文 /  伊泰·塔尔格玛，世界著名指挥家，后转型成为商业顾问，音乐大师项目（maestro program）创始人

来源：领教工坊（ID：ClecChina）

摘编自《指挥大师的领导课》（浙江教育出版社），文章仅代表作者本人观点

过程型领导者是把控制下属变为控制流程，展现出独一无二的控制权解放模式。21世纪著名的指挥大师卡洛斯·克莱伯是充分赋权的过程型领导者的典范，他在指挥时邀请乐手们参与诠释和创作，同时，给予挑战，使他们投入其中，并且让每个人有自主贡献的空间。实际上，真正的合作是满足个人需求和各方利益交织在一起的共赢。这也是领导者的终级成就。

“哇！这位指挥在跳舞呢！”一位女士带着灿烂的笑容说。的确，很多人都看到他在跳舞，只是说这句话的女士是一位盲人。她可以听到克莱伯跳舞的声音。因为他丰富的肢体语言转化成让人能听到的舞步。

克莱伯的指挥大气磅礴，他弯着腰，面带喜悦的笑容，长长的胳膊轻盈地舞动，身体也随之摇摆着。他也可以走极简风格，只用指尖指挥，还可以身体后仰，静静地倾听，几乎一动不动。他的指挥棒就像木偶大师手中活生生的“人物”，似乎在和他一起跳舞。简而言之，克莱伯是“运动的大师”。

01

分享和创造喜悦的领导者

在克莱伯的指挥中，舞蹈通常是人们注意到的第二件事情，他们首先注意到的是极具感染力的喜悦，一种即时的快乐。跳舞是他分享和创造快乐的方式：他是邀请你加入一个运动的过程，换句话说，他在创造“形式”。

克莱伯对于形式有着清晰的认识，所以他领导了这个“运动”，只是他跳得更像探戈舞者，要求乐手持续参与到对音乐的诠释中。他用自己的力量打开了差距。

有时候他会完全停住指挥的动作，只是站着倾听，有时他的手势清晰地表示出他想要的效果——比如轻盈或强烈的声音，但是他不会作出详细的手势指令。不过，乐手不会感觉身处云山雾罩之中，因为这些差距在他们逐渐理解和分享的过程中被打开了。在这个过程的引导下，他们能够实时创造出自己的诠释。

克莱伯把控制乐手转变为控制过程，建立了独一无二的控制模式。他赋予乐手更多的权利，让他们承担更多的责任。

02

专注倾听，充分赋权，给予挑战和正向激励

音乐家们普遍认为“和克莱伯一起演奏就像坐过山车”。

“过山车”意味着一种由形式引导的过程运动，所有参与者都能共享和理解其中的逻辑。对任何组织来说，让人们参与过程的一个直接的影响是人们会产生对错误的恐惧。但事实是，许多失误并不会带领组织钻进死胡同，错误被当作动态连续体的一部分来处理，是一种可以轻松修正的暂时偏差，甚至以创新的精神来阐释。

过山车的比喻也反映出领导者的另外两个方面。

首先，是提供启动过程所需的能量来持续对抗重力和摩擦。这是一种积极的意志，象征着领导者克服固有的陈腐。

其次，是提供至关重要的安全网。有些领导者或许会在某些时刻放松对流程的把控，使组织陷入困境。实际上，乐手们是在一边坐过山车，一边修建轨道（即搭建结构）。在组织中，所有个人的贡献都会互相作用、彼此影响，从而将偏离既定结构的差距转变为改进和创新的机会。

显然，克莱伯对乐手的要求是深远的，面对这样的领导者，你必须时刻保持独立思考，否则就会失去控制。

乐手能够满足这样的要求必须得到奖励，克莱伯通过不断地肯定乐手的成就来实现对其的奖励。他以传递喜悦的方式倾听他们的演奏，表达出对他们极大的赞赏。他们的演奏显然为他注入了能量，这种能量转化成他的舞蹈。

信任是传达认可的有力信号，克莱伯通过不干涉乐手的表演来展现他的信任。有时，他会在演奏到最复杂的部分且需要完美合奏时静止不动，把自己变成基调倾听者：他安静地（也就是站着不动、不做任何手势）听他们倾听自己的声音。这创造了极大的专注力，也让乐手获得解放，去仔细倾听同事们的声音。

这种倾听比任何基调演讲者、指挥家更能达到最佳效果。

因此，相互倾听的能力尤其需要培养。克莱伯不仅仅是在倾听已经演奏的声音，也在期待即将演奏的声音，他成为基调倾听者，通过倾听来发挥他的影响力。

这让我们思考更深刻的问题：克莱伯对“控制”这个概念的想法为什么如此独特？他的领导方式如何发挥作用？

在日常生活中，如果我们要控制现实环境，就要以某种方式直接对物体施加压力：通过操作各类机器来帮助我们施加压力，甚至给对方口头指令。

当人们以发号施令来控制其他人时，他们实际上用的是目标控制，而忽略了内在差距的存在。被控制的人可以选择不服从。在这种情况下，必要的奖惩机制会应用在所有组织中，并以不同方式混合，确保目标控制能有效地应用在员工身上。

克莱伯的领导风格来源于他的音乐理念“音乐是流动的”，合作对象也是流动的。他目标是保持音乐过程的充分流动，不损失任何潜在的能量，并且仍在控制之中，这一点要如何做到呢？

一个人如何控制一条大河的流向呢？没有具体的“目标”能够控制，只有不断地变化。我曾听过一种非常极端的设想，提出它的人应该是一位工程师，他说可以冰冻河流，这样就能够把冰切成块，然后完全掌控它们。

多棒的归谬法，不过，克莱伯选择了完全不同的做法：水即过程，如果想影响河流的方向，唯一的方法是改变它流经的地形——修建水坝或开凿运河，让水依照自己的特质不停地流动，但这条流经的新路径由你来决定。

就像乐手演奏的音乐流一样，克莱伯不把乐手当作目标，而是一个过程。这就是为什么他领导的乐团成员有先天的、完全的自主性与自我控制能力，因此他们在工作中投入、负责、积极诠释、获得肯定并以自己的工作为荣。

著名的日本汽车制造商的成功故事也证明了自主权的重要性。

举例来说，日本丰田汽车摒弃了自上而下的管理模式，要求每一位员工都参与到产品的质量管控中，当他们认为有问题时有权利和责任停止生产。自我控制型团队（self-governing teams）对日常的工作和成果非常自豪，这是促成丰田汽车取得成功的决定性因素。

然而，底特律的汽车厂则本末倒置，忽略了过程和传统的等级制度，把重心放在机械的改良和进步上，企图以此与竞争对手匹敌。实际上，如果不改变工作关系，不能让人人都有责任感，就不可能达到丰田汽车那样的成功。

后来，通用汽车因零件质量问题造成多起悲剧事故，最终导致大规模召回。此事件更加证实了这一点。截至2014年，该质量问题已造成13起高速公路上发生的重大伤亡事故。其实早在2001年，公司内部就有工程师发现了这个问题。直到多年以后，高层主管才意识到这对质量控制、公司声誉以及盈利能力造成的重大威胁。

“自上而下的严谨程序”和“鼓励开放、每个声音都能被听到的流程”之间原来有如此大的差距。

03

流程不是终点，是通向终点的路径

我经常听到员工和管理者们用略带厌恶的口气说出“流程”这个词。

在与全球顶级的制药公司（默克制药）的聪明绝顶的管理者会面时，我听到了以下说法：“在默克，我们谈论的是如何在流程中工作，但对我们来说，这些流程根本是场噩梦。如果高级管理者想改变流程里的一件事情，不能想做就做，要尝试一个新想法，必须经过15个不同层级管理者的同意。”

他们所谓的流程其实是一系列里程碑，就像孩子的画册中的那样，你要把点连成线才能画出完整的图画。可是在默克的案例中，沉重的官僚制度阻碍了创新，因为它耗费极大的精力才能获得不同层级的同意，以至于项目还没到最后的决策阶段，人们的精力就已消耗殆尽了。如此一来，对公司造成的长期损害是：员工开始认为积极的改变是不可能实现的。

事实上，如果进步和改变与员工利益无关，无论员工多么有才能，都会变得死气沉沉。

当流程已经全力前进，却仍需要通过多个层级的审批时，必然会阻碍进展。此时，你试图跳过一个差距，因为你无法停在半空中来评估自己在做什么，可偏偏管理层非要你这么做。

将流程分类成各种可评估的阶段也很流行，这种做法的优点是能让管理层感觉获得掌控权，但这可能导致整个公司将注意力转移到评估和报告上，最终流程反而成为推卸责任的一种掩饰工具：即使与流程没有明显的关联，有的人也会说“我们就是照着流程走的啊！”

流程原本是作为通往目标的路径，但这个初衷已经被众人所遗忘，他们以为流程本身就是目标。

现在，来听我的好朋友赖瑞（Larry）讲讲真实版《第二十二条军规》的战地故事：

越南战争期间，我是美国陆军的一名中尉，负责指挥食物供应点，为大约30万美军士兵提供各种食物。后勤部许多越南劳工，会偷走罐头食品、水果和任何能轻易揣走的东西拿到黑市上卖。我们必须想办法解决这个问题。

西贡一些聪明的将军设计出新的表格供我们每天、每周和每月填写。在这场无法言喻的战争中，当我们忙着清点可口可乐的数量时，一位贪婪的访客用卡车运走了院子里的香菇、糖果、阿司匹林和罐头食品，没有人知道这件事。

因为，新的统计系统无法追踪它。军队最终把所有消耗过程都集中在了完全错误的方式和事情上——这比寻找正确的事情要容易，这需要更多的好奇心和独立思考的能力，丝毫不能机械化。

如此看来，仅仅用程序来定义的流程是空洞的，在其过程中还白白浪费了机会。管理者不能为了控制而把流程强加于人，它必须以一种利用所有参与者的智慧和经验的方式执行。它一定要真诚，而不是机械化地例行公事。

04

满足个人需求和各方利益，达成共赢

如果把克莱伯的传奇经历真正转换为业务流程，所有人必须在一开始就参与进来——从制定决策的高管到负责执行的员工。这一流程要利用全体利益相关者的能量来启动，并通过共享所有权来实现承诺。

同样的，任何组织在启动流程之前的讨论都需要听取尽可能多的意见，领导者必须发挥基调倾听和无知的能力，以避免忽略或否认不同观点之间的差距。

在启动流程之后，各方必须不断地进行微调，以应对计划和执行之间的巨大差距。这些差距不一定是负面的，它们可能很好地代表了任何级别的员工的改进。

里程碑或许不再重要了。与其考虑实现固定的里程碑，不如思考如何持续改进。当然，这需要在流程中实现高水平的信息共享、实时透明化和彼此信任，而这些都很难做到，甚至当它们出现时都难以察觉。

这就是为什么克莱伯是默克高层管理者的典范。在所有组织中，管理者的主要角色都是“放大”这些价值，就像克莱伯，他相信合作者的实践，通过在过程中给予挑战来吸引他们投入其中，并为每个人开放自主贡献的空间。

之所以提起这个小小的获胜故事，是因为它没有把每个人的动机理想化。人们改变自己的行为，不是因为突然看到了天堂之光并开始意识到什么是道德的或美丽的，而是因为每个参与者（包括我）的行为都是出于利己的角度，但最后的结果却是皆大欢喜，对整个组织来说也是好的导向，这就是经典的共赢。

当你看到跳着舞的克莱伯、投入的乐手和愉悦的观众时，我敢打赌，这位已经仙逝的作曲家的灵魂也会很快乐。你将意识到，真正的合作上的成功，是满足个人需求和各方利益交织在一起的共赢。实际上，这也是领导者的终级成就，克莱伯正是因为这一点而备受推崇。