文 / 彭剑锋  教授，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

来源：华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）

如果给2022年下一个整体定义的话，我认为是中国经济下半场 “开球”之年，是实质性转型升级的一年。虽然这些年一直在讲中国经济的转型升级，但很多企业也一直抱着观望和侥幸心理，看国家举起的这只拳头到底会不会落下。从2021年来的政府主导的一系列整顿行业、反垄断等举措就能看出，经济社会全面转型升级不是在打“预防针”、释放“信号弹”，而是实实在在的落地了。企业要深刻意识到：企业经营所面对的政商环境、经济环境、社会环境都在发生革命性的、本质性的变化。

01

“围观群众”变了

最突出的变化就是“围观群众”变了，老百姓对企业的社会责任、经营道德、合法合规的要求，以及对产品的品质与价值诉求等，比以往任何时候都更加深刻和强烈了。社会民众不再仅仅是企业生存发展的“围观者”，而是企业经营的参与者与监督者。企业不仅要作为经济主体承担经济功能，还是企业公民，必须一同承担相应的社会责任。比如不能搞垄断和恶性竞争，创新要向善，要致力于共同富裕等。

打个比喻：企业像是上场踢球的球员，过去只要能进球就行，一切以进球为目的，有些小动作，或者是踢黑球、吹黑哨，观众都能够容忍。现在观众要求你踢球的姿势要正确、规范，甚至是优美，不是进球就行。近期社会上对于某些公司高管高薪酬是否合理、是否涉嫌国有资产流失等问题高度关切，充分说明了民众对于企业合规经营、阳光财富的诉求，以及强烈的参与意愿和监督意愿。企业对这种变化一定要有深刻的认识。另外，如何创新思维，运用新的信息工具进行社会舆情管理及危机公关，也是企业要认真研究的新课题。

总之，企业经营要面对的社会环境发生了巨大而切实的变化。全社会已然掀起一场呼唤企业合规经营、呼唤新商业文明、呼唤企业社会责任的浪潮，一个新商业文明时代已然开启！合规经营、长期主义创新向善、社会责任、共同致富，是这个新商业文明时代的主题词。

中国经济将全面转型升级，步入高质量成长通道。这个理念其实已是社会的共识了，很多企业也一直在喊，但并没有真正落实到实际行动上，没有真正为实现高质量成长加大投入。比如产品创新，比如数字化，真正在这上面去投入的没有多少企业。但现在整个经济环境倒逼中国企业必须转型。

从中长期的宏观环境来看，未来对中国企业会产生影响的有三大要素：一是人口的出生率下降，劳动力供给不足，依靠高劳动力的数量投入获得企业竞争优势的“人口红利”时代过去了，未来必须靠高质量人才。我个人认为，未来高质量人才一定会短缺，数字化和智能化可能会替代一部分一般性劳动力，但高质量人才的缺口可能加大。二是碳达峰与碳中和。这一方面会压缩高耗能企业的产能，未来高耗能企业的日子恐怕不好过了，另外就是对“提质”的要求更高了，通过高科技含量的集约化生产减少能耗。三是新冠肺炎疫情对全球产业链的影响。未来两年预计全球产业链将进行重构。中国这次在应对疫情中体现出了全产业链优势，但随着其他国家的供应链重构、产业转移等，我们的优势也将受到冲击。这三大因素会对中国企业带来前所未有的挑战。

总的来说，中国经济的下半场真正到了企业高质量发展的阶段，中国企业这支“球队”要踢出境界、踢出水平、踢出文明，真正从野蛮成长走向文明成长，要真正回归到长期价值主义，科技向善，造福社会。投机主义、各种形式的垄断、以高科技为幌子的科技作恶、靠打法律的“擦边球”获取财富等方式越来越没有容身之地。“合规经营、阳光财富”这一理念华夏基石在十年前就开始倡导了，企业要深刻地认识到现在营商环境、社会环境对企业的要求更高了，企业要以长期价值主义和科技向善的理念牵引发展，现是已经到了落地的阶段了！

02

管理者要苦练“五句经”

当然，我认为，不管环境怎么变，还是要把自己的事做好，以内在的确定性去应对外部的不确定性，而内在的确定性就是靠自己的产品，靠自己的核心能力。从现在开始中国企业要如何做？我总结了这么几句话：上科技高山，下数字蓝海，与资本共舞，做“三好”企业，打造新组织能力。

最近我经常讲这几句话，有企业家朋友戏称为“五句经”。中国企业如果真能对照这“五句经”，来应对变化，必能走出自己的新成长之路。

上科技高山。就是要以长期价值主义为未来投入，下大力气攻克科技创新、技术创新的难题，真正舍得在技术创新上投入，而不是假投入。我观察到这次民众对联想集团的诟病，很重要的一点就是认为联想没有真正投入硬科技的瓶颈攻关上。虽然这里关系到企业的经营模式等具体的经营战略问题，但作为一家大企业、一个民族品牌，民众寄予更高的期望也是合理的。这也就是我前面说的，“围观群众”变了，倒逼着企业既要实现“进球”，即经营成功，也要规范动作，以及贡献更高、更多的社会价值。企业要舍得把钱投入攻克核心技术难题上，既能解决企业自身的持续发展问题，也为国家社会作出新贡献。

下数字蓝海。企业要真正抓住数字化转型升级的历史性发展机遇。数字化转型关乎着国运和民族的复兴，关乎着产业重构升级，关乎着中国企业如何去提升全球的竞争能力。我们不能仅仅将数字化视为一种技术或者工具，它是一个新时代，是适应海量的、碎片化的、实时的、多场景的客户需求的价值创造与获取方式的革命，是人类社会的一种人、机、物三元融合的新的生产方式，是新的产业组合方式与新的生活方式。未来，数字化将深入任何一个产业，任何一个生产与消费环节，从而真正实现生产要素和生产条件的新组合。因此，数字化目前已经成为全球众多企业的核心战略，像华为、美的等众多的头部企业都将数字化转型升级作为企业的核心战略，数字化转型升级将成为中国企业实现“弯道超车”或者“变道超车”的必由之路，也是中国企业未来战略成长的必选题。

与资本共舞。我个人认为，在现在的政商环境、社会环境下，有条件的企业还是要争取上市。未来我国经济构成将仍然以国有资本为主，推动民间资本与国有资本共同发展，民营企业只有把自己变成一家公众公司，更透明化的经营，更透明化的竞争。技术研发攻关也好、数字化转型升级也好，都是需要大量投入的，都离不开钱，企业没有钱，不真金白银的投入，转型升级就都是空话。

民营企业要学会与资本共舞，但一定要掌握主动权，能驾驭资本这个“恶魔”。2021年“爆雷”的大企业，无论是海航、方正，还是恒大，都是因为没有驾驭住资本这个“恶魔”，导致崩盘。这并不是说民营企业不要跟资本打交道，恰恰要善于跟资本打交道，学会跟资本打交道。

做“三好企业”。这个我2016年就提出来过，企业要想持续发展，只有致力于成为“三好企业”：好人、好产品、好管理。“好人”，对企业家和企业核心人才队伍建设提出了更高的要求，有“好人”才能找到“好客户”。“好产品”，就是企业与客户的连接最终还是好的产品与服务。要坚持以产品主义进行产品技术创新，要用真材实料和工匠精神打造出高品质产品和服务。“好管理”就是打造卓越的运营系统，构建高效率的管理体系。有好人、好产品、好管理的企业一定能够在新的商业文明时代脱颖而出。

打造新组织能力。新组织能力，是在数字化转型升级背景下，需要创新组织文化与人才机制。它涉及企业战略、组织、人才的系统变革，尤其在未来，数字资产将成为企业的核心资产，数字化转型将是企业的核心战略，海量的数据、算力、算法将成为企业新的核心能力，这就不仅仅是传统的基于竞争力的组织能力建设了，所以叫新组织力。

03

突破“三大焦虑”

当然，我们华夏基石始终坚持的一个观点是：企业最大的瓶颈在于企业家，企业实现转型升级发展首先要求企业家本人进行转型升级。

明后年我认为将进入企业家新一轮的焦虑期，2022年企业家可能会比2021年更焦虑。企业家焦虑来自三方面。

一是对共同富裕的焦虑。共同富裕的政策，以及最近社会上的一些舆论倾向，确实令很多企业家产生焦虑，认为是不是企业做大了财富就不能得到保障，或者企业做大了“树大招风”就没有好下场。我的主张是，企业家还是要先检查自己的境界胸怀、检查企业的产品跟服务。做企业，本质上就是为社会作贡献，如果把获取财富作为终极追求，走不远。这一点我们还是要学习西方那些伟大企业家的财富观。如卡耐基、巴菲特等。任正非在华为实行普惠制，自己只占不到1%的股份，我认为也是一种财富来源于社会，最终要用之于社会的境界格局。

再一个，企业可能很难各方面尽如人意，但把产品、服务做好是正道。不要埋怨社会对企业的不公，没有什么不公的，就老老实实的改进，把企业产品做好，抓创新、抓品质、抓业绩、抓人才，回归到经营本质，把企业该做的事情老老实实做到位。

二是对企业转型升级的焦虑。对于转型升级，其实大多数企业家是有这种认知的，但承担不起转型升级的成本。这也是一个普遍的问题。任何变革都是要花钱的，不花这个钱就来不了新的钱。这个经营悖论怎么解决，的确考验企业家的智慧。

三是公司治理与企业接班人的焦虑。企业交接班的问题是中国企业家群体目前最急迫的问题。改革开放后创业的第一代民营企业家，普遍到了该退休的年龄了，企业交给谁？这一代企业家绝大多数是独生子女，面临的问题是：拥有合法继承权的子女一方面接班意愿不强，普遍不想接下家族企业这个担子，另一方面，拥有合法继承权的子女不一定具备接班人的能力。从情感上、法律上、能力上怎么解决接班人的问题，目前看来确是企业家的困局。

这是中国企业家目前的“三大焦虑”，也是中国民营企业持续发展的“三大瓶颈”。进入2022年，要解决这些焦虑，第一要求企业家打开胸怀格局，比如从大家族里找接班人，从职业经理人里找接班人，或者学习欧美企业的家族企业治理方式，突破接班人困境。第二是要打造新组织能力，构建基于数字化转型的企业运营管理体系。第三是要有新人才机制。

总的来说，企业家突破这“三大焦虑”、突破企业持续发展的“三大瓶颈”，要具备新商业文明意识。从组织来讲，要打造新组织能力，组织能力的第一要素是新领导力，第二要素是结构力，第三要素是资源配置力，资源重构力。从人才来讲，就不是简单的人才机制创新，而需要进行人才的重构。

我和很多企业说，靠你们现在的领导班子不行，得换人了。光靠现有的人，很难进行转型升级。第一人才结构必须调整，第二人才量级必须提升。如果不在这两方面下功夫，就谈不上新领导力。很多企业的领导班子还是跟老板一起打江山的干部，思想观念落后、知识结构陈旧，别说数字化转型了，他首先从心里就抵触数字化转型，他的经验中也没有数字化。换思想比换人更难，所以要真正进行转型升级，只有换人。

回顾一下：登科技高山，下数字蓝海，与资本共舞，做“三好”企业，打造新组织能力。这是我总结的企业在未来一段时间要练好的“五句经”。

04

把认知与思维革命进行到底

前面说的所有问题，从“道”的层面来说，我认为还是在于“认知与思维革命”，要认识到企业现在面临的生存与发展局面，不仅是转型，而是一场底层变革。

苗兆光提出“刷新”，这是个很好的概念。在我看来就是要进行思维和认知上的革命，以产业互联网思维、生态思维开启中国经济的下半场。

第一，用产业互联网思维实现线上线下高度融合，实现互联网技术的综合应用，把虚拟经济和实体经济的优势有效地结合在一起，开启中国的新商业时代。

从世界范围来看，未来国与国之间的竞争就是产业互联网之间的竞争，产业互联网就必须有大数据、互联网、物联网，以及互联网技术的综合运用。而在这方面，中国是有优势的。因为德国、日本企业如果搞产业互联网，它们在互联网及大数据上是不全面的，“缺胳膊短腿”。我们要学习德、日企业的工匠精神，但是我个人认为德国、日本企业不代表未来，光知道把一个产品做好，第一形成不了产业互联网，第二形成不了生态优势。

我认为，我们仍然要向美国学习，与之竞争融合。美国在高端产业上与互联网的结合、与高科技的结合上是有优势的，而中国在中低端产业也已经初步形成了产业互联网的优势。美国现在要打压我们的高科技领域，就是不希望我们在高端产业也构建产业互联网优势。

如果你是个乐观主义者，就不会对中美竞争太过于焦虑，中美的竞争最后很有可能会形成“双循环”，老大老二并存，既竞争又融合。中国不能取代美国，美国也不可能把中国“打趴下”，这是我的判断，所以我对中国经济是有信心的。

第二，以认知与思维革命，进行企业四大体系的底层变革。战略结构、组织治理架构、机制政策、组织运营，这四大体系都得进行根本性的变革。

为什么我一直强调认知与思维革命，就是你不能用旧地图去找新大陆，也不能用新瓶装旧酒。你不能一方面大谈产业互联网，另一方面还是用传统工业思维去做产业互联网。如果企业的底层逻辑没有变，不进行底层变革，理念谈得再好，一落实到行动上还是传统的运营体系、传统的组织、传统的人才机制，这就是新瓶装旧酒。

尤其我认为现在的管理学界，面临的最大问题也是新瓶装老酒。现在，酒也得变，瓶也得变，里外都得变。为什么这些年提出的一些很好的理念在企业里落不了地，就是我们自己的思维方式、知识结构、解决方案都没有真正更新，所以有些理念拔得很高，但一落到解决方案上，又是传统方案，企业自然也不信了。当然我们也呼唤管理学界与企业界能更多地合作，把一些新理念落到新的变革行动上，共同探索最佳实践。

第三，以生态思维重构企业竞争力。确实是一些互联网企业首先提出生态思维的，但为什么没有真正把生态思维建起来？原因在于这些提生态思维的企业，本质上是在用传统的竞争方式去吞并、垄断。都在提生态，但最后大家都在抢流量、抢地盘，在存量里面互相绞杀，谁也不相信谁。

生态思维要求第一是利他，第二要信任，第三不能科技作恶。要成为生态的构建者，首先需要付出，成为生态的激励者，通过为生态伙伴创造价值以提升自己的生态价值，最终实现提升整个产业的生态优势和全球性的生态竞争力。

总结起来，2021年已经吹响了中国经济下半场的开局哨声，2022年，是中国进行经济转型升级的底层变革，开启新商业文明时代之年。企业要赶上这趟时代列车，不被赶下场，或者被彻底淘汰，就要主动做新商业文明时代的建设者。登科技高山，下数字蓝海，与资本共舞，做“三好”企业，打造新组织能力，实现企业的可持续发展。做新商业文明时代的建设者，最根本的是进行认知与思维革命，以产业互联网思维和生态思维重构企业竞争优势与可持续发展能力。

注： 根据作者在华夏基石管理评论3+1论坛36期活动上的讲话整理编辑