组织抗打击，才不会输给时代_北京华夏基石企业管理咨询有限公司

随着管理专家的深入研究发现，走向衰落的大企业，诸如柯达公司、诺基亚公司等，在面对环境变化的时候，不是它们管理层中没有人知道环境已经变了，市场已经不是以前的市场了，而是其组织相对“顽固”，仍然按照“惯性”在运转，单个人有志难为。即使企业内部有“吹哨人”，甚至是贵为高层管理人在呼吁“狼来了”，最终也无法“改弦易辙”，就像地球上的物体受到重力的作用，一直向下“坠落”，直到“坠地身亡”。

组织是一种人为事物，也是有生命周期的。组织能历经动荡环境，穿越周期仍然生机勃勃，是非常难的一件事，是一件小概率事件。

组织病症的具体表现

本文不是探讨组织为什么会衰败，而主要探讨组织的适应性，也就是如何使组织充满活力，具有勃勃生机，和顽强生命力，其表现就是抗压能力强，尤其能抗住突如其来的打击。

组织学理论中有这样的说法，检验一个组织的最高标准是看这个组织能否经受住突如其来的打击，也就是有效应对未曾预料的变化的能力。最好的组织就是生命力顽强的组织，充满活力。由单个人组成的组织，其本身就是一种新事物，它是有机体，有它自身的规律和“习性”，并不是简单的人加人之和。组织既然是有机体，也有生命周期，时间一长就会“生病”。其实这也符合“熵增”原理，组织总是从有序到无序，从组织起来到“涣散懈怠”。

笔者最近服务的几个企业，老板的思路没有问题，商业洞察没有问题，战略方向没有问题，但发展就是不如人意，其根本问题就是组织问题，组织生病了。这些组织病症具体表现为：

1.老板的指令不出“茶室”

老板成了“孤家寡人”，他似乎被“架空了”，手上也没有“组织资源”，也无抓手，或抓手不够硬。他被“游离”在组织之外。老板的想法得不到落实，始终飘在空中。

2.组织的惯性

老板的思路已经向中高层干部做了传达，战略目标也进行了分解，但组织运行依然如故，战略任务完成并不好。这种现象从表面上看是组织的惯性，但背后往往是利益格局难以撼动，即通常说的“旧势力”太强大。企业中传统业务比较庞大，毕竟要靠传统业务来支撑企业营收的基本盘，企业的利益分配、人才晋升等关键方面还是会迁就“旧势力”的。尤其是新业务对老业务有直接影响时，俗称“左手打右手”，自己革自己的命，通常这种“革命”很难成功。

据有关专家研究表明，西方公司成是华尔街体制，败也是华尔街体制。华尔街体制主要是把股东利益放在第一位，他们高管的收入与净资产收益率有关。经营团队为了“讨好”投资人，非常在意资本市场的表现，他们的高薪收入与公司在资本市场的表现有关，资本市场表现越好，公司高管的收入就越高。有的公司为了报表“靓丽”，不惜动用财务“技巧”，甚至“合法”作假。比如，通用电气公司。凡是不利于资本市场表现的行为，在公司决策层是很难达成共识并采取行动的。这些公司给一般民众的感觉好像是在“逃避”真正的问题，其实组织中有些人还是“清醒”的，但组织“惯性”运动，依然如故，所谓个人对抗不了体制，体制是个“黑洞”，吞噬无数新生之物。

西方公司抗拒组织的变革还有一股非常强大的力量，就是工会力量，工会力量往往是扼杀新事物的主要“黑暗势力”，就此本文不做赘述。

3.组织的懈怠

组织的懈怠是组织呈现一种涣散状态，缺乏一种紧张感，活泼有余，严肃不足。文武之道，一张一驰，如果一个组织总是驰的话，它就是一种松懈。组织压力不够，就会懈怠。组织的压力首先来自目标，如果一个组织没有压力的话，要么目标没有挑战性，要么目标完成与否无关紧要，目标责任制一点都不严肃。缺乏基于绩效的淘汰机制，组织自然紧张不起来。一个组织内部缺乏必要的良性竞争，也会容易造成懈怠。笔者服务过的一些企业，都有一种现象，老板很着急，但企业的干部员工依然很“佛系”，“闲庭信步”。干部员工队伍没有一种“嗷嗷叫”的拼劲儿。

4.组织中本位主义

组织中本位主义主要表现为“各人自扫门前雪”，协同难度大，局部利益高于整体利益，每一个部门都强调做了什么，不求无功，但求无过，自己按规定、流程做了，没有做错，至于没有达成责任成果，那是别人或别的部门的事情。组织不是“利出一孔”“全营一杆枪”。大家的努力没有被引导到实现目标的方向上。

5.组织中存在山头主义

“山头主义”是组织生了重病。这种病再发展下去组织就“分崩离析了”。组织的力量严重耗散，企业有几股力量势均力敌，谁也不服谁。有的一股力量独大，老板都“忌惮”几分。大家选边站，几股势力忙于内部“争斗”，哪有心思去一致向外“奋勇杀敌”？结果就是“亲者痛仇者快”！

……

组织的以上诸多表象说明组织“生病”了，这些都是组织机体中的“毒瘤”，组织的生命力正遭受“侵蚀”，此时的组织如果不去主动变革，组织就会没有生机，组织生命可能就要走到“尽头”了。

纵观绝大多数企业的发展史，基本上是“各领风骚三五年”，“你刚唱罢我登场”。基业长青的企业“寥若星辰”。大多数曾经优秀的企业是败在不适应外部环境的变化，输在“断点”上，技术革命造成增长曲线不连续，原有市场不复存在了，或者蜕变成一个“小众市场”或“发烧友市场”，比如，唱片市场、数码相机市场等。但如此革命性的变化也并非一夜形成，事先还是有征兆的。

企业生机勃勃意味着企业的生命力顽强，其主要体现为善于学习、勇于变革、勇于接受新鲜事物。企业一旦停止了学习，停止接受新鲜事物，就意味着企业已经老了。生命力顽强的企业无疑具有非常强的适应性，穿越周期，每次都能把“危”变成“机”，甚至把“坏事”变“好事”。卓越企业都有一个基本规律，每次遇到宏观环境较大变化的时候，反而是他们发展上台阶的时候，因为环境的大变化促使行业洗牌，“体弱多病”“激进”等不健康的企业都倒下来了，反而有利于健康有活力的企业，“剩下来”就成为“优秀企业”了。

笔者在服务企业的过程中，经常被问到“如何使一个企业组织充满活力？”这既是一个理论问题，更是一个实践问题。

灵魂拷问——为谁而战

为谁而战是个使命问题。很多从事实务的朋友肯定感到不理解，要想使得组织具有生机勃勃，为什么先从使命说起呢？其实企业使命这个问题看起来好像比较虚，但却又很实。一个企业员工规模越大，成立的时间越长，有关企业使命的思考和确立越是重要。这个重要怎么体现呢？每隔几年企业家都要带着核心团队重新思考自己的使命，并且时常用使命去检讨一些重大的决策，比如，市场的判断和选择、赛道的选择、业务的选择、核心能力等方面，有无偏离使命的要求。组织越大，存续的时间越长，如果不时常去检讨使命，会非常容易造成组织力量的发散不聚焦。

中国改革开放至今不超过50年，上个世纪八九十年代下海的老板，绝大多数是为了发家致富。原来太穷了，穷则思变。也有一部分人是被逼无奈，自己由于种种原因走投无路，毅然决然下海，少部分人不安分喜欢折腾而选择下海。极少数人天生具有使命感，生下来就想改变这个世界。

我们服务过很多企业家，如果你问到他（她）当初为何创业？当时起心动念就是以上的几种情况之一，现在也无需神话他们。时势造英雄，刚刚打开国门的中国到处是机会，只要你洞察到机会，奋力拼搏就能发家致富，有时甚至随波逐流、有样学样也能活得相对滋润。很多人成功了，成功地创办自己的企业。

老板进入行业往往具有一定偶然性，并不是深思熟虑的结果。使命是个实践的问题，老板的境界也是一个实践过程，他会随着实践的变化而逐步升华。

但这些不妨碍他们创业成功，成功地活下来。但要想持续带领一群人走得更远，使命的问题必须放在非常重要的位置，需要深刻思考企业生存的理由——使命。自己创办企业的真正的价值贡献到底是什么，为谁忙？为谁生产？为谁而战？

为什么一个企业的使命与企业的勃勃生机关系密切呢？使命实际上是赋予工作的意义，赋予企业所做出贡献的意义。使命追求一定是超越利润之上的追求，聚集众人的力量走得长远的企业，一定是一个道义集团，一定是一支“正义之师”。使命是企业发展的最大动力来源，也是决定干部员工成就感的关键。干部员工工作动力最终来自成就感，尤其是知识员工。随着社会的进步，员工对工作的要求逐渐提高，除了养家糊口之外，必须能提供超越谋生的价值。

人与人的心心相连最终是靠使命与价值观。试想一下，一个唯利是图的企业，一个在社会上不受人待见的企业，为其工作的员工能有成就感吗？组织能有勃勃生机吗？这样的企业肯定把欲望当成目的，肯定会把企业引入“深渊”。一个员工缺乏成就感的企业充满勃勃生机肯定是不可能的。

最近一些知名企业暴雷，也有的知名企业发展遭遇“挫折”被全网刷屏，盖因企业文化出了问题。一个企业如果没有企业文化“约束”，那将成为一个“经济动物”，出问题肯定是迟早的事情。据有关人员透露，这些出问题的企业，恰恰这几年在其内部，文化管理反而被忽视了，没人重视了，更别说践行了。

机会、目标与抱负

机会意味着发展的空间。企业的发展一定是建立在机会之上。如果一个产业没有太多的机会，一个企业想取得太大的发展是比较困难的。大市场才能产生大企业，俗称“水大鱼大”。

但面对机会确定什么样的目标，则取决于企业家本人的抱负。这个抱负就是企业家的事业企图心。企图心可以说是企业发展的第一推动力，它表现为企业的目标，一个远大目标有利于吸引产业要素资源，尤其优秀人才。总有老板在做大、做强、做久上纠结。一个企业无论你如何选择，规模至上不一定完全正确，但必要的规模肯定是必须的，只有在做大的过程中强化自己的核心能力，使自己做强，至于做久应该又是另外的一套逻辑，做大不一定能做久，做强其实也不一定能做久。做久考验的是组织的适应性，对变化的敏感，对新事物的接受，考验的是组织的生命力，是组织有无勃勃生机，是组织活力一种表现。这些与做大、做强有关联，但没有必然联系。做大和做强往往体现的是企业的竞争力，否则没等到变化的到来，企业已经“挂掉了”，退出比赛了，后面怎么变化都和这个企业没关系了。

俗话说，“选择大于努力”。可以说企业的几乎所有的问题都必须在发展中解决，不能在静态的状态下解决，只能在动态中解决，通过发展来解决，通过增量来解决。否则就是“窝里斗”或“内卷”。

机会牵引人才，目标牵引发展，目标既是压力又是动力。必须把企业组织力量引导到为客户做贡献，引导各级干部和员工在市场中开疆拓土，企业的勃勃生机必须有个方向，否则大家都在“布朗运动”，没有方向，大家相互“折磨”，“内卷严重”，精力白白地耗散了，每个人都忙忙碌碌却不创造客户价值。这种组织是没有未来的，最后肯定会“衰竭而亡”。

赛道的选择对每个企业来说是很重要的，赛道比较狭窄，企业的发展就很容易触碰到“天花板”。企业是个有机体，也需要新陈代谢，吐故纳新，才能保持勃勃生机。企业需要不断挑战自己，“折腾自己”，需要有竞争对手的“刺激”，否则在温柔之乡待久了，长期处于“和平年代”，企业就会“固步自封”，组织变得“安逸”，变得“僵化”和“麻木”，自然很难有什么生机。一旦环境有什么变化，这类企业自然就会被“淘汰”。

引导组织在市场上建功立业，攻占一个个机会点、制高点，引导组织力量向企业之外求机会求成果，向市场中扩张，以客户为中心，高效地为客户做有用功。这是让企业保持生机和活力的前提。

拥有一个相对广阔的市场，并提出了一个激动人心的目标，用目标来牵引发展，才有可能激发组织活力，让组织充满生机。否则就会“内卷”或“死气沉沉”。

必要强调一点是，广阔的市场，宏大抱负，激动人心的目标，这些只是让组织生机勃勃的前提条件，是一种必要条件，能提供一种可能性。那么，如何使组织充满生机从可能的事件变成大概率的事件？

层级、结构与布局

笔者在服务企业的过程中，经常碰到一个典型问题，就是很多企业的创新业务或第二赛道始终发育不出来，其实这也是企业没有生机的一个重要表现。企业“暮气沉沉”，新陈代谢比较慢，缺乏推陈出新的能力。仔细分析这种现象，发现其背后一个主要原因其实和组织设计有关系。造成组织比较僵化或生机不足的原因有以下几个。

首先，组织设计层级过多，分工过细，等级过于分明而导致僵化。层级过多导致“信息失真”比较严重，上级要么成为传声筒，要么在传递信息的时候夹带“私货”。过多的层级容易给下面创造工作，上级揽权推责、揽功推过，一线业务部门需要支持的时候，反而得不到有力的支持。

此外基层岗位划分过细导致信息碎片化，动作简单化。这个本身有一定价值，对人员要求不高，可以培养一定的专业化，但也容易“废掉”一个人，岗位设计过于简单和单调，容易造成一个人在岗位上懈怠和不思进取，工作没有什么挑战，自身的才干在实践中提升也比较慢。

一线作战部门或作业部门的岗位设计一定“粗”一些，综合一些，职责要“宽一点”，所谓“触手不可及”。这样有利于人才的培养，尤其是有利于综合性人才的成长。

其次，一般来说，组织设计的时候有个规则，涉及具体可量化指标的岗位其层次应该比较低。越短期利益越简单直接的，其在组织中的层次也应该越低。很多企业的创新业务一直做不起来，其中一个主要的原因就是创新的业务在组织中层次较低，往往又归置在一些承担短期业绩的部门中，或让一个承担短期现实业绩的责任领导分管，他在“为稻粱谋”，整天出差，忙得根本没有时间听你汇报，你的决策报告一拖再拖。等到终于开会可以讨论的时候，时机却错过了。

综上所述，创新业务在组织设计中的层次尽可能高，至少让一个高层来管，重要的创新业务应该让一把手亲自管。在一个组织中，创新业务可以集中让一个高管来专门负责，尽量不要让负责短期现实业绩的高管分管。

第三，一个组织从顶层来看，业务必须形成一个结构，形成一种增长的结构，实际上有个时间上的“错配”，这几年业绩的增长靠这些业务，等到增长乏力的时候，创新业务经过几年的培育开始发力了，这样组织发展会形成“接力”的局面。

相对成熟的业务在组织设计中层次可以低一些，创新业务在组织设计中层次尽量高一点。同时，创新业务的人员配置关键在于质量不在于数量，尤其需要具有企业家精神的人。相对成熟的业务需要大规模放量，需要配置会建组织的人才。

分久必合，合久必分

如何把产业要素资源有效组织起来，尤其是人力有效组织起来，一直是管理实践中的难题。因为组织建设中有很多东西是“反人性”的，需要“逆向做功”，对人的要求是比较高的，既不是纯粹的个人主义者，也不是集体主义者，实际上要平衡个人主义与集体主义，做一个集体主义下的个人主义者。越基层的员工可以鼓励其个人主义，层级越高的员工应该更多关注集体主义。

组织设计中最重要的一点就是纵向设计和横向设计。借用阿里的董事长张勇一句话，何时“纵向打穿”，何时“横向拉通”？这个背后的逻辑是组织设计中如何平衡速度与经济的两大原则。

纵向打穿，又叫纵向一体化。这种组织方式的优点就是反应快，速度快，是一种基于信息的组织方式，也是一种基于速度的组织方式，有利于信息迅速形成“闭环”，有利于时间的竞争。它来源于日本丰田汽车公司的“大屋制”。

上个世纪五十年代，丰田汽车公司发现无法通过规模来与福特公司竞争，如何能打败美国的汽车公司呢？丰田公司发现美国的汽车公司尤其新车型的开发很慢，效率比较低，因为信息的传递是“串联式”，信息动，人不动，从市场调研部门到设计部门、采购部门……一个部门一个部门的流动，效率不高，一个新车型需要5年的时间。丰田公司对新车开发所采取的组织方式和美国的汽车公司不一样，他们把新车开发所涉及的相关部门人员，比如，市场、设计、采购、质量、工程、装配、财务等相关人员放在一个大团队中，并且在物理空间上放在一起，放在“一个屋檐”下，这样便于信息交流，迅速形成闭环。

丰田公司这种新车开发的组织方式的变化，把新车开发的时间从美国公司需要的60个月缩短到18个月，生产力迅速提高。新车的开发是一个信息密集的业务，信息的组织方式就一个决定因素——信息传递的速度和质量至关重要。

纵向打穿的组织方式适用于新业务的拓展或对反应速度要求比较高的场景中。新业务拓展是指业务处于0—1的状态中，需要不断迭代，不断与客户、内部相关人员密切互动，信息互动时刻进行、密集发生，方能实现业务创新和迭代。如果此时业务需要多方来协调，势必造成工作质量和效率大打折扣，严重影响新业务成型。当需要市场反应速度的时候，业务的组织方式也要采取纵向打穿，这样反应速度比较快，责任清晰，不扯皮。其实中小企业打败大企业的一个主要法宝就是速度，用速度来抗击规模，以小博大。天下武功唯快不破。

横向拉通，又叫职能平台化。横向拉通关注的是效率。当新业务做到一定规模的时候，需要把能力平台化，需要从关注速度转向关注效率，发挥资源的效率，发挥资源的集约化效应，这时候就需要横向拉通，形成一个个能力平台，这也有利于专业能力的精进。

横向拉通形成平台。一般来说，平台某种程度上靠的是沉淀。当某类业务做到一定规模的时候，把业务单元中相关资源和能力，集约化起来，其中知识经验工具沉淀出来，形成一个平台化能力。这就是所谓的横向拉通，进而形成业务的赋能能力。此时业务量实现从量变到质变，形成一定结构。所谓平台，就是乘法效应，一对多，此时组织就比较经济。当然，业务到了一定规模，不一定要实现绝对的平台化，这其中也需要分清，哪些可以平台化，哪些仍然需要放置业务单元里。

经线与纬线

汉语中的“组织”有“编制”的意思。好比一根稻草一拽就断，但把稻草编制起来成为草鞋就比较结实了，这其中最为关键的就是“编制”，横竖交叉并有个节，这种方式就能让原来的一根根稻草变得比较结实。

人类的组织也是一样的。单个的人力量有限，很难成就大事，但一群人组织起来，就能突破个人的限制，成就非凡事业。人的组织是一种人造事物，是人类的发明，也是人类伟大的地方。把人有效组织起来，使得平凡的人能做出不平凡的事业，这是组织应有本义。中国企业家最为欠缺的能力就是建设组织的能力，绝大多数企业家个人能力非常突出，但都不太擅长建团队，建组织，尤其不太擅长建立大组织。本文不是专门讨论组织建设，仅从组织活力的角度，讲讲组织建设。

要想把人有效组织起来，其实可借用“编制”的道理。一个人在组织中都有“横纵”两条线作用于他，他自己就是一个节点，这个节点可以理解成“岗位”。借用地理的概念，就是经线和纬线。纵向垂直叫做经线，是基于权力的，横向拉通叫纬线，是基于流程的。经线与纬线的节点就是岗位，经线和纬线对一个节点形成“拉扯”作用，实际上是一种“张力”。

经线尽量短一些。上情下达，或下情上达，比较及时和准确。上面确定主攻方向和目标，下级负责拿下“山头”，攻下目标。一线作战单元如何行动，如何应变都是他们自己的事情，都由他们自己来“裁量”。后台平台化，形成对一线作战单元的赋能。火力资源是一种平台化公共资源。这些公共资源具体配置在什么层面，则考虑速度性和经济性。一线呼唤炮火，但一线要承担炮火的成本，只不过是“秋后算账”，打后再算钱，炮火是有成本的。一线一般采取的获取分享制，你的收入和花费都是你挣的。

纬线尽量要简化。基于任务的流程要简洁高效。流程的高效关键体现在前后流程之间的衔接，也就交叉的地方。这个地方容易出现扯皮，影响流程的质量和效率。流程思维是基于目标分解，形成一组活动，它是一种价值流。每个流程都有一个Owner对责任成果负责，每个节点必须对责任成果负责，不是对流程本身负责。否则流程就容易陷入僵化，都追求无过错，但没有结果。一般来说流程是针对一件事情。流程上的每个节点需要明确，我的客户是谁？即我的输出给谁当作输入？我输出的信息是什么？我输出信息的形式必须符合输入者的要求等等。以达成责任成果，来衡量流程上每个节点的价值贡献，也就是每个节点对责任成果做了什么贡献。

这种经线与纬线的组织方式，正如华为基本法所说，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。这是组织活力的一种体现。

这里必须说明，这种横向和纵向形成对岗位的一种张力，对岗位上的人要求比较高，但是这种组织有活力，对人的依赖性减小，反而使组织充满活力。

评价和分配是关键

有经验的管理者特别重视机制建设，用机制来激活组织。其实机制的核心就是“凭什么获取报酬，凭什么分配资源”。评价和分配是其中的重中之重，建立依据和标准是个“牛鼻子”，可以在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制并以此激活队伍。

公司的评价和分配机制是核心激励机制，必须导向冲锋，导向奋斗，导向贡献。这个方面华为的经验是值得学习的。华为的激励机制主要分为两种，一个是获取分享制，另一个是悬赏制。获取分享制大家容易理解，你的收入必须靠你自己挣出来，一般来说，你的收入多寡取决于你打回来的粮食多少，多劳多得。当然战略性的业务除外。这种机制导向为客户创造价值，导向真正的做有用功。比较容易剔除掉一些“假动作”，也不会被“忙忙碌碌”所迷惑。这种责任成果的获得必须经得起真正的市场检验，是可以进行量化的。

悬赏制主要针对一些战略性与创新业务、职能发育、公司级改善项目等，这些可以理解成非量化，但对公司中长期发展至关重要。

要敢于拉开收入差距，这对激发组织活力也很重要。只有压差比较大才能造成流动，不然的话，死水一潭。激励资源要集中向超级奋斗者和中坚力量去倾斜。这个方面，美的集团做得非常好。美的集团身处白色家电行业，其本身毛利率就不高，相应的激励资源本来就不丰富。如何在低毛利的前提做好激励？美的集团的经验就是把有限激励资源向核心骨干人员倾斜。这种做法也是符合社会学的统计规律。企业员工每个人所做的贡献是不均衡的，符合二八法则，少数人做出绝大多数的贡献。在数字时代甚至达到5%的人员，其贡献等于95%的那部分人。工资是很难做出一定倾斜的，但奖金的分配要体现集中原则，向少数贡献大的核心员工倾斜。

推而广之，其他的分配，甚至职位分配也不是按部就班的，破格提拔也是一种非常好的机制，对激活组织活力也起到非常重要的作用。

拉大收入差距，以及破格提拔等，都是激活组织的最好办法。

分权与控制

“一放就乱，一收就死”，这是很多企业管控方面的真实写照。怎样做到“活而不乱”呢？这就涉及到一对非常重要的“矛盾”——分权与控制。

分权是组织建设的关键因素，也是保障组织有活力的必要条件。大多数组织僵化、官僚，主要的原因就是分权不够。传统金字塔组织，权力集中在上层，官大一级压死人，权力部门高高在上，远离一线，它们控制资源，一线部门得不到授权，没有足够的资源保障，反而事事汇报，件件审批，白白贻误战机。如此这般，一线部门多一事不如少一事，哪里有动力和活力啊！长使英雄泪满襟，扼腕喟叹有志难为！

管理实践表明，权力上移，责任也随之上移，这种组织只是雇佣了员工的双手，没有雇佣员工大脑，员工表现出来的就是好像“没有大脑”。上层越是觉得他们没有大脑，越不分权，他们越是表现出来没有大脑，如此恶性循环。在知识经济时代，这是一种最拙劣的组织。

市场变化瞬息万变，客户现场随时都在变，一线作战单元会面临很多意想不到的情况，如果权力部门远离客户、远离现场，不掌握第一手信息情报，决策势必缓慢，也很难做出正确的决策。这种方式很难适应瞬息万变的现实。

决策权必须贴近客户，贴近现场，随需而变。一线作战单元越来越综合化，平台越来越赋能化，一线作战单元能解决就自己解决，资源尽量下放给一线部门，不能解决就呼唤后台支持来解决。唯有如此，才能激发一线的活力，竭力支撑一线作战单元“奋勇杀敌”，打胜仗。

笔者在服务客户的过程中，经常被问到，怎么能分权而不乱？很多老板舍得分钱，但不愿意分权。究其原因是怕乱，或曾经分过权，但分的比较失败，一朝被蛇咬十年怕井绳。

殊不知，权力与责任是成对出现。分权的同时，必须用责任来约束权力，没有责任就不应该有权力。分权的背后涉及到资源的配置，资源的调用最终要算成本的，只不过是“秋后算账”，打过之后要算成本的，要记账的。我们在谈论分权的时候，首先要看责任主体在哪里？谁承担打粮食的责任，权力跟着责任走，用责任来约束权力，否则就会导致乱权、滥权，导致腐败。权力有且只能用于产生绩效。这是权力的合法性来源。

美的集团的经验表明，分权与机制约束关系很大。美的集团是以善于分权而闻名于世的，权力与责任是匹配的，权力大责任也很大，并且责任约束是刚性的。什么叫责任刚性呢？这就是美的集团的创始人何享健所说的，“我宁愿损失一个亿，也不愿使机制弱化”。简言之，“三个月检讨，六个月下台”。权力背后是责任，利益必须和责任相称，能力也要和责任匹配。能力可以通过赋能的方式给一定弥补。美的集团主要通过业财结合，把重要任务的实施方案抠得比较细（可能会采取集体智慧，领会领导的意图，但方案必须是战斗部门自己做），先做到“纸上谈兵”，然后在执行中优化迭代。美的集团的最优实践表明，分权并非放任不管，只要结果。

此外，还有一点非常重要，要做到责任刚性，必须保持人才一定的“冗余”，同时对内必须造成一定的“良性竞争”局面，有人干事，但如果干不好，有人换你。

管理政策统一，经营权下放。分权首先指的是经营权下放，但管理的政策尽量统一。分权的同时意味着控制权必须集中，这是分权的应用之义。很多企业是忽视了。华为、美的的风险控制、责任审计就是严格而科学的。

规则的透明和相对稳定可预期也是非常重要，管理的最高境界就是信任，经理人和核心决策层、管理层和员工之间的信任对激发组织活力也非常重要。这一点美的、华为的做法值得大家学习。

制度是死的，人是活的，制度也不能面面俱到，这样的话管理成本非常高，也容易造成僵化。制度应该是简化，可操作的，制度应该是抓住主要矛盾和兜底的，制度的空白地带需要信任文化和价值观来弥补。

出乎意料就是一种“强烈信号”

组织规模一旦变大了以后，就会形成专门职能和系统，比较容易造成内部和外部隔绝，每个部门和系统就倾向于自我循环，自己会给别人创造工作，并以此“刷存在感”，似乎忘记了自己为何而存在？那么一个组织如何培养自身对内外部变化的敏锐感知能力呢？这是企业经营管理实践中经常碰到的一个难题。对环境缺乏敏锐感知力的企业很难有活力，这种企业不知道哪一天就会“轰然倒地”。

很多企业养成了对问题的关注，也学会了不断复盘和改善，但往往忽视了对出乎意料的成功或失败（包括友商）的关注和思考。恰恰出乎意料的事情可能就是环境发生变化的一个标志，优秀企业必须高度关注出乎意料的事情。

通常大多数企业都有经营分析会制度。月度或季度经营分析会，大多数企业基本上把主要精力放在哪些指标没有完成，分析其没有完成的原因，下个月或季度如何整改，以期实现指标。这样做非常有必要，但仅仅这样做是不够的。

卓越企业一般会在经营分析会上增加一个非常重要的内容。首先看市场上有无出乎意料的事情。比如说，某个市场或某款产品出乎意料的成功，它的成功或超常销量也是管理层没有想到的。这时候管理层要多留心了，一定要深入现场亲自作“田园调查”。搞清楚这个产品或这个市场为何有这样的“反常现象”。很多时候，一看就会发现一些非同寻常的“端倪”了。企业要设立一个机制对这种出乎意料的情况作出反应。

比如，调集优质资源向那些管理层没有想到却表现异常的市场或产品倾斜。很多企业这时候容易犯一个错误，就是对这次出乎意料的好的市场或产品视而不见，或反而会从这个市场或产品线抽出一些资源调到没有达标的地方。因为他们的逻辑是这些地方不用怎么努力就表现这么好，可以抽出一些资源到别的地方。这种做法恰恰是把一个绝好的战机，由于自己企业的资源没有匹配上，白白地送给竞争对手一个绝好机会。等到一段时间之后自己醒悟过来，往往后悔莫及，此时“千舟已过万重山”。

出乎意料的失败其实也是意味着环境变了。很多企业上马一个新项目或新产品之前，通过科学和详实的市场调研，并召集了好几轮专家论证，新产品在万众瞩目中上市，大家满怀欣喜地等待市场传来捷报。但很多时候新品上市是不温不火。此时传递出一种信号：环境有变化了，市场变化了，客户需求偏好发生了变化，甚至客户结构发生了变化，友商发生了变化，竞争基础发生变化了……企业要走到客户中去，更要不断追问自己“我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？”

还要补充一下，友商的成功和失败都要引起自己的深度思考，明确其给我们带来哪些启示。

一些优秀企业的做法值得我们学习，他们每半年甚至每个季度都有专门的务虚会讨论自己、友商或市场中的一些出乎意料的事情，甚至包括随着自己所处的赛道变宽，有无引起“野蛮人”注意或被“大块头”盯上，导致他们来一个豪夺或“降维打击”。这在数字时代的今天异常重要。

笔者建议，每个企业进行经营分析会或战略务虚会的时候，一定要留住足够的时候讨论一下出乎意料的事情，并以此改进企业的一些策略。

新鲜空气、血液与流动

宇宙第一定律的“熵增定律”，是指在一个孤立系统里，如果没有外力做功，其总混乱度（熵，系统中无效能量）会不断增大。按照物理大家薛定谔的观点，生命其实就是对抗熵增定律，生命以负熵为主。一个企业也是符合熵增定律。企业自然发展的话，会走向无序状态，相当于做无用功。好的管理一定是对抗熵增，引入负熵，激活组织。如何才能做到呢？

首先，一个组织不能自我封闭，要形成一个开放系统，让新的思想、新的信息新的知识进来，新陈代谢，吐故纳新。一个企业一定要有一个“管道”与外部相连，让新鲜空气通畅流进企业。员工和干部都要不断学习，尤其企业的高层管理者更是要多出去走走，多看多思考，要与牛人多喝咖啡，多喝茶。通过一杯咖啡吸收宇宙能量。公司要有收集、分析和利用情报信息的制度和功能。对标学习、跨界学习是企业进化最好的办法。其实很多优秀都取决于形成习惯：长年聘请各类外部顾问，其实也是保持“新鲜空气”畅通的一个非常好的办法。

还有一点也非常重要，一定要深入市场、现场，走出办公室、会议室，真实地感受报告、文件等背后的“脉动”，因为一旦形成报告、文件，就有可能“过滤”掉一些信息，决策层一定要掌握第一手信息、“鲜活”信息，从客户中来到客户中去，从员工中来到员工中去。

其次，大量启用年轻人。年轻人天然有活力，年轻人天然干劲十足。很多企业会很关注一个指标——经理层或中坚层的平均年龄。像美的集团经理人的平均年龄是26岁，也就是说大学毕业3-4之内就能提拔成管理层、成为骨干了。干部年轻化能有力地支撑组织活力，同时年轻人也勇于拥抱变化，勇于变革，对新事物接受比较快。

第三，流水不腐，户枢不蠹。人员流动也是保持组织活力的一个主要措施。企业要建立起必要的轮岗和换岗制度，尤其针对管理层。组织要建立起一定的淘汰机制。华为有个做法值得学习，华为有意识每隔一段时间就“折腾折腾”干部，也是保持组织活力的一个方法，防止组织板结。

第四，保持一定的人才厚度，建立起内部的良性竞争机制，这对组织活力能起非常大的促进作用。一个人做，旁边有人“虎视眈眈”，你不干或没有干好，马上有人替换你。这样势必会造成一种组织“紧张感”，减少懈怠，使组织充满活力，也比较容易接受新事物。只有变化才有机会，尤其对年轻人来说。

在一些岗位上，保持一定比例的人才引进，也是保持组织活力的一个基本手段。把自己的优势“耗散掉”也是保持活力的一种方法。比如，利润高了，就要对未来多投入，保持必要的利润水平就可以，追求成长最大化，而不是利润最大化。太过于依赖某些方面，恰恰可能是危险，如果环境发生变化的时候，原来的优点就会变成缺点。正如克里斯滕森在《创新者窘境》这本书中所描述的一样。

“拧麻花”与悖论

华为首席管理科学家黄卫伟老师凭着多年对华为管理的观察和思考，提出一个极富洞察力的观点：“拧麻花”。黄老师认为华为的组织充满张力，非常有活力，其中主要管理“窍门”就是“拧麻花”。两股对立的力量同时作用，相反相成。就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。

黄老师认为，拧麻花可以有多种拧法。可以是前后拧，也就是增加一个时间的维度，一个时期强调一种主要倾向，一张一弛，波浪式发展。也可以是左右拧，在组织中建立扩张的部门和制约的部门，你扩张，我制约，你攻城略地，我管理经营。还可以是上下拧，企业高层领导往战略方向上拧，中基层主管和员工往效率和效益上拧。更可以是里外拧，内部追求股东和员工利益，外部满足顾客和合作者利益，维护哪一方利益都必须以其他方面利益的合理实现为前提，损害哪一方利益都会损害各方面的利益。

拧麻花，不是平衡，不是妥协，不是折中，它是两边往相反的方向运动，当各自达到最佳状态，松开就会产生一种新的力量。华为的任正非说，企业管理的许多机制都要像拧麻花一样，都达到各自的最佳状态，形成新的组合。拧麻花实际上使得组织非常有活力。

管理上有很多“悖论”，一个分工精细的组织，管理完善，流程化程度很高，信息化水平高，对人的依赖很小，但一家企业就可能输在这些长处上。比如，分工精细的企业，对人的要求不高，却很难培养出综合性人才，更不要说培养具有企业家精神的人才。企业中变革是永恒的，必须主动打破平衡状态，打破自己的舒适区。企业发展也是一个“螺旋上升过程”。从依赖英雄到不依赖英雄（组织化程度高），再到呼唤英雄的阶段（新事业的创业阶段），螺旋式发展。这些也能促进组织活力。

需要“另类”文化与纠偏

面临不确定环境的时候，企业文化需要保持一定程度“另类”，不需要太“整齐划一”。正所谓，和而不同，同则不继。企业文化上保持适度的多样性，这恰恰能增强组织的适应性，使组织充满活力。相对确定的状态，企业强调价值观统一是没有问题的。变革时期，企业应该强调一切行动围绕“打粮食”“增加土壤肥力”。面对不确定的时候，企业应该统一于使命愿景，不断迭代。很多时候，我们必须坚守原则，但我们要包容行事风格上的不一致。企业一定要宽容一些“鸭先知”们，给他们多一些生存空间。

组建团队要注意团队成员风格的多样性，不能用一个模子去套，要用不同类型的人。团队、组织的好处就是超越一个人的限制。制度管理的都是“乖孩子”，老板恰恰需要关注的是那些“调皮捣蛋”的人，那些偶尔干点“出格”的事的人。这些人当中往往有“大才”之人。

纠偏机制很重要。红蓝军制度、民主生活会、自我批判制度等都是一种纠偏机制。重大的决策一定要有不同的声音，否则就缓决策。直面问题，实事求是也是一个优秀组织需要倡导和践行的。

方向大致正确，组织充满活力。数字时代，保持组织活力是非常重要的，也是组织适应环境变化的一个重要保障。本文是笔者在服务企业过程中的观察和思考，相对系统地提出来，希望能给大家一些启示。（全文完）

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