文 / 冯雯，中国人民大学劳动人事学院师资博士后

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据2022（第18届）中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛冯雯分享整理，文章仅代表作者本人观点

近日，万科集团董事会主席郁亮在微信朋友圈发了一则消息：“祝贺‘崔筱盼’获得了2021年万科总部优秀新人奖，她催办的预付应收/逾期单据核销率达到91.44%。”除了高颜值，崔筱盼最吸睛的还有她的身份——万科首位“数字化员工”，也就是说，她不是真人，是虚拟人。

崔筱盼入职万科集团财务部，已经工作了十个月。在系统算法的加持下，她的工作效率远高于人类千百倍，在各种应收/逾期提醒及工作异常侦测中大显身手。机器代替人早已不是新闻，富士康、格力、美的等制造业巨头的很多产线和工厂已经实现了完全自动化，成为“黑灯工厂”。

而这一次的特别之处在于，这个虚拟人从事的是传统观念中的白领工作——财务，而且还有一个栩栩如生的人类形象。

如何有效通过人与智能机器组成的人机团队、促进人与智能机器之间的信任和协作？这已经是各企业与管理研究者们必须关注的重要命题！

在刚刚结束的2022年第十八届中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛上，人大冯雯老师恰好分享了题为《人机共舞：数智时代的工作团队》的演讲，数字技术具有不透明性、全面性、即时性的特点，颠覆了传统的招聘选拔、激励、考核等一系列人力资源管理实践。冯雯博士从“数字技术作为团队情境”以及“数字团队作为团队成员”两个视角介绍了学术界的前沿研究。很荣幸能参加这样一场人力资源管理的思想盛筵，今年是我加入劳人院的第一年，在人力资源管理系从事科研和教学工作。今天我想和大家分享的主题是“数智时代的工作团队”，我会结合最前沿的学术研究进展和大家一起探讨这个话题。从最早的大型计算机，到后来的个人计算机、互联网，再到今天的万物互联、人工智能，2020年代我们迎来了普适计算（ubiquitous computing）阶段，数字技术已经无处不在，影响着我们的工作和生活的方方面面（Cascio & Montealegre, 2016）。数字技术具有不透明性（opacity）、全面性（comprehensiveness）和即时性（instantaneity）的特点，带来了许多人力资源管理实践的新现象。刚才，北森的纪董介绍了很多一体化软件为HR工作带来的便利性。此外，我们可以看到许多组织现在会利用社交网络数据开展招聘、选拔。当然还有一些比较有争议的案例，例如亚马逊依靠AI技术解雇员工。总之，数字技术对人力资源管理实践造成了非常多的冲击和改变。作为一名团队研究者，我今天想探讨的是，数字技术对工作团队的影响。Larson和DeChurch（2020）在《领导力季刊》（Leadership Quarterly）上的一篇文章探讨了研究数字技术对工作团队的影响存在的几种不同视角。从这张图中可以看出，从1990年代开始，多数研究者会把数字技术看作团队的一种情境或者背景；然而到了今天，已经有学者开始把数字技术看作团队的一类成员。所以，我就从数字技术作为团队情境（digital technology as team context）和数字技术作为团队成员（digital technology as a teammate）两方面的视角和大家分享一些研究上的见解。

01

领导者该如何应对团队虚拟化？

首先，在数字技术作为团队情境的视角下，非常主流也发展得比较早的一类研究是关于虚拟团队（virtual team）的研究。随着移动互联等数字技术的兴起，团队成员可以利用一些先进的通讯技术进行虚拟化交流。尤其是在受到疫情影响的今天，我们每一个人可能都或多或少地处在一定程度的虚拟团队中。

团队虚拟性（team virtuality）可以分为三个维度，一是地理上的分散，大家不在同一个地点办公；二是对电子通信媒介的依赖程度；三是文化的多样性。那么，面对团队越来越虚拟化的趋势，为管理者和领导者带来了什么样的挑战呢？

2014年，两位密歇根州立大学的学者发表在《应用心理学》期刊（Journal of Applied Psychology）上的一篇研究对比了传统的自上而下的层级式领导（hierarchical leadership）和结构性支持（structural supports）以及共享式领导（shared leadership），分别在虚拟化程度不同的团队中的适用性（Hoch & Kozlowski, 2014）。他们使用了来自一个跨国制造企业101个研发团队的问卷数据，研究发现随着团队虚拟性程度的提高，传统的自上而下的层级式领导的适用性在大大削弱，也就是说，它并不适用于虚拟团队，更适用于面对面的传统工作团队。如果一个完全虚拟化的线上团队仅仅依赖于一个单独的领导者，他/她可能很难针对不同团队成员进行分别的激励与监督。

结构性支持所指的是，我们有没有建立一个和合法合理的激励体系，有没有提供一些通讯或者信息上足够的保障和便利。随着团队虚拟性程度的提升，结构性支持的效用是增强的，或者说，它更适用于虚拟性程度比较高的团队。研究还发现，共享式领导既适用于传统的线下团队，又适用于高度虚拟化的团队。这为我们管理者带来一些启示：如果疫情到来的时候，管理虚拟化程度比较高的团队，我们不能仅仅依赖于传统的层级性领导，而是要把更多的领导角色分享给团队成员，由大家一起来承担，并互相学习、互相交流与支持，建立一个合理的激励体系，从而替代传统层级式领导的功能和作用。

02

如何应对数字技术带来的权力层级动荡？

就像以往任何一种新技术的出现一样，数字技术必然会引发技术的动荡，造成知识的快速更迭，团队中原本拥有较高权力和地位的专家会面临威胁，使得原本稳固的团队权力层级变得脆弱和动荡。比如，高级医师需要向初级医师学习机器人手术技术，高级律师需要向初级律师学习人工智能法律服务技术。这就为管理者带来了新的挑战，应该如何应对数字化转型带来的团队权力地位层级的动荡。

为了回应这个问题，我分享一篇几位华人学者做的研究，发表在《组织行为与人类决策过程》（Organizational Behavior and Human DecisionProcesses）期刊上。她们发现，在面临技术动荡的时候，团队可以通过两个机制来实现高水平的创新绩效：一是进行团队内部的权力重构，因为外部技术已经发生了改变，不能再依赖原有的“过气专家”（de-dependence onestablished team experts）；二是鼓励团队成员主动学习外部的新知识（new knowledge acquisition）。并且，这两个机制在团队拥有高度自主权（team autonomy）的情况下更容易实现，从而促进团队取得好的创新绩效。

这一研究对管理者的启发是，我们应该始终保持对外部环境变化保持敏锐的嗅觉。如果已经发生了技术的更迭，我们应该及时支持团队内部进行权力重构，减少对原有专家的依赖，并且鼓励大家用批判的思维去审视以往的权威。要鼓励所有的团队成员及时从外部获取最新的知识，并赋能新人，让那些及时掌握了新知识、新技术的员工能够拥有更高的影响力。但是，知易行难。权力的重构往往会涉及利益的重新分配，因此，推动数字化变革，我们需要的不仅仅是智慧，还有勇气。

刚刚分享的两个研究都是把数字技术看作团队的外部情境，我们也介绍了2020年代已经有学者开始把数字技术看作团队的成员。Larson和DeChurch（2020）提出，如果我们只是使用一个机器人，它没有对团队做出贡献，那么它就只是一项技术。如果一个机器人扮演着独特的团队角色，为团队做出了不可替代的贡献，它可以被看成是一种智能体（agent），看成是一位团队成员。

人机团队（human-agent teams）即人和智能体组成的团队，包括几种类型：人和机器人组成的团队，人和人工智能（AI）组成的团队，还有人和算法组成的团队。在上一周，刚刚上线的《信息系统研究》（Information Systems Research）上就有学者已经发现，在图像分类的任务情境下，人和AI组成的团队绩效显著高于纯粹由人类或者纯粹由AI组成的团队（Fugener et al., 2021）。那么，什么样的员工更适合与机器智能组成团队呢？今天要分享的第三个研究从员工特质的角度回答了这个问题，今年刚刚发表在管理学顶级期刊《美国管理学会学报》（Academy of Management Journal）上。

03

谁更适合跟智能机器组队？

尽责性（consciousness）是大五人格特质之一，反映了员工的责任心、目标导向、遵守规则的倾向。在以往的工作中，我们都认为，尽责性员工的纪律性强，做事比较有条理，它是预测绩效最关键的因素。但是在和机器进行人机组队的过程中，尽责性员工是不是能够很好地胜任呢？基于互补理论的视角，作者探讨了尽责性员工和智能机器合作中能否形成一种理想的互补和平衡（Tang et al., 2021）。

作者提出，由于智能机器的自主性与系统性和尽责性员工特征相似，在工作交互中会产生一种非互补的错误匹配。他们在马来西亚、中国台湾、美国开展了三个子研究，分别使用了三种智能机器，包括人工智能软件、机器人和算法。最终，研究发现和智能机器一起工作的时候，尽责性高的员工会感受到比较低的角色广度自我效能感，即主动承担其他工作的信心会非常低。并且他们还会感受到比较高的角色模糊，难以信任智能机器做出的决定，从而为工作绩效带来消极的影响。

这为管理者带来了什么启示呢？我们要思考，什么样的员工更适合与智能机器进行合作。我们传统的知识和观念，可能并不适用于今天数字技术发展带来的新的工作场景，我们需要重新审视数智时代的胜任力模型构建，更新我们招聘、选拔等人力资源管理的举措的认识。面对员工不同的特质，我们如何更好地激励或者管理他们，与智能机器进行合作？如何动态分配人机团队中的角色和任务？什么样的工作更适合分给机器人，什么样的工作更适合交给人类？更进一步，我们怎样才能促进员工和智能机器之间的信任与协作？这都是值得我们人力资源管理者去思考的问题。

最后，分享乔布斯的一段话作为今天的结尾，“Technology alone is not enough. It is technologymarried with the liberal arts married with the humanities that make our heartssing”。技术本身是不足以完全解决问题的，只有当技术和人进行很好的融合时，才能令我们的心灵感到震撼。

今天的分享就到这里。这是我第一次参加劳人院的新年报告会，希望以后每一年都有新的见解和大家分享。也希望在这样一个平台上，我们能够共同努力，促进新时代人力资源管理理论和实践的发展。

谢谢大家