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打造真高管团队,你需要用上“应该思维”
发布时间:2022-04-02 14:52  文章来源: 华夏基石e洞察   作者:苗兆光   点击:次

文 /   苗兆光,华夏基石首席战略与组织变革专家,北京双子星咨询联合创始人、联席CEO

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

根据苗兆光博士《建造有追求、打胜仗的高管团队》之“高管团队的使命、任务与责任”(第一讲)直播内容整理,文章仅代表作者本人观点

 

放假前,大多数企业都完成了2022年的年度经营计划。在年度经营计划里,一般会回答目标怎么定,策略怎么打,组织怎么建,政策怎么定这些问题。做到了这些,新的一年是不是就可以高枕无忧了?相信还有很多企业家过着年,心里还是觉得不踏实。

为什么会不踏实呢?因为真正要“打仗”的时候,最有可能出问题的环节,会是干部。一年当中情势会有动态变化,很少会按照年初规划的路线图去发展,在既定规划和随机应变中寻找答案、实现目标是最考验队伍的,有战斗力的干部的队伍,会表现出坚定的意志力和灵活机动能力,在情势变化中夺取胜利。但是很多情况下,队伍会出现这样那样的问题,甚至垮掉。如果队伍垮塌掉,再好的规划,再好的谋划,都会落空。年度规划在落实的过程当中,真正的风险会出在干部队伍上。

干部队伍有那么多人,该怎么抓?

高管团队是干部中的干部,抓干部队伍,要先从抓高管团队开始。

抓任何事情都要去抓“牛鼻子”。干部队伍的牛鼻子,就是高管团队。企业家抓干部队伍的时候,绕不过你的高管团队。抓队伍建设,核心其实是一个裂变的过程。在一个企业,原来只有企业家一个人操心,一个人排兵布阵,一个人睡不着觉,如果能把它变成10个人睡不着觉,核心团队就建成了。这10个人跟你一样殚精竭虑,跟你一样去思考企业的发展问题。如果这10个人每个人再去带10个人,那你就有110人。如果这110人每人再去带10个人,那就有1000多人,你的庞大的干部队伍就建成了。组织的成长首先是团队的裂变。

第一次裂变就是高管团队。如何抓高管团队?围绕着什么样的目标去建高管团队?我认为有成效的高管团队至少有两个特征:

第一,有追求。如果你的高管没有追求,他就走不远,也会影响企业走不动。企业是一个不断成长的过程,每一个企业,企业家和他的团队都在经历过去没有经历过的事情。一个企业今年做到5个亿,它的核心团队只是经历过5亿的事情,明年做到7个亿,这个过程需要面临什么样的组织问题、业务问题,对他来讲是崭新的,都在做有挑战的事情。如果他不能持续成长,就不能带领企业持续成长。什么能驱动高管团队不断成长,那就是追求;如果没有追求,就不能成为称职的高管团队。

但是光有追求是不够的,在中国,有追求的人肯定比有才能的人多。我也有追求,前天我去滑雪了,我说我一定能从那个很高的高坡上滑下来,结果发现有追求是不够的。下滑的过程当中,根本就控不住节奏,控不住速度,所以就被搞一个大马趴。

高管团队还需要第二个支点,就是:打胜仗。

有追求,打胜仗,是高管团队的两个支点。单能打胜仗,但是没追求,那你看不到未来,走着走着还不明所以,就输掉了。两个支点,既要有追求,要能看到远处,又能看清近处,能够打胜仗,能够建功立业。

高管团队建设不能一蹴而就,需要有规划、立足长期的建造过程。

春节前,我跟宋劲松老师、夏惊鸣老师酝酿这次课的时候,琢磨了好久,定了《建造有追求、打胜仗的高管队伍》这个题目。我想出这个题目,挺兴奋的,就写下来发给了劲松老师。他看完以后,把“建造”圈出来,说请斟酌斟酌。的确,从语言规范上,“建造”团队似乎搭配不当,像是个病句。高管团队为什么不叫“打造”?为什么叫“建造”?其实用“建造”这个词,也是深思熟虑的。

“建造”是有规划的打造。它有两层含义:

第一,建造是有规划的。就像盖楼,一定是带着规划的。如果没有图纸,你很难去盖出一栋大楼。而“打造”,可能没有规划,就即兴演出了。建设高管团队一定先有一个规划。建团队,你没有耐心,没有足够长期的规划,很难指望能够建立起高管团队。

我们知道,一个有追求,有战斗力,团结的高管团队的形成,是综合因素作用的过程。其中有人的因素,你能不能去找到这么多合适的人;有文化的因素,团队能不能形成互信的文化,能不能形成有挑战的文化;还有制度的因素,你的支撑高管团队管理的这些制度能不能形成;也有惯例的因素;也有权威建立的过程。所以我们需要规划,如果没有规划,希望短期内建立起一个团队,是很困难的。前两天看足球,大年初一中国足球队1:3输给越南,大家意难平。我们把中日足球对比一下,会发现20年前日本人就定了50年规划,要在2050年获得世界杯冠军。当时在我们中国人看来,日本人怎么那么轴,那么僵化,那么机械?这么长的规划,靠谱吗?但是因为有规划,他们一步一步去改造自己的足球文化,去抓基础设施,去抓基层,去抓小苗子,现在看日本的足球,再没有人敢小觑了。

一个企业,哪里有那么多现成的、有条件又能相互搭配成为高管的人?如果没有规划,你就很难建起来团队。

第二,建造是有过程的。在一个长期建设的过程当中,很难有清晰的衡量标准,可能有一万个理由和挫折让你中途放弃。我做顾问的时候,也经历过很多企业,有一个企业家,十几、二十年前就开始要交接班,要建高管团队,自己人不行,就从外部挖,从华为挖,从中兴挖。结果请来一个高管,老板不满意,咔嚓废掉,再请一个高管又是咔嚓废掉,再重新找人。一而再再而三,老板烦了,“企业还得我自己干”。现在老板70岁了,团队仍然没有打造出来。

各位企业家一定要明白,高管团队是一个建造的过程,而建造的过程中,除了高管团队本身要成长,作为企业家本人也要成长,高管的成长是前进,企业家的成长是后退,有智慧的后退,积极的后退。

就像养一个孩子,孩子从小到大,逐步成长的过程,是父母逐渐从孩子的生活中后退的过程。孩子刚生下来,一两岁的时候,你什么事全包,衣食住行全管;再长大到了5、6岁的时候,你逐步开始让他自立,自己吃饭自己穿衣;再往后,要让他独立前行,你逐步往后退。

我们的干部,我们的高管团队,仍然是这个规律,企业家要随着干部队伍的成长,有一个后退的过程。后退其实也需要企业家的自我提升和修炼。你能不能有节奏地后退?能不能有秩序地后退?在后退的同时,让你的高管团队还能够成长起来。

高管团队建设规划做好以后,还要有过程。无论有再多的挫折和理由,都要遵循这个过程把高管团队一步一步地夯出来。这就是“建造”高管团队。我用“建造”一词的目的正在于此。

换言之,企业家一开始创业的时候,需要前进,前进需要的是勇气,而在打造高管团队的过程之中,企业家需要的是后退,后退需要的是智慧。

从今天开始,我们将围绕“建造有追求、打胜仗的高管团队”这个课题展开,大约需要六讲,今天讲第一讲。

01

高管团队的使命、任务和责任

我们先讲高管团队的使命、任务和责任。这三个词听起来很虚,我真是担心广大的企业家们习惯了真抓实干,一听这些大词就头晕。我也很不想提这些大词儿,但是思来想去,能够准确表达意思的还是这些词。

使命,是终极的任务和责任,是根植于内心的命令。一个人能不能成事,关键看他内心是什么在驱动。我本来想写,是上帝给你的命令,你内心一定是把它列为此生非做不可的,但我们中国人不信上帝,我们信自己。那么,使命一定就是你内心深处要成为一个什么样的人。

任务,是中心工作。使命是我们要成为什么样的人,其实太远了,它必须落实到任务上。你的中心任务,就是你工作的中心是什么?你围绕什么去干活?

责任,是你的分内之事,是你对外部的承诺。在组织当中,在你的朋友圈当中,大家都知道,遇到这些事就找你,你责无旁贷。责任是一个人对外部的承诺。

02

管理者应该养成的思维——应该思维

使命、任务、责任,都是来自于外部的要求,都是不能推卸的。从这个意义上来讲,在管理学上,我们管理者应该养成一种思维——应该思维。

我们思考一件事的时候,一定要想这件事应该怎么干。很多时候我们过于放大自己的主观,说的是我想怎么干。所谓“应该怎么干”就是基于客观规律,你不这么干不行。

比如,关于“一个企业家应该具备什么样的领导力”,有一帮研究者就来分析那些伟大的企业家,说乔布斯、任正非他们身上有什么领导力,得出10点,告诉你这10点就是企业家应该做的。现实中却并非如此。何享健就说了,任正非又能讲又能写,我不能写不能讲,但美的仍然是一个伟大的企业。所以这种研究方式肯定是有问题的,另一种研究思路就是用“应该思维”。

我们去研究高管团队应该承担、应该做什么事。先看他们在组织当中应该承担什么责任,我只要围绕着应该做的事去要求他们,去配置资源,去建立机制,那总有一天能做到。我们要去讨论,企业的存在符合“物竞天择,适者生存”的自然法则;内部的组织功能必须满足外部要求而生。所以高管团队必须承担这个责任,如果承担不起来,你的企业就做不起来,企业就不可持续。

企业为了发展,高管团队应该承担什么责任?围绕这个责任,我们去找到满足要求的人。这其实也没那么难。我们知道人区别于其他动物、其他资源不同的地方,就是你明确对他的要求是什么,他会通过学习的方式获得。这是最厉害之处。所以我们做企业一定要去用“应该思维”:为了获胜我们应该怎么干,为了企业有效率,流程应该怎么建。有了应该,那么把它当成前提,你去点点滴滴地改进。这就是“应该思维”。

03

高管团队的三个使命

基于“应该思维”,我们来讨论企业高管应该做什么事。还是要回到德鲁克三项任务,这也被华为引为经典,贯穿于华为基本法的始终,华为的人力资源管理纲要中也明文写着德鲁克的三项任务。你要建管理体系,建你的高管团队,要寻找你的管理者,最根本、最应该就是要完成这三项任务。

第一是使企业富有前途。企业现在做什么,未来往哪里走,你做什么事就能让这个企业走得更远?这一定是高管团队要回答的问题。

第二是使工作富有成效。这个问题也是高管要回答的。基层员工只能做你交给他做的事情,至于这个事情对不对,基层员工没有理由来负责。美国总统要导弹往哪射,是总统决定的,打炮弹的这个人只负责瞄准,他不负责对不对。导弹打错了,给国家带来灭顶之灾,那是高层的事。从这个意义上来讲,你组织有没有成效,做得对不对,实际上是高层给这个组织定了方向。你组织跑偏了,做的业务不合法不合规,组织怎么可能有成效,工作怎么可能有效率呢?回答好这个问题,仍然是高层的责任。

第三是使员工富有成就。员工在你的企业里干,能够获得成就感。前些年企业更多去关注,要想这个让员工干,企业把钱分好就对了,好像这个员工到企业里就是为了钱。其实钱可以把人收买,让他在你这儿干,但你要让他产生有创造力的价值是很难的。大多数企业现在也困扰于此。老板身边全是一堆点头哈腰的人,你说怎么干我就怎么干,但问题是老板也不知道怎么干,这群人没有办法来提供有效的建议。如果企业长期都是靠钱去堆出来的人,这些人一定会成为老板的随从。真正有创造力的员工,他驱动自己的,一定是他在工作当中获得的成就,钱只是一部分因素。

这三项基本任务,就是高管团队在企业当中要承担的使命。

1.高管团队的使命之一:使企业有前途(定战略)

所以,高管团队的使命之一,就是使企业有前途。简言之,就是定战略,你的战略是能够让企业获得未来的。

你要寻找企业存在的价值和理由,明确企业到底因为什么被需要。你要建立的事业是符合社会发展趋势的,否则,过几年就没了,就被别的企业替代了。你的事业符合社会发展趋势,然后你能够专注这个事业,你有定力,不会被离散的机会摆布,不被外部的机会所左右。企业之间相比较,能差在哪里?就是人家有定力,而你今天干这个,明天干那个,干了几十年一事无成,没有形成核心竞争力。

企业还要有长期开阔的生存空间。你只有找到一个可靠的领域,待下来,长期待下来,你才有价值。如果你在一个长期没有价值的业务领域里,待久了,待傻了,若干年以后你就没有机会了。

为了使企业有前途,高管要做哪些事情?我给大家提炼了5点。

第一,发现稳定、积极、持久的客户价值,建立牢固的事业根基。

很多企业本身建业务的时候,事业根基就不扎实,你的企业怎么能寻找一个稳定存在,而且是积极的,持久的这种价值?

举个例子。同样做餐饮,有人做快餐,有人做正餐,还有人做外卖,做团餐,还有人做请客市场。什么是请客市场?你宴请人搞搞腐败,请他吃个麦当劳肯定不行,至少一顿饭得花个万把块钱。看似做餐饮,实际上做的是不对等的商业宴请。这些都是客户价值。但是你会发现,不同的餐饮行业,一旦建立到这些价值上以后,业务根基是不同的,业务空间也是不同的。前几年,凡是做这些以不对等宴请为基础的餐饮企业,随着八项规定出台,反腐力度加大,基本上就瓦解了。

第二,洞察外部的变化。

外部的变化,包括政治、社会、经济、技术等方面的变化。外部环境变化的时候我们很难。你很难选出一成不变的行业,也很难预见到无限的未来。

发现环境的变化,这也是高层的责任。依据环境的变化,你应该怎么去调整,你的业务哪些地方需要改变,需要增加或减少。现在的企业普遍遇到了这个挑战。国际环境变了,国内的宏观经济环境也变了,立法的环境不一样了,经济大系统增长放缓了。这对企业都是考验,产业上仍然就面临着洗牌的机会。这些变化实只有高层来洞察,基层他洞察到变化,也没有办法围绕这种变化来告诉你怎么做。所以高管团队要能先于别人发现这些变化。

第三,确定并依据变化更新事业理论,界定企业的行为边界和业务边界。

围绕着客户价值,去建立你的事业理论。围绕客户价值你去做什么事情,怎么去构建你的业务过程,在哪些地方构建长期的核心竞争力,这些都是你事业理论的一部分。然后你的员工的行为边界是什么,你做什么和不做什么业务,围绕着你的事业根基要建立这套系统。这套系统让你的干部队伍,让你的政策,跟客户价值和事业根基去保持一致性。这就叫事业理论。另外,发生变化的时候,你还要及时更新它。这都是高管的责任。

第四,寻找更大的生存空间和机会。

对企业来讲,规模在不断变大,就需要更大的机会和空间。企业小时候在1个亿的时期,在10个亿的市场空间活动就足够了。当你发展到10个亿,如果不能找到100亿的市场空间和机会,就再也做不到成长。一个100亿的公司不可能靠100个1亿的市场堆起来,它一定要在1000亿的空间里活动。你做的仍然是一件事,就是能不能随着企业规模扩大,找到更大的空间和机会。

第五,带领企业走向更高的势能区域。

你能不能把企业拉入更高的势能?我有时候觉得,做一个大企业一定比做一个小企业难吗?真是未必。我做个类比,竞选村长跟竞选县长,所面临的竞争恶劣程度,所挑战的人性深度,几乎是一样的。关键你在村里的舞台上,费尽心思,击败竞争对手,只能当个村长。如果你在县里的舞台上,花同样的努力,可能就能当县长。

换作企业也是一样的。很多时候企业做得很困难,是因为你占的势能低。你如何把企业引向一个产业的高地,占有资源的高地,人才的高地,信息的高地,趋势的高地?这也是企业高管的责任。

要想让企业有前途,这5件事高管必须面对,要把这5件事作为终身的使命去完成。

2.高管团队的使命之二:使工作有成效(建组织)

使工作有成效,就是我们常说的建组织。你要建立让工作富有成效的组织系统,让企业利用有限的资源,能够创造出杰出的成果和领先的效率。一个企业,一定要创造出成果才有价值。你对股东能创造成果,对客户能创造出成果,对员工能创造出成果。在效率上你要领先,如果不能在多个业务上领先,就在一个业务上领先;如果不能在一个业务的各个环节领先,就在一个环节上领先。如果企业不能领先,其实你的生存问题就等于没有解决。

围绕着使工作有成效,高管的使命是什么?

第一,建立起有效的决策系统,包括流程、规则和职能,既让组织始终做出尽可能对的决策,也能够诊断、纠偏和交互。

组织变大了,很难单一一个人去决策,一旦是一群人来决策的时候,就必须有里面的规则系统。信息从哪里来,有多少可靠的信息,然后经过什么样的验证这个信息才是可靠的,我洞察完这个信息能产生什么结论,产生什么样的提案,按照什么样的组织形态产生出来的决策才是有质量的。这个决策一旦完成,我还能够去监控这个决策。这都叫决策系统。

我们都知道,再牛的人所做的决定通常也都有错误的。很多时候,一项决策的对错,不取决于决策本身,它一旦发生偏差,是需要后面的一组决策来保证它是正确的。

我给大家举个例子。1996年,华为、美的这两个公司都是二十几亿的规模。在确定组织结构的时候,华为选择了矩阵制。任正非认为事业部制会产生山头,山头是他不能容忍的。而美的何享健的思考逻辑也很简单,他认为,我一个人能把企业做到二十几亿,如果我找5个人做,5个都做到20亿,企业不就100亿了吗?所以他天然地选择事业部制。这两个决策谁对谁错?其实做出这个决策的时候,他们综合了当时的考虑,而这个决策的对错是由后面的一组连续的活动来保证的。

在矩阵制这个结构下,如果后面没有流程化建设和改造,无法解决的是多头领导的问题,而多头领导将会使企业陷入扯皮的困境。没有流程化建设,矩阵制无法运行。所以华为一直在管理流程化建设。

美的事业部制,不可避免的是资源被分散。别的企业都解决大企业病,美的要解决小企业病。资源被分散的时候,你就不能产生高效率。所以美的在轰轰烈烈做事业部,但它的控制系统是非常发达的,有战略解码系统,计划预算系统,方洪波上来的时候又推管理平台、集成平台。如果控制系统不跟上,事业部制也是灾难。

所以,使组织有效,在于你是不是能做出有质量的决策,同时发现了这个决策有问题时,能去纠偏,能通过后续的手段去弥补这个决策。

第二,建立起有效的组织结构与业务流程及运营体系,使组织以尽可能经济的成本高效率的运行。

也就是说,你的业务流程体系,从端到端能不能有效率的运行。

第三,确保组织满足对抗的要求。

企业活在竞争当中,天生是个对抗性组织。没有任何一个领域只有你一个人玩,别人跟你玩的时候,你要能跟竞争对手去对抗。

第四,依据企业的规模、业务、外部环境的变化来进化组织。

组织不是一成不变的,它的规模在变大。那么外部环境在变的时候,你的组织怎么能去调整去进化。

第五,确保组织始终有效,要“反熵增”。

做企业难就难在一些手段看似有效,做久了就无效了。比如,为了激励员工,你开始发起奖状,今年发,明年发,发着发着大家都觉得,优秀员工的奖状,激励作用没有了。你必须去更新了。

组织为了解决一成不变,解决不能围绕着客户的需求发生变化,建立了反思系统。华为叫“自我批判”,联想叫“复盘”,互联网企业叫“反思”,都有一套流程来做。但是同样的流程做久了,人再习以为常的话,又无效了。早期搞自我批判的时候,还说自己的不足,去调整自己,去改善自己,更新自己。做久了以后不知道什么时候就变成自我表扬了。这种流程不明就里地就衰退了,我们称之为“熵增”,增着增着,同样的手段就无效了。

高管要警惕这种无效,要通过有效的手段来持续提升组织的效率。

3.高管团队的使命之三:使员工有成就(带队伍)

高管团队要思考,怎么去创造适合员工成长的环境。如果一个员工没有成长的动力,你很难去拔苗助长的。对于那些自身有成长动力的员工,他需要的是环境。如果他长期地做出成绩,在组织当中却得不到认可,他怎么获得成就感?组织要给那些有成长愿力的员工建好平台,让他在你的平台上,成长速度比别人快,成长空间比别人大,能取得在别的地方难以企及的成就。如果你做不到,肯定留不住人,即使留下来的,也是废人。

基于使员工有成就,我们具化为以下几层含义。

第一,激励员工。

组织要能够持续给予员工激励。很多企业会说,人家好企业,像阿里、华为,还有那些互联网企业的员工都有狼性。人家拿出来一个一个都是狼,我们拿出来一个一个都是绵羊。为什么人到了那个环境,就是狼,到了你这儿就是绵羊?关键是看你的激励系统。为什么有些人干了几年以后,就死气沉沉,没有挑战性?一个人,在每件事情上的付出给他带来的成就感,是有限的,当他达到了一种状态,不能获得及时的激励、及时的认可、及时的进步的时候,就会逐步懈怠下来。如果一个人的事业热情要消退的时候,你有及时的激励因素,给他更多的空间,更多的挑战,他的热情就会维持下来。

所以你的激励系统能不能在合适的时候去激励员工?用德鲁克的话说,你能不能像做市场营销,像对待客户一样,去做你的员工的工作?

激励本质上来自于领导。

第二,建立职业化规则与标准,教育并约束员工。

只有激励是不够的。企业是一个纪律性的组织,你要建立职业化的规则和标准,并以此约束和教育员工。员工来了以后你不是放羊,不是说让大家随便怎么干。一个企业的业务,内生出职业化的规则。比如,我们做管理咨询,如果你不能适应出差的生活方式,是不行的;如果你不能跟客户做积极的沟通,肯定是不行;如果第二天讲课,你头天晚上酗酒,肯定也不行。这就叫职业化的规则。

我们的管理人员,尤其是高管,应该把业务性质建立起来的规则,变成员工所遵守的职业化的规则,来教育约束员工。

第三,创造公正、公平的组织环境。让员工能够体会到公平感。

第四,创造积极正向、蓬勃向上的文化。

第五,抬高组织天花板。

组织的天花板一旦存在,员工的成长空间是有限的。如果你不能把天花板抬高,或者是打开它,员工很难在你这儿获得成就感。我们看到太多的企业,老板人到晚年,没有那么多斗志了,他只想安稳。但是你得知道,基层的员工很有活力,他的成长速度很快,但是上面去压住他,他怎么可能获得成就感呢?员工如果不能往上长,他只能往横的方向走了。所以高管要不断地把天花板抬高。抬高天花板的过程,其实是拉升、打开了基层的上升空间。企业里面每一个位置的人,你都不能懈怠,都不能去阻挡别人上升的路。

04

高层团队的两项任务

高管团队的三个使命,简单来说就是定战略、建组织、带队伍。围绕这三项使命,摆在高管层面的有两项具体任务。

1. 协调长期和当前的要求:当前VS长期

第一个任务,是协调长期和当前的要求。企业要有追求,有理想,但是现实是,企业必须活着,企业必须打赢竞争对手。怎么把当前跟长期平衡好,这是一个核心问题。

一个企业必须弄清楚你的长期性在哪里,长期怎么玩,在长期有效的环节上持续投入资源,把你长期的能力建立起来。当你获得这种能力的时候,别的企业来不及,没有足够的时间来追,那你就在这个领域里建立了护城河,建立了不可替代性。

当年华为基本法里写,任正非做华为的时候,先研究的就是在通信行业这个领域里面长期性到底是什么?首先是质量。因为通信是全程全网的,质量一出问题就断网,一断网就是大事故。如果你的产品质量不行,长期肯定不行。其次是这个行业里如何能赚钱?长期拼什么?在中国做企业,任何一个行业里都会有一堆竞争对手,你想玩蓝海,是绝不可能的。美国人都研究了,中国在任何一个领域里都会有一堆企业,不像美国,有一谷歌,还有什么别的搜索?有一特斯拉,还有多少家电动汽车?中国做电动车的企业,乌央乌央的,现在没有100家也有50家。任何的领域,竞争对手过多,就会陷入低层次的竞争。一旦竞争价格打毛了,你靠什么盈利?当年华为就认为,如果想在充分竞争的市场下仍然获得盈利,就要把总成本降低,我比你成本低,我还能盈利。另外我要跟你做的产品不同,那你怎么去降价,都干扰不了我。而这两点都需要在技术上有优势,否则你怎么能做到别人做不到的呢?

所以华为认为,长期性就是技术。怎么能在技术上做得不同?任正非发现,在中国真正难获得的是技术性人才,因为人才是有限的。这是华为把人才当核心竞争力的一个来源。只要我能有足够的人才,而且比别人获得的早,那我就一定能建立优势,所以华为基本法就写企业一定要在质量、技术、人才上设定目标,获得有限的利润就可以了。

可见,企业得知道自身的长期性在哪里,在代表长期性的环节持续投入资源并保持成效。

同时,做企业,你得活着,如果你只想着长期性,不看当前,还没等你把质量搞起来,你的企业就完蛋了。

我曾咨询一个医疗企业,做骨科,当时它面临着一个问题,就是质量做得很烂。做的膝关节,医生把患者腿拉开了,因为质量问题装不上去。质量很低级,这个时候你到底上不上市场?医疗领域,想都不用想,质量肯定是长期性问题。如果没有质量,你在这领域别想玩,它比通信领域还严格。但是现在你只能做出这个烂玩意,企业家决定要做,我说那这是不是坏良心,但是他有他的道理。如果他不做,进口产品做一台手术需要8万,他的质量差点,价格便宜,只要2万。价格是8万的时候,农村大量得关节炎的老年人是没有条件移植的,价格降到2万,手术时间长了些,质量差点,确实患者要忍受很多的痛苦,但还是解决了市场供应不足。这就是企业的当下。

作为企业家来讲,必须衡量这个短期你做不做,做了你有足够的现金流回来,再去改善你的质量。如果在当前和长期上没有做平衡和取舍,有可能就错过了当时的机会窗。你真正改善质量需要三年时间,可能三年过后机会窗就关闭掉了。

企业处理当前和长期的问题,一定是高管来处理。如果只抓长期,可能你就活不下去;如果只抓短期,就会在一个低水平上循环,永远跨不过去那个坎。很多企业老是为了抓当前盈利,经历了若干年以后,突然发现盈利没有了,你再去抓长期的目标,已经迟了。别的企业已经领先一大块。高层处理当期的任务,是很具体的,每年都会有一堆的长期性和当前的问题需要去做平衡和取舍。

2.协调整体和局部的关系:局部VS整体

第二个任务,是协调整体和局部的关系。组织当中一般有很多部门,每个部门都有自己的利益诉求,都有自己的长处和不足。但是部门做得再牛,如果整体没有结果,也是无效的。如何让各个局部拼在一起变得有效,这就是高管的任务。

企业有研产销等各个职能部门,这些职能部门都有巨大的需求,大家都要有长进的空间,那你怎么去平衡这些局部之间的关系?营销人员说我重要,产品研发人员说我重要,供应链说我重要,你得知道把资源配到哪个局部,产生的整体结果最大,这是很重要的事。

高管不能不分轻重平均分配资源。我们看到太多的企业高层,分配资源平均往下分,明年增长30%,每个区域都增长30%,都把目标一刀切下去。这是高层没有充分履行责任的典型例子。

怎么可能去平均分呢?一定得有哪些市场的机会空间大,哪些市场的机会空间小,资源配置到哪里最有优势的地方。我们是要识别出来,并且去解决问题的。给局部分别配置多少精力,有可能实现明年整体增长。我把全部增量资源配置到研发上,有什么不可以的?关键是这个地方谁来判断,局部跟整体的关系,配在哪个局部上整体产生的结果更有效果?这些都是高层的任务。

另外,不被那些短板的瓶颈部门拖着走。其实企业很容易被短板拖着走,越不行资源越给它,越给它,企业越不行。我咨询过的一个企业,商业模式很重,遇到的最大挑战就是现金流不足。每年都找贷款,业务的扩张速度产生的自由现金流不够用,业务部门的费用都得不到及时的报销。这时候财务就特别牛,因为他融资,好像大家都是花了他的钱,业务部门都拍着财务部门老总,老板也很依赖于财务部门。但是财务部门越来越牛,大家都围着他的指挥棒走,在客户端跟客户的平等对话能力越来越弱,回款条件也越来越弱,现金流越来越不好,结果对财务的融资能力越提越高,导致这个企业长期被瓶颈拖着走。

企业仍然要进步,如果企业家不去调整局部跟整体之间的轻重关系,就会永远陷入这样一个困境里了。这也是高层要来解决的问题。

05

高管团队的四项责任

围绕着高管团队三大使命、两个具体任务,呈现在高管团队肩上的,应该是承担什么责任?我总结为四项责任:正文化、明方向、建功业、带队伍

1.正文化

企业拼到最后,你的文化还得是正文化。有的企业的文化很积极,遇到任何事情都是往正向去想;但有些企业就很消极,遇到什么问题都往干部层上想,都往漏洞里想。文化决定这个企业能走多远,决定了这个企业能做多大。如果企业文化正,你从外部的市场找来人,他能被这种文化所影响,裹挟着往前走,往积极的方向走。

文化建设一定是高管的责任,破坏文化的只有高管。权力大的人才能破坏文化,基层的员工破坏不了文化,他对文化的影响是微弱的。所以高管的责任就是正文化。

你能把文化影响到正的一个方向,其中包括传承公司的文化和价值观,包括你能不能成为公司文化价值观的代言人,在遇到挑战、遇到困难的时候,仍然以身作则、身体力行,去捍卫公司价值观。

高管都是员工的榜样。如果一个高管,一个企业家,不能依据公司的宗旨主动、负责任地开展工作,不能成为员工的榜样,那企业就没有凝聚力。在一个健康的组织当中,高管是员工的天然的模仿对象,如果你不能身体力行企业价值观,你的文化就建不成。

高管还应该对公司形成积极正向、蓬勃向上的文化施加影响。对一个企业来讲,文化的正向和负向,差别太大了。你提出一个问题,所有人都往上添砖加瓦,去想办法解决问题实现目标;跟一堆的声音,去提出挑战,去论证他干不成,这种差别及其效果,是天上地下之别。

2.明方向

企业的方向往哪走,由高管明晰方向。如果一个企业没有方向感,说明高管没有方向感,组织就不知道往哪走。基层只是执行指令的,能够看路看方向的是高管。尤其这几年,企业遇到的环境复杂,用“不确定”都不能形容了,这种情况下企业能不能守住方向?很多行业都遇到这种挑战。高管永远要保持方向,清晰目标,要有策略,谋定而后动,告诉员工往哪里走。

有了方向之后,遇到了矛盾,高管要能找到优先次序,抓主要矛盾和矛盾主要方面。所有的企业,没有一家企业的问题不是成堆的。摆在管理者面前的永远是一堆问题,如果你不能从问题堆中抽离出来,找到最重要的问题优先去处理、去解决,你会发现你处在问题的海洋当中。作为高管人员,你必须弄清楚,哪些问题是问题,哪些问题不是问题;哪些问题急需要解决,哪些问题自然就会消亡掉;解决了什么样的问题,别的问题就以点带面去解决了。

我自己做顾问,判断一个管理人员称职不称职的时候,先看他有没有重点。一个明智的高管人员,永远知道最重要的问题是什么,事半功倍的解决问题。企业做战略也好,做经营计划也好,做工作计划也好,都是在一个筛选问题的过程之中,找到主要问题,找到问题的主要方向。

“明方向”,你也得知道改进的方向。开篇讲了,每个企业都是一个不断创业的过程,企业每前进一步,就像我们的人生,每前进一天、每活一天,都是你没有经历过的。你要重新活,就得知道改善的方向,不断寻找最优路线,提出更有挑战的目标,点点滴滴的改善。

3.建功业

除了正文化,明方向,关键还要建功业。做企业没有现实绩效,组织的耐心,生态的耐心,各种关系的耐心是有限的,你必须能有真抓实干的绩效。

高管要抓业务增长,带领团队实现组织目标。需要抓组织建设,抓端到端的流程。每个高管都要看管一个流程,职位越高,抓的流程的段越长,高管必须对端到端去承担责任,保证这个流程是有效的,是有效率的。

还要抓管理体系,抓管理素养。我们看有效率的企业,他做一件事情的时候,一定能把这个事情打开,能知道这个事情需要花多长时间,需要配置多少资源才能够完成。他会把这个事理去弄清楚,然后找到里面的关键成功要素,有多少成功要素,去分层分类分步,哪些是高层面的,哪些是低层面的。一定要抓住高层面的,对每一个层面的问题是哪些类型,要用什么样的方式去解决,一个事情要分多少步,先解决什么,后解决什么,然后他配置不同的资源,用不同的控制方式来去管理去衡量。所以他一步一步走,总是有条不紊地把事情解决掉。有些企业就不行,今年遇到这一堆问题,到明年的时候还是一堆,到后年的时候还是一堆,他没有优先次序,这个问题能一直存在。

这其中的差异就在管理素养。企业如何能够抓出员工的管理素养,这一定是高层的责任。如果高层的思路是一堆,就很难让基层不是一堆问题。高层就是要把一个复杂的问题变成简单的逻辑,交给组织成员去执行和完成。

4.带队伍

作为高管来讲,要对队伍的活力,队伍的信心,队伍里人才的发现、培养,队伍的职业化建设,去承担作为高管的责任。

高管要创造激发队伍活力的环境,用内心之火和精神之光点燃队伍的信心,发现人才,培养人才,抓好干部队伍职业化建设,用人才去驱动你的组织。

高管团队的使命、任务、责任,看起来很虚。但真正管理者是把虚的东西做实。真高管团队,就是把上面这三个使命、两项任务、四项责任作为自己的信念,让自己、让团队在满足要求中成长,否则,就是伪高管团队。

 

(文字整理/编辑张晓倩)

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