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流程不是噩梦,是领导者终极成就的必然
发布时间:2022-02-14 16:32  文章来源:领教工坊(ID:ClecChina)   作者:伊泰·塔尔格玛   点击:次

文 /  伊泰·塔尔格玛,世界著名指挥家,后转型成为商业顾问,音乐大师项目(maestro program)创始人

来源:领教工坊(ID:ClecChina)

摘编自《指挥大师的领导课》(浙江教育出版社),文章仅代表作者本人观点

 

过程型领导者是把控制下属变为控制流程,展现出独一无二的控制权解放模式。21世纪著名的指挥大师卡洛斯·克莱伯是充分赋权的过程型领导者的典范,他在指挥时邀请乐手们参与诠释和创作,同时,给予挑战,使他们投入其中,并且让每个人有自主贡献的空间。实际上,真正的合作是满足个人需求和各方利益交织在一起的共赢。这也是领导者的终级成就。

“哇!这位指挥在跳舞呢!”一位女士带着灿烂的笑容说。的确,很多人都看到他在跳舞,只是说这句话的女士是一位盲人。她可以听到克莱伯跳舞的声音。因为他丰富的肢体语言转化成让人能听到的舞步。

克莱伯的指挥大气磅礴,他弯着腰,面带喜悦的笑容,长长的胳膊轻盈地舞动,身体也随之摇摆着。他也可以走极简风格,只用指尖指挥,还可以身体后仰,静静地倾听,几乎一动不动。他的指挥棒就像木偶大师手中活生生的“人物”,似乎在和他一起跳舞。简而言之,克莱伯是“运动的大师”。

01

分享和创造喜悦的领导者

在克莱伯的指挥中,舞蹈通常是人们注意到的第二件事情,他们首先注意到的是极具感染力的喜悦,一种即时的快乐。跳舞是他分享和创造快乐的方式:他是邀请你加入一个运动的过程,换句话说,他在创造“形式”。

克莱伯对于形式有着清晰的认识,所以他领导了这个“运动”,只是他跳得更像探戈舞者,要求乐手持续参与到对音乐的诠释中。他用自己的力量打开了差距。

有时候他会完全停住指挥的动作,只是站着倾听,有时他的手势清晰地表示出他想要的效果——比如轻盈或强烈的声音,但是他不会作出详细的手势指令。不过,乐手不会感觉身处云山雾罩之中,因为这些差距在他们逐渐理解和分享的过程中被打开了。在这个过程的引导下,他们能够实时创造出自己的诠释。

克莱伯把控制乐手转变为控制过程,建立了独一无二的控制模式。他赋予乐手更多的权利,让他们承担更多的责任。

02

专注倾听,充分赋权,给予挑战和正向激励

音乐家们普遍认为“和克莱伯一起演奏就像坐过山车”。

“过山车”意味着一种由形式引导的过程运动,所有参与者都能共享和理解其中的逻辑。对任何组织来说,让人们参与过程的一个直接的影响是人们会产生对错误的恐惧。但事实是,许多失误并不会带领组织钻进死胡同,错误被当作动态连续体的一部分来处理,是一种可以轻松修正的暂时偏差,甚至以创新的精神来阐释。

过山车的比喻也反映出领导者的另外两个方面。

首先,是提供启动过程所需的能量来持续对抗重力和摩擦。这是一种积极的意志,象征着领导者克服固有的陈腐。

其次,是提供至关重要的安全网。有些领导者或许会在某些时刻放松对流程的把控,使组织陷入困境。实际上,乐手们是在一边坐过山车,一边修建轨道(即搭建结构)。在组织中,所有个人的贡献都会互相作用、彼此影响,从而将偏离既定结构的差距转变为改进和创新的机会。

显然,克莱伯对乐手的要求是深远的,面对这样的领导者,你必须时刻保持独立思考,否则就会失去控制。

乐手能够满足这样的要求必须得到奖励,克莱伯通过不断地肯定乐手的成就来实现对其的奖励。他以传递喜悦的方式倾听他们的演奏,表达出对他们极大的赞赏。他们的演奏显然为他注入了能量,这种能量转化成他的舞蹈。

信任是传达认可的有力信号,克莱伯通过不干涉乐手的表演来展现他的信任。有时,他会在演奏到最复杂的部分且需要完美合奏时静止不动,把自己变成基调倾听者:他安静地(也就是站着不动、不做任何手势)听他们倾听自己的声音。这创造了极大的专注力,也让乐手获得解放,去仔细倾听同事们的声音。

这种倾听比任何基调演讲者、指挥家更能达到最佳效果。

因此,相互倾听的能力尤其需要培养。克莱伯不仅仅是在倾听已经演奏的声音,也在期待即将演奏的声音,他成为基调倾听者,通过倾听来发挥他的影响力。

这让我们思考更深刻的问题:克莱伯对“控制”这个概念的想法为什么如此独特?他的领导方式如何发挥作用?

在日常生活中,如果我们要控制现实环境,就要以某种方式直接对物体施加压力:通过操作各类机器来帮助我们施加压力,甚至给对方口头指令。

当人们以发号施令来控制其他人时,他们实际上用的是目标控制,而忽略了内在差距的存在。被控制的人可以选择不服从。在这种情况下,必要的奖惩机制会应用在所有组织中,并以不同方式混合,确保目标控制能有效地应用在员工身上。

克莱伯的领导风格来源于他的音乐理念“音乐是流动的”,合作对象也是流动的。他目标是保持音乐过程的充分流动,不损失任何潜在的能量,并且仍在控制之中,这一点要如何做到呢?

一个人如何控制一条大河的流向呢?没有具体的“目标”能够控制,只有不断地变化。我曾听过一种非常极端的设想,提出它的人应该是一位工程师,他说可以冰冻河流,这样就能够把冰切成块,然后完全掌控它们。

多棒的归谬法,不过,克莱伯选择了完全不同的做法:水即过程,如果想影响河流的方向,唯一的方法是改变它流经的地形——修建水坝或开凿运河,让水依照自己的特质不停地流动,但这条流经的新路径由你来决定。

就像乐手演奏的音乐流一样,克莱伯不把乐手当作目标,而是一个过程。这就是为什么他领导的乐团成员有先天的、完全的自主性与自我控制能力,因此他们在工作中投入、负责、积极诠释、获得肯定并以自己的工作为荣。

著名的日本汽车制造商的成功故事也证明了自主权的重要性。

举例来说,日本丰田汽车摒弃了自上而下的管理模式,要求每一位员工都参与到产品的质量管控中,当他们认为有问题时有权利和责任停止生产。自我控制型团队(self-governing teams)对日常的工作和成果非常自豪,这是促成丰田汽车取得成功的决定性因素。

然而,底特律的汽车厂则本末倒置,忽略了过程和传统的等级制度,把重心放在机械的改良和进步上,企图以此与竞争对手匹敌。实际上,如果不改变工作关系,不能让人人都有责任感,就不可能达到丰田汽车那样的成功。

后来,通用汽车因零件质量问题造成多起悲剧事故,最终导致大规模召回。此事件更加证实了这一点。截至2014年,该质量问题已造成13起高速公路上发生的重大伤亡事故。其实早在2001年,公司内部就有工程师发现了这个问题。直到多年以后,高层主管才意识到这对质量控制、公司声誉以及盈利能力造成的重大威胁。

“自上而下的严谨程序”和“鼓励开放、每个声音都能被听到的流程”之间原来有如此大的差距。

03

流程不是终点,是通向终点的路径

我经常听到员工和管理者们用略带厌恶的口气说出“流程”这个词。

在与全球顶级的制药公司(默克制药)的聪明绝顶的管理者会面时,我听到了以下说法:“在默克,我们谈论的是如何在流程中工作,但对我们来说,这些流程根本是场噩梦。如果高级管理者想改变流程里的一件事情,不能想做就做,要尝试一个新想法,必须经过15个不同层级管理者的同意。”

他们所谓的流程其实是一系列里程碑,就像孩子的画册中的那样,你要把点连成线才能画出完整的图画。可是在默克的案例中,沉重的官僚制度阻碍了创新,因为它耗费极大的精力才能获得不同层级的同意,以至于项目还没到最后的决策阶段,人们的精力就已消耗殆尽了。如此一来,对公司造成的长期损害是:员工开始认为积极的改变是不可能实现的。

事实上,如果进步和改变与员工利益无关,无论员工多么有才能,都会变得死气沉沉。

当流程已经全力前进,却仍需要通过多个层级的审批时,必然会阻碍进展。此时,你试图跳过一个差距,因为你无法停在半空中来评估自己在做什么,可偏偏管理层非要你这么做。

将流程分类成各种可评估的阶段也很流行,这种做法的优点是能让管理层感觉获得掌控权,但这可能导致整个公司将注意力转移到评估和报告上,最终流程反而成为推卸责任的一种掩饰工具:即使与流程没有明显的关联,有的人也会说“我们就是照着流程走的啊!”

流程原本是作为通往目标的路径,但这个初衷已经被众人所遗忘,他们以为流程本身就是目标。

现在,来听我的好朋友赖瑞(Larry)讲讲真实版《第二十二条军规》的战地故事:

越南战争期间,我是美国陆军的一名中尉,负责指挥食物供应点,为大约30万美军士兵提供各种食物。后勤部许多越南劳工,会偷走罐头食品、水果和任何能轻易揣走的东西拿到黑市上卖。我们必须想办法解决这个问题。

西贡一些聪明的将军设计出新的表格供我们每天、每周和每月填写。在这场无法言喻的战争中,当我们忙着清点可口可乐的数量时,一位贪婪的访客用卡车运走了院子里的香菇、糖果、阿司匹林和罐头食品,没有人知道这件事。

因为,新的统计系统无法追踪它。军队最终把所有消耗过程都集中在了完全错误的方式和事情上——这比寻找正确的事情要容易,这需要更多的好奇心和独立思考的能力,丝毫不能机械化。

如此看来,仅仅用程序来定义的流程是空洞的,在其过程中还白白浪费了机会。管理者不能为了控制而把流程强加于人,它必须以一种利用所有参与者的智慧和经验的方式执行。它一定要真诚,而不是机械化地例行公事。

04

满足个人需求和各方利益,达成共赢

如果把克莱伯的传奇经历真正转换为业务流程,所有人必须在一开始就参与进来——从制定决策的高管到负责执行的员工。这一流程要利用全体利益相关者的能量来启动,并通过共享所有权来实现承诺。

同样的,任何组织在启动流程之前的讨论都需要听取尽可能多的意见,领导者必须发挥基调倾听和无知的能力,以避免忽略或否认不同观点之间的差距。

在启动流程之后,各方必须不断地进行微调,以应对计划和执行之间的巨大差距。这些差距不一定是负面的,它们可能很好地代表了任何级别的员工的改进。

里程碑或许不再重要了。与其考虑实现固定的里程碑,不如思考如何持续改进。当然,这需要在流程中实现高水平的信息共享、实时透明化和彼此信任,而这些都很难做到,甚至当它们出现时都难以察觉。

这就是为什么克莱伯是默克高层管理者的典范。在所有组织中,管理者的主要角色都是“放大”这些价值,就像克莱伯,他相信合作者的实践,通过在过程中给予挑战来吸引他们投入其中,并为每个人开放自主贡献的空间。

之所以提起这个小小的获胜故事,是因为它没有把每个人的动机理想化。人们改变自己的行为,不是因为突然看到了天堂之光并开始意识到什么是道德的或美丽的,而是因为每个参与者(包括我)的行为都是出于利己的角度,但最后的结果却是皆大欢喜,对整个组织来说也是好的导向,这就是经典的共赢。

当你看到跳着舞的克莱伯、投入的乐手和愉悦的观众时,我敢打赌,这位已经仙逝的作曲家的灵魂也会很快乐。你将意识到,真正的合作上的成功,是满足个人需求和各方利益交织在一起的共赢。实际上,这也是领导者的终级成就,克莱伯正是因为这一点而备受推崇。

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