所有老板的文化都能成为企业文化。单独强调任何一方的利益，文化建设都是死路一条。

由此企业可以实现三个转变：

经营：从盈利向以客户为中心、为客户创造价值转变；

组织：从强调权力的作用，强调责任体系，转变成强调培养“领导力+组织韧性”；

管理：从重视任务和业绩，转向以人为中心，赋能共创，协同共享，目标一致，增强员工的自我驱动。

以上的种种转变，均需要有组织文化的牵引。没有组织文化，则困难重重。

03

领导力开发的五个基本环节

在这一天的学习中，我认为HR的数字化转型关键是要提升组织领导力。我认为组织领导力的开发有五个基本环节：

第一，洞察环境。现在，企业的数字化转型越来越迅猛，顾客的个性化需求变得越来越重要，人才的竞争也越来越激烈。今天，企业面临不同的市场环境、制度环境、政治环境和技术环境，在这样的形势之下，如果企业还是按照老路往前走，就容易出问题。危机和陷阱到处都是，所以必须要有对环境的敏感和洞察。

第二，点亮人性。今天，很多企业从不同方面谈了人的管理，例如，对人的激励、人才的发展、企业文化建设、机制的改变等等，也包括了HR任务结构和功能的内容。但是，HR的任务结构和功能并不是人力资源管理的底层逻辑。要想讲清楚HR的底层逻辑，首先要清楚，企业对人态度转变的五个历史阶段：第一个阶段是把人当成工具，例如螺丝钉；第二个阶段是把人当作成本，即人力成本；第三个阶段是把人当成资源，即人力资源；第四个阶段是把人作为资本，即人力资本。现在，越来越多的优秀企业发展到了第五个阶段，把人当人看，即以人为本的阶段。如果企业只把人当成成本和资源，在走向全球化的过程中，就会面临巨大的文化冲突和管理挑战。要做到以人为本，就需要深入地理解人。所以，管理者和领导者要有观念和思路的改变，只有正确地理解人心、把握人心，才能够真正实现管理的转型，从而提升数字化转型的能力和动力。我们需要认识到，在一个数智化转型的时代，管理回归人性因素变得更加重要。当然如何理解人性？这个问题很复杂，现有的管理学理论没有解决好这个问题，中国的先贤们也没有解决好这个问题，今天我也无法展开讲了。有兴趣的听众可以关注我的微信公众号“雁头湖畔”，那里面有解释和说明。

第三，共享愿景。大家今天都在强调转型过程中需要达成共识，达成共识就要有共同目标，有共同目标就要有共同的价值观，并在此基础上形成战略目标认同和路径认同。如果没有共同的价值观，没有共同的目标，也很难形成对战略目标和路径的认识，组织就会陷入内耗和分裂。所以，正像上午一位分享嘉宾所说的，企业要超越财务指标，要向组织能力的方向转变，组织能力提升会带来格局的改变，而格局最终将指向企业文化。

第四，增强激励。增强激励的核心思想是组织-员工目标融合，这是我多年来研究的一个结论。下午云南白药的余总谈到了三个“共同体”的概念（注：利益共同体、事业共同体和命运共同体），和我的理解比较一致。但是，要全面地理解目标融合。我们的研究发现，组织-员工目标融合包括利益共享、发展共生、命运共荣三个层级，如果把发展共生和命运共荣简单地理解成给高管或核心员工另外发奖金、发津贴，这是错误的。

第五，变革创新。做企业和研究管理需要有战略思维，做到从未来看现在，而不是从历史看未来。当前这个时代的变化太快，包括技术环境、制度环境、国际竞争格局等等都是千变万化的，企业不能总是停留在回想过去的成功当中，盲目地相信未来还会成功。企业家要善于自我否定，善于归零，善于面向未来思考问题，并推动企业的学习与变革，增强组织适应性。

最后，我想用一句话结束今天的总结：在推动企业人力资源管理数智化转型的过程中，我们需要敬畏规律、敬畏人心、抓住人心、激励人心。第一，要敬畏规律。如果管理学者试图让管理实践者相信管理是没有规律的，这会导致严重的实践误导和理论发展问题。但这样的情行经常在发生。第二，要敬畏人心。“人心惟危，道心惟微”。不论是对员工的心、顾客的心、股东的心、社会公众的心，都要心存敬畏。第三，我们不仅要懂得人心，敬畏人心，还要能抓住人心，激励人心。企业做到这一点，可以使这个世界变得更美好，也能够帮助企业自身得到更好的发展。

谢谢大家！我谨代表中国人力资源理论与实践联盟，感谢各位分享嘉宾和听众。希望今天的会议能为大家带来启发和帮助。

（文字整理/编辑 李泽慧）