华夏基石组织能力建设纲要_北京华夏基石企业管理咨询有限公司

大家下午好。在彭剑锋老师之后上课有点难，因为他说得已经很全面了，尤其是他亲历了《华为基本法》的起草过程，所给出的事例也都很生动。我在他后面讲，如果讲得一样，你们会觉得拾人牙慧；如果讲得不一样，大家会怀疑我是不是讲错了（笑）。考虑到前面老师讲基本法都是课程里的一个小插曲，大多讲基本法的亮点和作用，大家听起来很热闹，也很过瘾。但从看热闹到自己能够做到还要跨越千山万水，这就是我的勇气所在，我在后面这三天半的时间里就盯着《基本法》这一件事情，和大家一起来跨越这千山万水。

写在《基本法》之前

一、企业的现实困境

明明知道做企业要坚持长期主义，却总是从现实中出不来，投入不能坚持，变革不能彻底，措施流于表层……

整天忙于“头疼医头脚疼医脚”现实事务之中

在优秀企业行之有效的东西，拿到自己企业，总是达不到想要的效果

长时间在低水平上循环

干部觉得老板变来变去，老板觉得干部层次太低，跟不上公司发展公司上下“一盘散沙”，形不成合力，上下都存在“无力感”

《基本法》能解决什么问题？在我做管理咨询的二十年里，曾经历过的各种各样的企业，能够体会到大多数企业所处在的现实困境。这个现实的困境，不在于现实当中会遇到多少问题，而是只能在现实当中兜兜转转。我们在座的诸位企业家，没有一位认识不到，做企业是一件长期的事情，正因为如此，“长期主义”一词才会这么热。可是，尽管都认识到了，大多数企业却依然只能囿于现实，走出不来。比如说，大家都知道研发的重要性，但是很难做到长期坚持。大家也都知道企业变革的重要性，但是，很多企业就是做不到彻底变革，经常半途而废。我最近几年为一个企业做顾问，我花了一个月的时间在这家企业做调研，之后，老板问我，对他的企业有何看法。我回答他说，第一，你的企业一直在变革，第二，变革永远不彻底。很多时候，企业一直在折腾，不断地请咨询公司，请外部力量来帮忙。但是，顾问请进来以后，几经折腾，公司却没有起色，一直在同一个水平线上循环。有时大家在过程中也感觉到了变化，但是，过两三年以后回顾一下，会发现，以前的问题还在，企业只不过是在现实的层次当中循环罢了，并且还是一种低水平的循环，措施流于标新立异。

还有一个企业，他们在进行高层组织建设，老板希望能通过高层团队建设组建起一个能够带领公司走得更远的高管团队，好让自己从大量具体事务中解脱出来。坚持了一年，老板想把高管团队解散了，为什么？因为很多人向老板反映高管团队不负责任。我请他做一次分析，看看“群众”口中的“不负责任”到底是什么？他举例说，他刚刚提拔了一位主管采购的副总，上任不久就被发现在一项大笔采购中草率决策，给公司浪费了几百万。老板就想，这还了得，我的这些高管在决策中得有多少坑啊，要是我自己管，这些坑肯定不存在。乍一听，老板的说法颇有道理。但如果因此把高管建设给废了，也太令人沮丧了。于是我建议老板进一步分析一下，这位高管是因为缺乏责任心，还是经验不足。如果是缺乏责任心，可能说明这位高管不称职，如果是因为刚刚到这个职位上，经验不足，他或许正可以通过这次失误，获得了教训，以后不会在犯类似错误了呢？而且公司也可以因此总结经验教训，在提拔干部时，做必要的上岗培训，让他们补充上相应技能，恰恰应该继续把变革推下去啊。大企业把一个普通员工提拔到高管层级，一定是经过所有关键岗位的历练的。这样的人在成为高管之后，不存在能力和知识的短板。而一个小企业，或者在短时间内发展壮大起来的公司，它所提拔上来的人很有可能是不称职的，因为他们都是凭借单一条件胜出的，其综合资源不足。面对这种情况，如果企业能够坚持下来，不要因为某个人的一两个错误去否决他，变革才有可能彻底。

每一种制度都有缺陷。而所谓的长期主义就是，当你做出一个选择，就要坚持弥补缺陷，并用后续动作把制度设计的优势发挥出来，而不是遇到问题就推倒重来。但现实中，大多数企业都会选择推倒重来，都是在表层之上不断重复，难以实现突破，这就是我们的企业面临的一种现实。

还有一种现实是“头疼医头，脚疼医脚”。大多数企业的老板认为，自己的高管团队没有追求，希望咨询机构帮助“调教”，以期实现提升。但是，下面的经理人为我们提供的又是另外一种说辞。他们认为，老板的脑子变化太快，思维没有条理，总是变来变去，让人无所适从。所以，他们希望我来想办法，让老板保持定力。所以，在面对大多数企业的时候，每个咨询顾问都有双重使命，但是我们又无法直接转达他们各自的想法，否则会让双方都失去信心，只能以第三方立场，在不断地从中沟通协调，让他们逐渐发现自身的差距。这样的问题得不到解决，公司上下就会是一盘散沙，形不成合力。同时，每个人都会有一种无力感。

上面这些是大多数企业都会面临的现实困境，这些困境我们很难在问题之中去解决。做企业，从来不会是轻松加愉快的，永远都会有大量的问题和矛盾存在。而管理不是通往舒适的，企业和个人的进步源于不断地置身于不舒服的状态当中。越是好的企业，其实它的问题越多。要想解决成堆的问题，必须从问题中跳出来，站在更大的空间、用更长远的眼光、以更高的逻辑来解决。

二、管理者无法绕过的矛盾

德鲁克认为，企业管理者永远无法绕过两种矛盾。

第一，整体与局部的矛盾，每一个人或者每一个局部都会着眼于自身，追求自身局部的利益最大化。而整体利益的最大化并不必然要求局部利益的最大化，所以，整体与局部必然是矛盾的。所以，企业要考虑的问题是，如何在处理局部利益最大化的时候，同时又能保证整体。而管理者所面临的问题就是，销售人员经常以客户名义，要求研发、生产围绕他们的说法来干活。但是，如果研发、生产果真如此，企业可能就运行不下去了，因为他们的说法通常会是一种短期行为。所以，一定要把局部与整体平衡起来。

第二是当期利益和长期利益的矛盾，这是企业当中的基本矛盾之一，也是最难处理的矛盾类型。所以，大多数决策，要么是针对当期利益的，要么是针对长期利益的，很难有一种举措使两方面都获益。但是，牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项,都会使企业受到损害。所以，企业家既要注意近处,又要看到远处。但问题是，企业平素的管理举措，要么是为了长期利益而牺牲短期利益，要么是围绕短期利益牺牲了长期利益。在这种情况下，企业所能做到的是，当我们为了短期而牺牲了长期的时候，就要在后续的活动当中对长期利益进行弥补，反之也亦然。而为了解决当期利益与长期利益的基本矛盾，企业要完成系统思考，并形成深度共识。

三、企业需要系统思考和深度共识

首先，什么是系统思考？所谓系统思考，既切实有效地实现整体和局部的平衡，而平衡是靠原则来支撑的。系统思考包括几层意思：

1、整体性思考，是先不考虑局部，而是把企业放在一个整体层面上，包括研发、营销、生产等等，一起来考量。比如，一个公司里面，是生产听营销的，还是生产听研发的，还是营销听生产的？很多公司无法回答这个问题。营销代表了客户，生产不听营销的，肯定是不对的。但是，如果生产听营销的，就会陷入种种困境当中，因为生产能力一旦确定就很难改变。从某种意义上讲，甚至营销就是在卖生产的能力。所以，当我们将企业当成一个整体来思考的时候，要在哪些事项上让生产听营销的，又在哪种情况下让营销听生产的？这就叫整体性思考。我们会发现，整体加在一起一定会大于局部利益，所以，在没有建立整体思考的时候，局部的冲突就无法解决。

2、长期性思考。企业要走向长期，一定要把长期的要求转变为现实的原则，用以指导现实的工作。

3、彻底性思考。要彻底，需思考几个层面？某公司强调，在思考一件事情的时候，一定要向下思考五层，叫“五个为什么”，这样才有可能将事情解决彻底，即彻底性思考。华为做绩效管理的时候，我们所设计的平衡记分卡就是从四个维度来思考的。对此，任正非认为，管理者在思考绩效管理的时候，首先要了解，第一层，绩效是什么？是财务性指标，也就是确定企业的收入、利润和现金流。没有财务性指标，绩效管理只能是无的放矢，无从下手。第二层，驱动财务性指标的是什么？是市场竞争力。诸如市场地位的优劣，市场的占有率等等，都会直接影响收入指标的高下。第三层，竞争力是如何实现的呢？是组织能力建设。比如，企业是如何进行市场定位的呢？只有思考组织能力如何建设，才能回答市场定位的问题。第四层，能力最终要归根于人，归根于企业文化。以上几个层面，如果思考得不彻底，底层的问题就会始终成为困扰。

第二，什么是深度共识？在企业内部，如果只有老板思考得彻底，不能形成深度思考，也是没有意义的，因为它无法产生绩效。对于企业而言，真正有价值的在于，企业的核心干部团队共同掌握了什么。现在，有很多企业家热衷于学习，参加诸如私董会，以及各种高端MBA课堂等等，老板花上几十万，从知识到认识，很快得到了提升。但是难点在于，当他回到企业的时候，会发现想做任何改变都不容易，因为虽然自己想透了，但要想和高管团队、骨干成员说明白却很困难，让他们按照老板自己想清楚的方向去做事更难。所以，只有一个人跑得快并不存在价值，在企业当中，不在于一个人掌握了多少知识、技能，而在于一群人掌握了什么。

因此，什么是深度共识？当企业家提出某种想法的时候，核心团队成员能够发自内心地理解，发自内心地确定它的合理性，发自内心地认为这件事能成功，以及，发自内心地愿意贡献。假如老板所思所想都被认为是不靠谱、不着调的事，他们是决不会协助推行的。很多管理层在涉及到具体的业务的时候，习惯了等待、观望。他们说，老板的话要隔夜执行，为什么呢？大家都知道，老板今天布置的任务，只要大家都不动，事情就办不成。没办成，老板就会自我怀疑，一自我怀疑，可能就放弃了。所以，跟得慢、不动反而成了最佳选择。而管理团队如能发自内心地认为这件事能干成，他愿意参与，愿意贡献自己的力量，深度共识就形成了。

每个企业都需要一部“基本法”

基于系统的思考和深度共识，我们来看一看，为什么每一个企业都需要一部“基本法”？做基本法，其目的是制定企业成长中的组织建设纲要，是要解决如何将战略性思考落实到组织当中。建立组织能力，听起来很美妙，是要把能力建立在组织之上。但是，在思考组织问题的时候要注意三大基本命题，或者三大说出发点。

一、组织的三大基本命题

第一，组织动力从哪里来？创业企业在创业之初，其动力从实际上来自于老板个人。老板凭借自己的意志力，凭借自己的努力，把一干人等攒起来，干好一件事。因为在企业创立初期，能力尚未建设在组织之上，动力只能来自于老板的成长冲动，来自于他对事业的冲动。而当我们把企业能力建设到组织之上的时候，就要思考动力从何而来的问题。单靠老板的推动，企业既走不远，也长不大。因此，在这个阶段，企业一定要具备一种基本的动力。

我们看，高铁是如何建成的？过去，在绿皮火车时代，发动机安装在车头部位，后面挂着最多十节车厢，再多就拉不动了，速度也上不去，最高时速只有100-120公里。而所谓的建组织，一定要清楚，要把企业动力建在哪里。高铁的每节车厢都有动力，所以，其车厢有厢体更长，速度也被提高到了300公里/时以上。同理，企业在建立组织的时候，首先要思考它的动力来源。华为在其《基本法》的第一条就指出了华为企业的动力来源是竞争，要把市场竞争的压力传递到组织当中的每一个人，让组织永远处于激活状态。因为市场需要竞争，竞争失败，企业就只能走向衰亡，因此，要把竞争通过内部机制传递给每一个人，这是华为所有内部政策的出发点。将它导入到人力资源体系，就可以转化为干部能上能下，薪酬能高能低，员工能进能出等等竞争机制。

第二，如何突破个体局限？组织永远存在限制增长的因素，即人的因素，而企业从本质上来说是人的组织。看一家企业正确的顺序是，先看业务，再看组织，再看机制，最后看干部。在考察过程中，如果发现干部不行，组织也一定不会行。

那么，人的局限如何打开？我们都知道，企业是人的组织，而人的局限性是很大的。比如，每个人的能力结构是有局限性的，老板的个人局限如何突破？高管的能力局限如何突破？人性本身也存在障碍，存在缺陷，我们如何判断人的“好”与“坏”？事实上，用好人，人就是好人，用不好人，人就是“坏”的。所以，组织要如何克服个体的局限性呢？这是企业要思考的第二个问题。

第三，如何做到大而不散，大而不僵，大而不乱？企业在发展之初，还相对比较弱小的时候，企业是统一于老板个人的，由老板指挥人的每一次活动。这时候，企业具备统一性。而在企业体量变大，在不断扩张的过程中，参与决策的人越来越多，干活的人也越来越多，这时，离心力会出现，企业就进入到不断的耗散状态之中。那么，如何做到大而不散，大而不僵，大而不乱呢？很多时候大家觉得，做企业难，做大企业更是难上加难，但实际上，企业做大不应该难。尤其是与小企业相比，大企业遇到的问题不应该更加复杂。为大企业工作就一定会比小企业更累吗？我们看到的事实恰恰相反，与小企业的领导人相比，大企业的领导人往往更潇洒。他这说明，做大企业并不需要更累。所以，如果你的企业在做大的过程当中变复杂，变困难了，一定是在方式上存在问题。所以，如何做大而不散，大而不僵，大而不乱，是企业要思考的第三个基本命题。

二、组织的三大基本机制

针对企业的三大基本命题，再来看看企业要有哪些基本机制。我们说，如何让企业在做大以后还有动力？它的动力来自于哪里？如何让大企业中的每个人都有动力呢？

1、利益机制（分钱、分誉、分地位）

当年，曾经有人问任正非说，企业做得这么大，您最核心的心得是什么？任正非回答说，就是把“分钱”这件事做好。事实证明，企业的动力来自于分钱机制。人的动力首先并不来自于企业的使命，不来自于“丰富人类的沟通和生活”等等，而是首先出于基本的养家糊口的需要，它体现于物质生活层面。所以，利益机制才是人的动力机制。当然，企业在做大的过程中，其动力机制会越加复杂。人性决定了，人可能会沉浸于世俗的名与利，包括金钱、名誉、地位等等，无法超脱。所以，金钱、名誉、地位就是激励因素，而企业的利益机制就是如何分配金钱、名誉、地位的机制，这是企业当中人的动力的来源。

2、权责机制（分权，结构、治理、职位）

企业如何做到大而不僵，能够持续扩大？大多数企业为什么做大了就僵化了？老板整天神龙见首不见尾，忙忙碌碌难得一见。我有一家客户公司就是如此，每次造访，他们的老板总是要抽时间跟我聊聊。但我每次跟他聊天的时候都如坐针毡，因为他的办公室门口总是会有十来个人在等他签字，让我感觉到在浪费他的时间，所以非常想把重点一次性说清楚。然而每次都是匆匆忙忙，一带而过。这里面的问题是，权力的过度集中大大限制了公司的发展，所以，如何让组织变大，有张力，来自于分权，来自于权力的下移，即权责机制的确立。要让那些了解实际情况的，有专业能力的人去做决策。

权力和责任如何下移？当老板把权力给予某一个人，对应的责任也要给到他。如果组织体系能够下移到这个程度，企业一定是有张力的。相应的，组织结构、组织治理模式、职位的设计体系都要沿着权责的下移而下移。一位企业家在确立了分权机制之后，一度感觉空虚郁闷。为什么？他将权力、利益下移了，只能把“郁闷”留给自己，因为这时的老板感觉不到被需要了。但事实上，这种“郁闷”只是一过性的，他是真正把这个问题想清楚的人。

3、评控机制（评价，绩效、能力、行为）

在权责机制和利益机制之后，还有一个难题。人都是有自利动机的，怎么知道的干部在使用权力时，是从履行责任出发，还是权力私用？怎么知道在发放奖金时，员工有没有做出相应的贡献？怎么确保干部们在独自决策时，仍然确保公司是一个整体？这就需要建立评价控制机制。

华为在大概在2002年开始着手进行财经体系变革，想要解决账号统一的问题。在华为，账号统一即统一账目、统一客户、统一费用、统一报销标准。2002年，华为的营收是215亿。这个时候，各办事处的办事标准不一，记账方式不一，基层财务的管理还很混乱。2002年还发生过一件事，即《华为的冬天》一文，在这篇文章中，任正非说，要想让动力机制、权责机制有效运行，必须还第三个评价控制机制。没有一个好的评价控制机制，对企业来说，分钱、分权都是灾难性的。所以，华为从2002年开始，大规模地确立了评价控制机制。这是针对三大组织基本命题演绎出来的三大机制。

三、机制背后的难题

机制捋顺之后，仍有一些问题不能解决。

我们知道决策通常依据两种前提，一类叫事实前提。比如，能赚钱的项目可以做，不赚钱的项目不能做，这种决策就是依据事实前提就能做出决定，用财务的方式也很容易推导出来。这类决策很容易进行授权。

另一类决策依据叫价值前提，按照数学的方式推导不出来。比如，一个新产品要推向市场，在产品的成熟度和市场机会之间，我们如何选择？是在市场机会到来时，用不够成熟的产品去抢占先机，边打边完善还是等产品打磨得非常好了以后再推向市场呢？谁能告诉我，哪条道路是正确的？事实上，这不是一个拥有标准答案的问题。比如，苹果就不会把不完美的产品推向市场，它宁愿推迟产品发布会，也要在产品面市时，让消费者得到良好的体验。但是有些互联网企业会强调“迭代”，就是先把不完善的产品销售出去，并根据消费者的交互与反馈不断进行改善。这两种思路都没有错，问题在于，企业只能采用其中之一。而当我们把决策权交给不同的人的时候，他们的想法是不一样的，研发可能追求尽善尽美，营销有可能急于抢占先机，这时，企业如果没有统一的前提，授权之后，必定四分五裂。

另一个例子是怎样给新员工定薪？是以内部岗位为参照，还是根据市场标准？是本着内部价值排序的原则，还是本着竞争原则呢？事实上我们会发现，当一个企业只有老板一个人说了算的时候，他可以具体问题具体分析，并根据新员工的反馈，最终得出一个薪酬标准。但是在实践当中，如果由职业经理人来做决策，他没有清晰一致的评控原则，就会制造层出不穷的混乱。比如，我们采用内部参照的原则为新员工定薪，招聘就会变得特别难。为了尽快招到合适的员工，企业不得不采用市场竞争的原则，结果，同样岗位的老员工不干了，他们认为丧失了公平。所以，每一种选择都有缺陷，要在选择之后以一定的方式进行一定程度的弥补。比如，企业用有竞争力的手段把人才吸纳进来以后，一定要随着公司的发展，通过对薪酬的结构性调整来实现内部和外部公平的兼顾。这里的问题是，如果任由各位管理人员自己选择，就是会使企业内部的薪酬系统非常复杂，很难被管理。企业要统一到一种选择上来，这价值观上的统一，才能做到大而不散，大而不僵。否则，企业就没有授权的基础。

企业还会遇到其它难题，利益机制的设计相对容易，但其背后还有无法设计、无法统一的问题。利益机制必要的前提，就是价值观的统一。

所谓价值的统一，正是华为《基本法》诞生的基础。华为在1996年的时候，员工人数已高达6000人，组织必须要依靠一群专门的管理人才协同配合，行使权力，组织生产。如果这些人没有统一的价值前提，企业非混乱不可。所以，在任正非的设计当中，华为《基本法》就是为管理管理人员的存在而存在的。它的基本定位是：

《基本法》是华为的价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理当局以及各部门和各级主管的决策指南和行为准则；是调整企业内外部重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策，应当能够从核心价值观中演绎过来。

四、华为《基本法》的三个目标

华为《基本法》设立之初，有三个基本目标：

1、要把企业家的直觉转化为政策。统一价值前提的方法，一定是企业家基于企业整体的思考。而《基本法》旨在把企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。即把老板对企业整体的思考分解成具体的原则，转化为具体政策。

2、调整内部关系。阐述华为处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。

企业内部的各种矛盾层出不穷，内部关系如何处理，怎样指导制度建设？所有的顶层设计能否与底层的制度相吻和？很多内部的问题，都要沿着基本的、一致的前提去处理。从华为当年分析梳理出的企业内部十大矛盾关系就能发现，企业的难点永远在于两个极端的事物同时出现。比如，尊重集体奋斗，要不要尊重个性？二者产生冲突时如何处理？强调开放合作，要不要独立自主？二者要兼顾，怎么处理？以客户为中心，要不要以奋斗者为本？奋斗者利益与顾客利益发生冲突时，企业怎么解决？凡此种种，是企业内部一直存在着的现实矛盾，所以，企业永远要在各种矛盾之间做出权衡。

其实，上述矛盾都是两极化思维，是大多数时候无法处理的矛盾。所以，找到一个合适的原则，找到一个内部的处理尺度，或者找到一个均衡点，也是华为《基本法》确立的原则。所以，华为《基本法》将矛盾的两面都进行了剖析和总结，其宗旨就是为了找到矛盾的平衡点。

3、指导制度建设。指导公司的组织建设、业务流程建设和管理制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使华为公司的管理体系具有可移植性。

五、华为《基本法》的基本框架

1、华为基本法的演进

华为《基本法》第一至三稿。

任何一个企业要解决长期的生存和发展问题，必须系统地回答三个问题：

企业的前途问题。企业要向何处去，要成为一个什么样的企业，存在的价值和理由是什么？也即使命、追求、愿景。

管理的效率问题。围绕效率企业应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致的管理失控。

员工的成就问题。通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，并能够取得成就。

对上述三个问题的追求，是华为《基本法》最早的立意，因此，华为《基本法》在成稿过程中，前三稿都是围绕这三个命题来编写的，这三个命题是讨论华为《基本法》的方法论，同时贯穿于华为《基本法》的始终。

华为《基本法》第一至三稿中的亮点在于，明确了华为的使命追求，重新定义了以人为本：

认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工。

决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

任何一个企业要解决长期的生存和发展问题，必须系统地回答三个问题。因此，这个方法论也适合于任何企业，是企业的基本思维方式。

华为《基本法》第四至六稿。

任何一个企业要解决长期的生存和发展的问题，都有自己的个性命题，有自身因独特战略和发展路径内生命题。因此，华为《基本法》在成稿过程中，在第4-6稿中加进了：1.华为为什么成功？2.在新的竞争环境中，华为面临什么样的挑战和危机？3，华为未来的成功靠什么等三个命题，我称其为“华为经典三问”。

企业在编写自己的《基本法》的时候，也要遵循这样的原则，要分析过去的成功因素，分析当前面临的挑战，其中，有哪些成功因素依然存在价值，哪些已经成为障碍？企业未来的成功还需要注意些什么等等。

华为《基本法》第四至六稿中也有很多亮点，这些亮点都来自于对自身的总结，包括：

“压强原则”，即在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性价比的领先优势，通过大规模的席卷式的营销，在最短时间里形成正反馈的良性循环。

压强原则是非常行之有效的原则，是任正非在充分研究了军事理论与作战实践之后的总结。比如，华为的“对标”机制，对标什么样的标杆企业，如何向标杆企业学习，也是一个基本方法。到目前为止，华为做任何一件事情，都会先在这个领域找到最优秀的企业，并向它学习。华为永远不会对标行业第二，一定是对标学习最优秀的企业，或者学习它的最佳实践。在把业界最佳实践引入公司以后，在融会贯通的基础上，再去进行创新、迭代——这也是华为的方法论。

因此，在企业编写自己的《基本法》的时候，也要沿用这种标杆理论，注意引用对标的方法。我观察过很多企业，发现，最不好解决的问题是大家在同一个水平线上，编写代表当前水平的《基本法》。这样的《基本法》只能指导现在，不能指导未来，企业就只能永远停留在当前的水平之上。造成这种结果的原因是，管理团队受到了认知水平的限制，使企业不能走向未来。而企业的《基本法》一定是着眼于未来，一定要有长期性的。而打开团队的认知是最为困难的任务，唯有向标杆学习，才能有所突破。这就是为什么华为当年要去IBM等世界知名企业参观的动因，否则，我们的工作可能会徒劳，最多达到事倍功半的效果。

有时候，尽管有管理咨询顾问的介入，企业的能力也很难提高，为什么？因为顾问无法在微观层面指导大家具体怎么做。比如，每个职业经理人都知道企业应当关心员工，但是，关心员工落实到行为上，就要有标准、有动作，而不是凭借“一颗善良的心”。好的动作有许多种，比如，改善食堂，改造厕所等等，都是好的动作。但是，改造到何种程度，就实现了高标准呢？曾经有一位山东的企业家，希望能从工作的各个环节提高标准，但是，他在保洁那里碰了壁。因为保洁对他说，我们家的厨房都没有公司的卫生间干净，你还要我怎么样呢？这样的回答，代表了保洁阿姨的认知，她心中的最标准就是如此，要想进步，她根本无从着手。其他岗位也是如此，所以要对标最优秀的企业，对标最佳实践，并把它们写入《基本法》。华为正是因为对标学习了西方企业和他们的优秀实践，才实现了极大提高的。

前些日子我去华大基因参观，看到一组数据，人与黑猩猩的基因差距大概不足百分之三。事实上，好企业与差企业的差距也仅仅如此，所以一定要从标杆企业移植他们现成的标准，即老老实实地拿来。企业只要突破这百分之三的差距，很快就能得到升华。所以很多时候，对标标杆企业最明确的作用是打开认知。否则，咨询顾问就会非常辛苦，因为语言无法提高认知。而企业在认知提高之前，对更高的标准总会存在畏难情绪，他们认为，有些标准，没有人能够做到。所以，我常常鼓励企业，要多投入一些资金，去世界上的优秀企业参观学习，提高认识。

华为《基本法》第七至九稿。

在华为基本法的第7-9稿，引入了 IBM等世界优秀企业的做法。提出，《基本法》的核心是解决组织与人的矛盾，达成共识、培育领导团队与接班人。1997年底，任正非拜访美国顶尖级公司（IBM、惠普、贝尔实验室），起草了长达100页的文件，概述了华为学习的主要方面。华为不同于其他公司之处是它能够不断主动打破现有制度，并不断创造新的更好地协调各部门的制度。受IBM郭士纳带领下的变革启发（1991-1996年），华为开发出了将动态变化常态化的元制度：1）以世界上最好的公司作为标杆；2）聘请西方知名咨询公司，通过学习和采纳业界最佳实践来帮助华为缩短与国外最好公司之间的差距；3）尽可能如实地在公司内复制业界最佳实践与制度；4）CEO和高管深度参与，领导变革。

其中的亮点是：

保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例。

形成了利益共同体、事业共同体和命运共同体。

华为《基本法》的第一章是公司宗旨，回答的是企业未来的发展目标，以成为世界级通信设备供应商的愿景开头，描述华为的价值观，并定义实现愿景道路上的关键中间指标，如拥有自主知识产权等等。还为华为各个职能明确了发展目标以及设立这些目标的原因。

第二章是基本经营政策，明确了华为的经营模式。其中第25条规定，服务以顾客满意度、以客户为中心；第26条规定，以销售收入10%投入研发，形成三大研究系统；市场营销以市场地位为原则，按对象建立销售系统；大规模生产下的敏捷生产体系。这其中，有很多内容是围绕着经营理念来展开的，包括经营的主要环节是什么？在经营上应该本着什么样的思想，有着什么样的经营模式、顾客满意度、研发投入、生产与市场等等。

第三章是基本组织政策，提出组织的目的和原则是服从战略、响应客户、效率、培养人才；职务的设立原则，管理的基本职责。结构形式。

第四章是基本的人力政策，提出高素质的人才是企业成功的关键，进而阐述如何建立公平、透明的人力资源体系，提出了一个重要的制度：高管要轮岗以丰富经验。

第五章是基本管控政策，重点论述如何强化对整个组织核心的控制，明确了质量、全面预算、成本、业务流程、项目、审计、危机等方面的控制领域和控制原则。

第六章是接班人政策，提出华为需要平衡的旧制度与新制度之间的关系，强调要在变革中发展，需要发展和继承。

华为《基本法》发布于1998年3月28日，其结构并不复杂，只有上述六章，14,600字。在《基本法》发布的同期，华为还为员工下发了《走出混沌》这本书。为此，任正非专门撰写文章，对华为《基本法》进行了剖析，指明其意义。这既是对华为《基本法》的宣讲，也是为了指导华为的二次创业。他认为，一次创业依靠企业家的个人色彩，二次创业要强化职业化管理，即依法治企。而所谓的《基本法》就是职业化的一个基本依据。

然后，任正非又提出，华为不仅要有《基本法》，在今后的十年之内，还要陆续推出上百个子法。很多人过于关注华为《基本法》，会忽略任正非的“子法”计划。事实上，任正非认为，《基本法》只是一个基本的依据，它针对各个领域的细化的标准或者定义尚不够清晰，所以在《基本法》之外，华为还有一个“子法系统”，对各个领域各个条线都进行了进一步明确。

七、华为《基本法》的100多个子法

在华为的诸多子法中，首推《人力资源管理纲要》。

《人力资源管理纲要》分为上下两篇，上篇围绕着价值创造、价值评价和价值分配政策进行的。下篇是针对干部的，包括干部政策、干部的选拔、干部管理等等。华为的人力资源管理方案基本上是根据任正非的讲话和华为总经办、总经理办公会对文件内容的重点摘抄，并形成了相当厚的一本书。可见华为所花费的时间之长，所下功夫之深。

在业务管理方面，华为强调以客户为中心。基本上分为三大部分，一部分是讲以客户为中心的价值观如何在业务当中得到贯彻，第二部分讲增长的问题，第三部分讲效率。

财经管理纲要强调价值为纲，分为上下两篇。财经的任务首先是如何去扩张（针对价值管理，即财经系统如何深入业务当中实现管理），第二是如何控制。

还有一些“子法”，比如公共关系管理纲要。虽然没有全文发布，但是我们能够从任正非的讲话，华为公开解密的文件当中解读出这份纲要的雏形。

大家都知道，孟晚舟事件发生后，华为作为一个组织，在处理这件事的时候是有条不紊的。华为的一系列操作为什么能够如此有章法？通过华为的一份解密文件我们可以了解到，在这件发生的一年前，任正非组织了华为的公共关系系统，制定了华为的公共关系管理纲要，其要点包括，第一条，公共关系的主要任务是在充分认识西方人的价值观的基础上，解决华为在西方世界遇到的问题，要站在对方的立场去理解他们。第二条，华为要学习历史学、社会学、心理学知识，学习国际法律秩序和权力分配方式，了解如何叩开国际大门。关于公共关系管理，任正非还有很多见解，他认为，要想在西方社会经营企业，有些问题不是非争论不可的，要用他们的思考方式与其打交道。比如，西方的企业认为，中国的企业不愿意做基础研究，总是想通过抄袭的方式走捷径。所以，中国的企业要想获得认同，必须要在基础研究方面下工夫，必须强调开放、合作、共赢。中国公司在处理与其相关的公共关系的时候，绝对不会是一个部门的事情，而应该是各级管理者、各级长官的基本任务。我们认为，这一点比对抗型思维更加伟大。

那么，任正非在提出这一观点的时候，有下属曾经担忧，说我们这么干，业务干部不按照这种思路干怎么办？任正非的回答非常实际，他说，你们是两条线，并不会互相拖累。两个“方面军”总是要汇合的，到时候完全可以合作！所以，我们说这是一个“纲要”，它的目的就在于，当企业遇到问题的时候，能够起到指导作用。具体处理的措施、手段，其实正是基层干部的长项，而理念层面一定是公司赋予的。

比如，在华为《基本法》当中还有对华为大学发展的指导纲要。

最近，任正非在讲话中提到，华为大学没有固定的设置，不是实体机构，只是内部的各个培训体系的集合。所以，华为大学在本质上是跟着业务、跟着组织形态走的。比如，“大学是将军的摇篮”，是指培养“将军”型人才的机构，是从培养制改成选拔制，还是训战结合的方式？华为规定，培训是自己的事，而不是组织的事，员工在公司工作，有义务按照公司的要求去作自我能力的提高。只有个人把学习当成自己的责任的时候，组织的培训系统才能够发挥作用，否则他只会百般挑剔，不是内容不对，就是老师不行，一旦陷入这样的怪圈，问题就难以得到解决。所以，不论是华为的培训班，还是华夏基石开办的管理大师塾，我们都不组织讲师满意度测评。因为学员的学习效果与讲师没有关系，主要在于他自己。如果员工自己缺乏动力，再好的老师也发挥不了作用。我当年上小学的时候，我的老师把“>”“<”都教反了，但不影响我考试成为当地的状元。所以，老师讲好，有没有作用？当然有，但更重要的是，他需要建立起一个“场”，引导学员在这个场景之下进行透彻的思考。在这个过程中，学员自己的作用更大。所以任正非在这个纲要里非常明确地提出，员工自己没有学习动力，组织的培训体系是无效的，所以要让他自己花钱参加培训。

类似的还有华为的监管纲要。

华为在其监管纲要中提出，作为监管方，首先要有基于关爱，与人为善的原则。所以，不论是审计部门还是监管部门，不能做出“恶”的假设，对于被监查对象，重要在于帮助，要重证据，实事求是，“坦白从宽”。监管部门要成为团结人的组织，不能制造混乱，不能所到之处，鸡飞狗跳。比如，大家都知道，企业要建立控制体系，但是这个控制体系的基本原则之一，就是保证战略的执行。所以，企业家在成立审计部门的时候，不能要求他们抓高管的“小辫子”，不能定一个指标，要求每年查出多少大案要案。凡是有这样要求的企业，其审计部门的负责人都会像走马灯一样，干一个走一个。为什么？发心不对，他不但在组织里无法生存，还有可能在走夜路的时候挨“板砖”。所以，与人为善的原则是，即使行使了监查的职权，也应该出于保护干部的目的。所以我们说，审计是司法队伍，是威慑系统，要独立于公司的体系之外。组织不能套用干部评价体系去评价审计干部，要查、处分离，以挽救干部为出发点。所以，华为的人事权与事权是分开的，审计部门只管监查，不管处理，处理部分由人力资源部门来完成，这是一个原则。而且，组织的问责制度应该是无罪推定，这也是审计的基本原则之一。所以，华为在这一体系下建立的监管制度可谓有理、有力、有效。

讲到这里，大家对《基本法》及其子法能否多一些理解呢？我一直认为，无论是华为《基本法》还是其子法，都是任正非的一种领导方式。作为一种领导方式，作为一名企业家，我们并不需要手把手地教大家，每一件事到底应该怎么做，而是要确定某一类工作的执行原则。而任正非的过人之处恰恰在于，他始终着眼于企业的原则体系和价值观体系。所以在《基本法》确立以后，他还和管理团队一起，理顺每一个管理条线，确定各自的基本原则和执行标准，这就是组织大厦确立的原则性。因此，华为的每一个管理纲要都是由管理团队亲自编写的，并且在得到组织确认之后，请任正非进行评价和宣传。在这个过程中，任正非也需要对一些话题进行深入思考，有时候需要几个月的时间。思考之后，他能够以全局视角，确定其中的原则，从而使每一个职能条线越来越强。

八、基业长青：造钟而非报时

我们来回顾一下《基业长青》这本书，它至今已经流行了二十多年，受到市场的追捧。这本书强调，真正的企业在于“造钟”而不是报时。书中提出，“一家伟大的公司深植于组织里的基本原则、程序和根本动能，而非主要起源于一个伟大的构想，更不能建立在个别‘明君’之上。”

所以，真正的企业家不是要建立一个业务，而是要建立起一个组织，从而使企业获得持久的成功。我认为，他的本质并不是高屋建瓴地做了几个有效的决策，而是要围绕我们的组织，建立起一套基本的原则、程序和根本的动力机制。比如，基督教自诞生以来，已经有了很大的进步。在牛顿革命之前，人类解释世事时，主要归结为，上帝做出决定，每件事的发生都是上帝的安排的结果。人们信奉上帝，认为上帝无所不在，无所不知，并且会在人死去以后，根据他在人世间的表现，决定他是上天堂还是下地狱。为了求得上帝的原谅，基督徒要经常向上帝的使徒，牧师去忏悔。但是这样会导致腐败，因为牧师会告诉信徒，为了表达你的忏悔是真诚的，得把你的财产交给教堂。信徒们认为，他表达真诚的钱是交给上帝的，其实是给了牧师。针对这种情况，马丁·路德对宗教进行了改革，他宣传说，上帝并不管理具体的事情，他只是决定了这个世界的运转规律。因此，在十七世纪以后，人们认为，上帝只是创造了一个具有若干原则的宇宙，人类要做的是想出这些原则如何运作，上帝并没有做所有的决定，只是安排好了能够自行运作的程序和原则。所以，科学家的使命就是发现这样的程度和规则。

同样，美国的《宪法》一共七章，字数还没有华为《基本法》多。但它从确立至今二百多年，仅仅进行了四次修正。当年，美国建国以后，以华盛顿的名誉、身份和地位，他要想当皇帝，终身制，也没什么什么障碍。为什么呢？当时，在华盛顿之前，美国和英国之间发生的战争，美国人从来没有打赢过。不仅如此，英方如果俘虏了美方的将领，还要处以绞刑。所以，面对英军的时候，美国人不愿意争当将领。但是，必须要有一个将领为战争的胜负承担责任，华盛顿就是在这种情况下被推举出来的。在他成为反击英军的将领之后，世界局势发生了变化，在欧洲，英法两国发生了战争，这为美军赢得了机会，让美军得以在华盛顿的领导下赢得了美国独立战争的胜利。战争结束以后，为首的几人用了十七个月的时间讨论美国《宪法》。在1787年的立宪会议上，他们讨论说，最重要的问题不是“谁应该当总统？谁应该领导我们？谁是最好的国王”，而是要致力于讨论，我们能够创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然拥有很多优秀的总统？我们如何建立一个长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么方针和机制，以便创造我们梦想的国家？可以说，以华盛顿为首的诸多开国元勋之所以伟大，是因为他们不但确定了什么样的人能当选为总统，并且规定了接班人制度。而对于企业来说，之所以能够基业长青，并不是因为它一直很卓越，而是在它遇到困难的时候依然能够保证选拔出优秀的人才，挽狂澜于既倒，这才是做企业的逻辑。所以，从来没有任何一种方法能够让企业始终兴旺发达，企业都要经历各种发展周期。但是，真正优秀的企业能够在上一个周期结束的时候，有办法能够让自己顺利进入下一个周期，而这取决于机制。

那么，华为是如何理解这件事的呢？在《以奋斗者为本》一书的序言中有一句话“价值观之于企业，正如基因之于生物。合抱之木生于毫末，九层之台起于累土”。很多企业无法建立起一座完整的组织大厦，是因为地基不牢固，楼体不结实，所以没有办法盖得更高。而真正强大的企业，一定拥有强大的底层组织根基，这就是组织的原则体系。所以，华为《基本法》及其子法就是企业在关键领域建立起来的组织原则体系。

企业什么时候需要制定或修改基本法

企业在什么时候应该制定或者修改《基本法》，具体应当如何进行？我们大概总结出了三种场景。

一、企业跨越不同的成长阶段时

上图是华为研发的一个企业成长模型，我们重点观察其中的机制化场景。从图中可以看到，一个企业在发展的过程中，在经历和跨越不同成长阶段的时候，其增长方式也在转换。所以，当我们每跨越一个成长阶段，就意味着公司内部的增长机理在发生变化，因此在这个时候，企业需要进行系统反思和系统变革。

任何一个企业在创业阶段都会遇到几个重要的问题，第一是要面对组织和管理系统建立的难题，解决这样的难题，基本上要靠老板个人，或者是帮助经营企业的亲友团。这些人难得有真正的水平，所以，企业早期的方式就是个人的方式。这样的公司在向机会成长阶段跨越的时候，意味着老板与员工之间的关系的改变。

第二，其增长方式也会发生改变。没有一个企业能一次性找对产品并获得成功，所以，创业企业的正确的业务增长方式都是在不断地试错当中找到的。但是，当我们进入到所谓的机会成长阶段，比如遇到一个大的井喷的机会，企业开始拉升规模的时候，原来的领导方式已经不适应了，个人的吸引力再也hold不住成百上千的员工规模。这个时候，组织设计的原理变了，增长方式也在改变。在创业阶段可以不断试错，但是当增长到一定规模，再去不断试错，显然会有“不务正业”之嫌，至少也是不聚焦的。所以，在机会成长阶段，企业家应该形成建组织的概念，要把基于个人魅力的组织建设为基于组织的组织。

华为《基本法》正是诞生于机会成长阶段。在1992年以前，华为处于创业阶段。从1992年到1998年，华为的规模急剧增长，从1992年一个亿的销售收到增长到了1998年的八十九亿。在这样的扩张过程会导致一系列的问题。比如，早期的考核评价是老板为主导的。当时，华为不过两百人，这时的考核评价，对任正非来说是小case。每个人的名字都叫得出来，每个人的任务都知道，产品卖得如何，老板了如指掌。在这样的阶段，其实也并不需要什么考核体系，就是从企业利润当中拿来分一部分分给大家就可以了。但是后来，华为的业务形态发生了改变，以前卖的是小设备，一个设备只能卖几万块钱，完全可以以单打独斗的方式完成销售。那时的业务人员，只要会喝酒，到企业搞定一个关键人物，这个单子就能拿下来。在1994年之后，这样的招数不行了。企业一个订单就是几百万、上千万的规模，这时，要想在客户手中拿到订单，仅仅搞定一个人是不行的，需要搞定一组人，因为订单是客户内部所有相关人员共同的决策结果，包括对方的技术部门、财务部门、高管团队等等。所以，显然，再用早期的方式已经行不通了，必须以组织的方式对应对。

那么，问题来了。依靠组织或者团队去争取到的订单，在利润实现了以后，钱怎么分？原来一个订单只有一个人拿提成，提多少由老板说了算。现在，一个订单背后，既有客户经理的劳动，也有服务经理的劳动，还有出具解决方案的人才的智慧等等。这样的订单回报如何分配？这就要求企业在机会成长阶段要实现组织的升级。

同样，在系统成长阶段，对规范化程度的要求就更高了。这个时候，企业要复制自己的成功经验。因此，从机会成长阶段向系统成长阶段跨越的时候，企业如何建立起自己的复制能力，建立自己的业务流程体系就变得特别重要。

从系统成长阶段向分孽成长阶段跨越的时候呢？一切又变化了。在此之前，企业从性质上来说，整个经营层依然是老板主导的，他既管战略又管业务，管理团队只要把这个模式放大即可。但是在向分蘖成长跨越的时候，企业要进入更多不同的业务领域，如果还是由老板一个人来管理，风险就会大大增加。所以，企业要在不同的业务上建立经营团队，同时，对这些经营团队的考核也要进行相应的，大幅度地调整。所以，在分蘖成长阶段，企业必须重新思考自身的体系。

再往后，企业成为真正的大企业，僵化的大企业病出现了，需要激活，相应的增长方式也会变化。因为，企业在跨越每一个阶段的时候都需要重新思考自己的组织机理，因此形成了组织制定或修改《基本法》的第一个场景。

二、企业在战略转型时

外部环境的变化，迫使企业进行战略转型。

其实，大多数企业的成长并不会完全按照管理学领域总结出的完整模型来进行，就像我们学过“两点之间直线最短”这个理论，但是在现实生活当中，曲折前行才是常态。所以，企业要面对的现实是，并不存在严格的阶段过渡，很多时候，在我们还没有跨越到下一阶段的时候，环境已经发生了变化，这时，企业如何改变？

比如，2012年以来，苏宁面临着非常多的变化。当时，苏宁、国美遇到的共同问题是什么？2011年是苏宁的收入最高的一个年份，但自2012年起，它的增长率就一路下行，原因是互联网的兴起，消费者购买方式的改变，人们开始纷纷转向网上购物。原来苏宁的管理体系非常简单，衡量组织是否健康的最重要的标准是门店数量，并用衡量单店收益的方法来考核店长。但是自2012年起，商业的逻辑发生了改变，开店数量反而成为传统企业的包袱。所以，在2013年的时候，苏宁曾经找到我们，希望寻求解决之道。这时，它的整个体系都是不适应的，线上线下的门店都变成了展示橱窗，很多人在店咨询之后，再上京东对比、下单。这时，苏宁连如何考核店长都成了难题。因此要进行体系变革，线上线下要进行转换，使客户即便在网上下单，也能够通过苏宁的电商平台。所以这时，对店长要求的改变特别明显，而这个体系能不能适应新的商业逻辑？是苏宁能否支撑下去的关键。事实上，苏宁的变革持续了八年之久，但依然不能将线下资源转化为线上优势。有人开玩笑说，八年以来，国美跟苏宁遇到的是同样的问题，结果，黄光裕进去了又出来，期间毫无动作，国美依然姓黄。但是苏宁经过不断地折腾，到最后却江山易主，大股东落入他人之手。所以，有的时候，动作就是不动本身，因为“动”，或者说变革本身是包含巨大风险的因素。

再看2008年以来的柯达、诺基亚。我们会发现，移动互联网崛起以后，不仅仅冲击了传统的手机企业，像科达这样的胶卷企业也倒下了。为什么？原来的照片成像是以化学变化为基础的，面对突然而至的，以数字为基础的成像机理，对于企业来说是难以想象的。所以，外部环境瞬息万变，有时候连转型的机会都没有。

当年柯达所遇到的场景，其实也是当前传统汽车行业正面临的处境，今天，特斯拉的市值已经超过了丰田、奔驰、大众三家传统著名车企的总和，这是当前车企普遍面临的最大问题。我从去年开始接触汽车企业，发现他们对电动汽车颇有几分不齿。但事实上，电动汽车一旦升级，传统汽车已经形成的所有的核心竞争力都将成为过去时。包括发动机，包括变速箱，所有的优势都将成为过去时，汽车的制造部分会变得越来越不值钱。那么，在汽车行业里，哪一家企业能实现跨越，能顽强地活下去？是丰田，是奔驰，还是福特？很难说。因为当外部环境发生变化的时候，对企业来说，要面临的是系统的变化，业务要变化，机制要变化，文化要变化，人员结构也要变化……那么，组织能不能实现系统转型，就是成与败的分水岭。我们过去分析诺基亚的失败，大多归结为大企业的傲慢，认为它不肯适应新时代的变化。但事实上，作为手机行业的资深企业，诺基亚的CEO当然能够通过苹果的诞生看到变化的趋势，但是，船大掉头难，变革谈何容易？

三、规模引发的组织变革

一个错误的认知是，只要不发生赛道的转变，不发生战略的调整，企业都不会变化。但事实上，体量、规模的变化，也会引发组织方式的转变。比如，有一家拥有核心技术的物联网企业，资源很好，又赶上了物联网的趋势。这家企业大概于十三年上市，按理说，现在的规模应该是非常大的。但事实上，这家企业上市时的规模大概是四个亿，经历了十三年的发展，现在也仅仅有五个亿左右。为什么？因为企业发展到四五个亿的时候，其增长方式应该与原来有所不同。

我观察了这家企业的增长逻辑。它们原来是为铁路行业搭建物联网的。它的增长逻辑是，在铁路行业达到四个亿的规模以后，还要多发展几个行业，比如在教育、电力行业发展，如果在每个行业都可以做到四五亿的规模，未来，企业将达到十几、二十几亿的体量。这样的战略逻辑对不对？似是而非。从理论上看，也许是对的，德鲁克曾经说过，业务的扩张要么基于市场相关，要么基于能力相关。而这家公司的某一项核心技术既可以应用于铁路，也可以应用于电力，在很多行业都有施展的空间，这是基于能力相关的扩张。所以，这家企业的组织方式是，成立五个行业部门，包括电力行业部，教育行业部等等，也引入了创业机制，看起来其增长逻辑是没错的。遗憾的是，这几个行业均未发展起来，可谓逻辑不通。这里面的基本的底线是，企业增长和规模的扩大不可以导致组织体系的复杂化。以前，在组织的体量只有一个亿的时候，要去发掘一个三亿规模的市场，并在里面拿到三分之一，即一个亿，企业就增长了50%。同理，当企业在四亿体量的情况下，我们再找到一个同等规模的市场。假如企业把这四个亿都吞下去，也相当于增长了50%。但是，当企业处于八个亿、十个亿的规模时，可能就要突破五个行业才能完成同样的目标。继续往前推动，可能还需要突破八个行业、十个行业。这时，企业如何找到那么多的行业高手，来帮助自身在每个领域都拔得头筹呢？行业精英是可遇而不可求的。听起来非常美妙的逻辑，与实际相比，却可能大相迳庭。所以，当企业的体量增加时，如果看不到更大的市场，就无法拉动日趋庞大的组织。尤其是对于企业来说，完成了第一个四个亿，假如第二个市场同样大，它对企业的吸引力是不够的，因为这意味着，企业能打开的成长空间不够大，其内部也是没有活力的。所以，这家企业的问题在于，它从来没有认真思考过所面临的增长方式。

上述三个场景是企业拟定或者修改《基本法》的基本场景，但本质上是指企业处于变革状态时，从一种增长方式转化为利润增长方式的时候，所引发的一系列转变。这种转变是系统的，而系统的转变需要进行底层的思考逻辑。我们说，变革是一项系统工程。企业成长有两个方式，分别是知识获取和反思。任正非对变革的理解是改良而非革命，是由增长方式改变所引发的，它涉及文化、组织、机制、资源结构等等，也要面临艰难的打破惯性的过程。

所以我们说，所谓的变革就是要素的重构、业务的重构、价值观的重构、组织的重构、机制的重构、人员结构的重构等等。而所有的重构，其实是企业《基本法》要回答的问题。

下篇

当理解了组织《基本法》的基本逻辑之后，并不一定意味着就能够搭建起自己的《基本法》，因此，我们不妨再来拆解一下《华为基本法》，看看华为是如何从无到有把事情做好的。

在学习《华为基本法》的时候，一定要厘清一个道理——尽管华为企业非常卓越，《华为基本法》也非常优秀，是华为管理团队和教授团队共同努力的成果。但是我们仍然要说，它有其历史局限性。那个时候，大多数企业都不能接触到的知识。现在有一些提法，比如使命、愿景、商业模式、公司治理等等概念，那个时候内地还都没有，所以在《华为基本法》中，很多描述特别绕，现在一些耳熟能详的提法，在其中都是用复杂的语言描述说出来的。而且，回头看《华为基本法》的内在逻辑，有些内容也是很跳跃的，很多表达方式也不够简洁。华为自身也能认识到这些问题，因此后来也进行了多次迭代，只不过这些迭代不再使用《华为基本法》这种形式，而是融入到各个纲要之中。作为掌握了更多管理技术的我们，在学习它的精髓的同时，用一些更新的观念去审视它，并站在互联网时代去理解一部工业化时代的产物，从而重构我们的企业。

为了更好地构建组织大厦，我把华为早期的一些概念做了重新的梳理和归类。这一工作其实很简单，无非是我们在思考组织的时候，对其进行的一些假设。

我们说，建组织是一个系统工程，它分为四个方面：

第一，针对未来完成系统思考。首先要回答企业的前途问题，而使命、愿景、核心价值观和企业的战略路线图等四个概念都是在回答企业未来发展方向的问题。战略是基于现实的一种妥协，是一步一个脚印走向未来的方式。

第二，是为了实现战略目标，业务的结构和组织方式。《华为基本法》中有大量内容就是在描述业务结构的。

第三，组织的治理体系是什么？怎样能够使业务结构落实到组织上，组织结构又怎样响应业务？

第四，外部生态、人才队伍和机制如何建设？

第五，决定企业大厦根基的领导、管理、文化，怎么发挥作用？

沿着这样一个结构，我们为《华为基本法》进行解读。

针对未来的系统思考

在《华为基本法》中，关于其使命、愿景、追求，有几个核心词。在电子信息领域，是“实现顾客的梦想，成为一流的设备供应商，成为世界级的领先企业”，这是华为在1996年左右，营收仅有26亿人民币的时候提出的。根据市场上公开的数据我们发现，同期，诸如IBM、爱立信等世界级领先企业的营收大概是300亿美金。在体量差距如此巨大的时候，华为就能够提出这样一个战略目标，其重点在于，它首先规定了自己的事业领域。为什么企业要提前锁定自己的赛道？事实上，能否聚焦于某一个资源领域，往往是一些企业所面临的最大问题。

我曾经给一个药企顾问，当年它大概只有三个多亿的规模，一年的利润大概有八千万到一个亿。通常来说，有了足够的利润以后，各个领域都会有人伸出橄榄枝，这个企业也遇到了这样的问题。当时，西部某市的市长找到了这个企业的董事长说，你能不能在我们的开发区买一块地，帮助我们招商引资？这种要求不好拒绝，董事长立即成立了班子，到该地考察。对于这位董事长来说，房地产是她不熟悉的领域，而且其行业也有很多说不清的陷阱。结果，他们折腾了一两年，一事无成。还有一个知名的企业家找到了这位董事长，劝说她接手了一家上市药企的壳公司，结果发现，这个领域的复杂度也难以想象。一来二去，她的管理团队发现，各种所谓的机会令人疲于应付，而公司为此设置的各个事业部，最终都成了成本中心，基本毫无建树。投入了那么多业务，却无法为那么多的业务都配上最强的人才，用最强的资源，所以到最后，大部分业务都会失败。

分散是企业的大忌，这并不是说企业不能向多个业务领域发展，而是在于，企业在什么规模、什么体量上，能进入多宽的领域，是存在因果关系的。所以，华为当年的自我约束，就是不想分散管理人员的注意力，因为这实际上是企业最重要的资源。管理人员要花费大部分精力于少数的业务，这才是聚焦，事情才能做好。

同样，华为在《基本法》对价值观也作了规定，具体包括：

1、实现顾客的梦想。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

事实上，在《基本法》确立的时候，华为的价值观也并不很清晰，是典型的教授写文章——罗嗦，表述多为长句。而现在，优秀的企业家更擅长用短句。在我国，最经典的短句是“打土豪、分田地”，但《华为基本法》把大致差不多的意思表述为“通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态”。

2、认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，尊重知识、尊重个性、集体奋斗。

《华为基本法》里对“以人为本”的理念做了限定。大家都知道，九十年代，在其他公司还在讨论什么是以人为本，要不要以人为本的时候，华为已经做出了这样的规定，并提出，“认真负责和管理有效的员工是公司最大的财富”，这实际上是在调整员工与公司之间的关系。结合任正非当时的讲话，可以看出，华为在调整员工与企业之间的关系方面下了大工夫。因为在大多数人的理解当中，员工为企业服务，企业有义务进行员工关怀。所以任正非在办事处跟员工座谈的时候，曾经有员工跟他反映说，身体是革命的本钱，华为有很多员工，为了拿下业务，喝酒喝出了问题。公司能不能推出一些措施，保护员工的身体健康？换一个老板，他会怎么回答？任正非原来在国有系统工作，他深知中国企业与员工之间的关系是很微妙的，管多了就会变成“大锅饭”，管少了会离心离德。所以，任正非回答说，身体是个人的本钱，不是公司的本钱，公司支付了薪水，雇用的是好的状态的个人。而个人在下班之后是健身还是喝酒，这是由他自己的决定，个人有义务把自己的身体和能力管理好。可以看出，任正非对此很有心得，所以他一直提倡员工的职业化。他认为，所谓的职业化一定是按照工作的要求来规范自己的行为。

3、广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术。

虚心向国外学习，其实就是模仿，是从国外引进技术。所以，在与思科打完官司之后，在最近十年，华为把所有产品的源代码都重新写了一遍。为什么这么做？因为早年间，模仿并没有什么后果，但现在不行，会遭到制裁。任正非早期一直回避“模仿”的话题，他通常会用“借鉴”二字代替。但其实，发达国家相互之间也是相互学习的。我在大众4S店买车的时候发现，它的墙上写着“要深入学习丰田的生产方式”——擅长学习，本来就是人类共同的特质，不然，苹果发明了智能手机，其他厂商都不能做了。所以，企业既要开放，又要独立自主。

4、责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。

5、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

在任正非的理念当中，员工与企业之间，应当形成正循环。很多企业做不好，问题在哪里？老板认为，好好干活，我就给你涨工资。而员工说，不给我涨工资，我就不好好干活——这显然是一种负循环，企业如果陷入这样的循环，肯定是发展不起来的。所以任正非说，企业里面的正循环是，员工强调主动工作，主动奉献，而企业应该做到“绝不让员工吃亏”和“让奉献者得到合理回报”。基于这一点，华为能够吸纳到各种自带能量的员工，其背后是因为率先践行“获取分享制”的理念。

当然，《华为基本法》里并没有直接提出“价值观”的概念，这为后来华为的国际化进程带来了障碍，因为当外籍员工比例持续增加之后，他们难以理解其中的长篇大论，所以，在2006年，在国际业务已经超过了国内业务的时候，华为对《基本法》的第一章，比如使命、愿景、价值观的重构等等做了一定的提炼、改造，其内容虽然没有太大的变化，但是表达更加凝练和清晰了，且有一定的升华，从而满足了国际化的需要。到目前为止，华为官网上还是这六大核心价值观，比如，为客户服务是华为存在的唯一理由，曾经内部讨论的时候，有很多人对“唯一”有微词，但是任正非坚持要把它绝对化。还有，他坚持把“艰苦奋斗”与“客户价值”联系在一起，强调奋斗应体现在为客户创造价值的过程当中。他认为，加班不代表奋斗，唯有围绕客户价值的努力才是奋斗。

6、坚持以精神文明促进物质文明的方针。

7、产业报国和科教兴国。

华为在2009年提出的六大价值观，并没有对外大肆宣传。为什么？因为在这之后，华为又出现了一些问题，很多口号无法落地实施。所以，后来，华为又在内部展开了大讨论，进一步提炼，才有了现在诸如“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”等等提法。有一段时间，“坚持自我批判”也是华为核心价值观的内容，但后来任正非要求把它去掉了，为什么呢？任正非认为，坚持自我批判是企业发展的必由之路，是一个企业发展的普遍规律，也应该是每个企业都要遵循的价值准则。任正非说，如果一个人或者一个企业没有坚持自我批判的能力，就没有进步的动力。所以，这一条，不应该作为华为的特色存在。此外还有开放进取、至诚守信、团队合作等等。对华为来讲，从来都是将个人绩效放在团队当中来体现的。还有一些是华为始终强调，但是并没有写入的内容，比如开放、妥协、灰度等等。

战略的路径和原则

《华为基本法》的第二个重大内容，是关于战略的路径和原则。大家一定要注意，《华为基本法》中所谈的战略，与我们曾经学习过的BLM战略模型不同，它确定的是战略的原则。

1、战略目标的设定

华为的基本目标是：

质量：【第八条】我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。

大家通常认为，华为的变革是从人力资源开始的，IPD还在其后。其实，华为最早进行的质量管理变革。作为通信行业，产品的可靠性至关重要，因此，华为强调，质量是“自尊心”。

人力资本：【第九条】我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

核心技术：【第十条】我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。

利润：【第十一条】我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

华为在《基本法》中明确规定，华为要在四个领域设定长期目标，首先是质量，第二是人力资本。它明确提出华为人力资本的增值要高于高于企业资本的增值，高于财务资本的增值，所以要求在人力资源领域设定目标。第三要在核心技术方面设定目标，一定要实现技术领先。第四是对利润设定基本目标。这是华为长期战略目标的四个领域。

企业应该就在哪些领域设立目标展开讨论。华为之所以在这四个领域设定目标，因为它们是在行业里赢得长期竞争的关键环节。但因为每一个企业的本质不同，因此我们参与长期竞争的要害是不同的，所以，在哪些环节设定目标需要得到特别的关注意。我曾经参加过一个服装企业的战略讨论，他们提出，要不要在品牌上设定目标。事实上，企业之所以设定目标，就是因为企业都追求好上加好，是在持续投入的基础上的不断提高。而在不同的行业当中，其竞争要素、驱动要素都不相同，所以要根据不同的驱动要素来设定自己的目标。

2、华为的战略路径和原则

比如，华为在业务扩张的时候，需要判断是否涉足某一个业务。大量的企业都面临一个问题，就是下面提出的业务拓展计划，上层要不要放权？基层有成长冲动，每天都面临大量的业务选择，高层如何决断？新的机会要不要把握？依据什么原则取舍？

对于华为来说，首先提出了三个“有利于”原则：核心技术、资源综合优势、整体扩张。即当一个机会在这三个方面有利于公司积累的时候，比如，有一个业务有利于企业核心技术的积累和放大，有利于资源的综合优势，并且对其他业务能起到带动作用，利于整体扩张。也就是说，一个新业务并不是另起一行，而是能够与原来的业务保持整体性，它才会进入。

第二提出了三个“顺应”原则：技术趋势、市场趋势、社会趋势。一个新业务或者一个新领域，要顺应这样三个发展趋势，否则就不适宜选择。

这样的原则是绝对的吗？不一定。对于短期目标来说，它有可能是错的。去年我有一个客户在疫情阶段想做口罩业务，我建议他们不要做，从短期结果证明，这个建议是错的。在2020年的疫情期间，做口罩生意的，一年能做到几十亿。有一个专门生产口罩、生产呼吸机的企业，在疫情之前，规模只有六七千万，疫情当年，就做到了40个亿的规模。所以，从短期来看，如果一定要站在这三大趋势之上，很有可能会坐失良机。因此，从长期看，华为也有做错的时候。比如，“华为的冬天”是怎么造成的？

华为在2000年组织了万人大招聘，进行了人员大扩张。任正非当时认为，2G通讯一定会跨越到3G，所将将聘请到的6000多人全部用于3G开发。但是在2001年，为了保护联通刚刚引进的CDMA技术，3G技术遭遇了管制，迟迟不发牌照，所以，不论是网通还是电信，不但没有实现从2G到3G的升级，反而一窝蜂地投入到所谓“小灵通”的方向上去了。这本来是一个很low的技术，但中兴或者UT斯达康等等企业却因此在短时间内取得了飞速扩张。同期，华为因为在3G领域投入了大量的人力物力，研发出来的产品无法面市，所以三年内都处于隐而不发的状态，从2000年到2002年，保持在200到230亿的水平线上——这就是“华为的冬天”发生的背景因素，它几乎导致了华为的倒掉。所以，从短期视角上看，很多人至今还在批评任正非当年的决策失误，但是以历史的视角来回顾，这应当是华为的战略定力的表现。所以，长期原则与短期原则并不是颠扑不破的真理。

所以，如果按照短期原则来配置资源，口罩是可以做的。但是，如果以长期的眼光来决断，我仍然建议，不要涉足这个领域。上面提到的那个做呼吸机的企业，在去年之前，连续五年只有3-5亿的规模，去年的生意呈井喷状态，做了40亿。这个老板受到了激励，不禁冲动起来，想请我帮助他们发展集团管控，还要涉足医院的重症监护室整体工程项目以及医学影像项目等等。我问过他们一个问题：除了多赚了40亿，你的企业到底发生了哪些变化？为什么在过去六年间始终未能突破5个亿的关口？仅仅靠钱能不能推动如此多的业务？但是这个老板不以为然，他觉得，哪个企业都存在问题，不能因为问题存在就裹足不前。其实，从长期的视角来看，40个亿其实是很少的，很快就会耗尽。如果组织没有长期发展的视角，“快钱”和“突然而至的营收的上升”只会为企业带来的负面影响。为什么？本来，我们的员工都是很勤奋的，他们的常态是一步一个脚印地推动业务的成功。但是假如大家都在期待天上能掉下馅饼来，既有的文化就会遇到破坏，这对企业的伤害是长期的。疫情不可能总是持续，特殊的商业机会也不可能长期存在，因此，企业一定要回归到一个逻辑上面，即，如果企业抓住了趋势，以短期原则快速地投入，这是可以的。但是，企业必须要有定力，并且要保护好这种定力，以期把它用于长期的关注之上。

第三是动力环。企业动力的逻辑闭环包括，机会、人才、技术、产品，这是企业成功的四个关键要素。但是，企业要从哪里着手进入这样的闭环？多数企业都在强调人才，华为也一样。它对人才的基本假设是，人才不是被选拔出来的，要机会当中锻炼成长。企业应当给予人才以适当的机会，让机会来检验和牵引人才的成长。所以，华为认为，只要有机会，就一定会有人才。而企业的难点在于，如何识别并把握机会，并把人才配置上去——这是机会牵引人才的关键，唯其如此，才能发明千亿的技术，创造千亿的产品。

第四是成长条件，即在合理利润下增长速度的优先，超过竞争对手和行业的速度，成为领先者。这是华为为自己的增长设定的三个条件。很多企业的纠结在于，每年在指标设定的时候，基本都是围绕收入、利润、现金流进行的，一般都会要求面面俱到，即要高收到，又要高利润，这里面其实是存在问题的。通过华为最近十五年的利润报表发现，只有一年的利润超过了12%，那恰恰是在任正非整顿财务的时间段，他认为，是财务管理出现了问题，所以利润才会变高。除此之外，华为在多数年间的利润都在6-10%之间，因为华为一直认为应该在合理的利润之下实现扩张，而过高的利润只能导致股东的高回报，不会培育出更多更好的技术和产品，因为它并不合理。所以，华为会限制利润水平，利润一高，就向研发领域投资。对研发而言，技术是决定企业能否在行业当中胜出的基本动力。

所以，华为能把难以权衡的要素思考和表达得非常清晰。而大部分企业之所以实现了超高的利润，是因为他们不知道向哪里投入，哪里是战略机会点，这其实是最难的。

第五，管理是战略的一部分。到目前为止，华为是唯一一家把提高管理水平作为战略的一部分进行体现的企业。《华为基本法》提出，华为的增长模式存在内在的风险和缺陷，因此，高管团队要通过管理的手段去弥补。为什么说华为的增长存在风险？因为它的资源是高度集中配置的，是高度聚焦的。在此基础之上，一旦投入失败，企业就失去了回旋的余地。所以它认为，高管应该理解这种增长模式的缺陷，并将风险作为关键点，在预算当中进行控制。可以说，华为并没有描述具体的战略，但是却定义了战略的出发点以及如何定战略的问题。

3、对公司成长的要求

成长领域【第十二条】我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。

成长的牵引【第十三条】机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。

前面提到进入成长领域的三个“有利于”，在上述文本中表达为三个“顺应”。企业在思考自身使命的时候，就要思考行业里的技术趋势、需求趋势、社会趋势。洞察了这样几个趋势以后，还会形成四个牵引的动力闭环。

成长速度【第十四条】我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

对于大多数行业来说，的确如此。我们在研究产业发展史的过程中发现，虽然经济学告诉我们，市场的结构应该是充分竞争的，但在实际上，产业发展的历史表明，所有行业都会走向寡头式的垄断，最终形成三四家巨头牵引和若干小公司相互竞争的产业格局，因此，二者之间的企业最难发展。因为最有效率的公司是规模生产，没有足够的规模，效率则无法体现。而一旦有了规模，市场的容量又有限，只能容纳为数不多的几家公司。互联网企业都是集中所有的力量，迅速进入行业内的关键规模，从而使其他企业只能望其项背，无论如何也难以企及，可见这个行业对竞争的理解。

成长管理【第十五条】我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。

筹资战略【第三十六条】我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。

投资战略【第三十七条】我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。

4、经营思想

1）技术和质量突破以摆脱低层次竞争。所谓的经营思想，就是在具体的业务当中，企业应当贯彻的思想。针对很多企业学习华为的风潮，一些专家认为，华为是学不了的，因为它有足够的毛利，可以把更多的资金投入于研发，而其他企业没有这样的优势。这个观点对吗？我认为这是不对的。

毛利不是某种前提，而是一种结果。如果某个行业的研发只能在毛利的基础之上，毛利都有了，直接收入囊中岂不更好，为什么还要做研发？要知道，华为的毛利空间之所以高，恰恰是因为它的研发优势和质量优势。在中国，任何一个行业都存在大量低层次的竞争，这是西方人经过研究得出的结论。他们发现，西方企业并不会遭遇过多的竞争者，但中国则充满了竞争，所以，能够生存下来的企业都是非常了不起的。事实也的确如此，我们看，FaceBook、谷歌有几个竞争对手？寥寥无几，所以竞争也相对有序。但是在中国，当任何一个行业都充满了竞争的时候，由于缺乏关键的核心技术，竞争者之间更多打得是消耗战，靠更辛苦的劳动和更低廉的价格来赢得胜利。这是一个高度消耗的过程，同时催生了更多低技术含量的廉价商品。华为在九十年代刚刚进入通信行业的时候，仅深圳就有二十多家同质化的企业，在全国有五十多家，大家也是在较低层次展开竞争。因此，当行业的竞争达到白热化之前，企业必须在质量和技术上建立优势，应对低层次和价格竞争的唯一手段就是差异化，而差异化一定来自于技术和品牌优势。所以，毛利是一种结果，而不是前提。华为正是因为厘清了这个逻辑，所以能够成为一家教科书级别的企业。

2）多元化仅仅围绕资源共享展开，抵御诱惑，避免分散。这意味着，企业要进入新的业务领域，一定要站在资源共享的角度。什么是资源共享？比如，我读书和研究案例，并且深入了很多行业。但最终，在每个行业，我只要研究好一个案例就足够了，因为这个案例既可以用于企业咨询，也可以用于授课和写作。我和我的案例，应用于不同的领域，就是资源共享。对于企业来说，在进入新的领域的时候，企业只有在1+1>2的情况下，才能比别人更有优势，因为企业的最终优势来自于成本最优。企业成本如何实现最优？是因为，付出相同的代价建立起来的某种能力能够应用于更多的领域，这时，企业的总成本是最低的。华为的任何新业务都会围绕着资源共享来进行，所以它的总成本最低。为了保持这样的优势，任正非总是对资源分散保持足够的警惕。

3）选择大市场。华为认为，大企业是由大机会成就的，大智慧来自于大市场，所以，市场规模不够，一定不会产生大企业。大企业不是零碎市场的总和，而是大市场的产物。有很多企业家感到忧虑，说华为进入到我的领域了，会不会为我带来竞争压力。其实，对华为来说，一年增长10%就意味着800亿的规模，所以它根本不会关注到低于2000亿的市场。华为在2009年超越爱立信的时候，曾经为要不要进入新的业务领域展开过内部大讨论。当时，其规模在2000亿左右，因此，2010年，华为成立了三大BG，目标是过万亿。既然拥有了万亿目标，华为就一定要进入10万亿级的市场，否则何谈新一轮增长？这时，华为从仅做运营商，做消费者业务，扩展到了企业网市场。选择大市场，对华为来讲，就是产品立项的前提必须要考察市场容量，在某一段时间，华为甚至要求，一个产品如果没有10亿的收入预期，就不要立项。所以华为来说，一定要做大市场，小市场让生态上的伙伴们来完成。

4）严格控制进入新领域。要抵御进入新领域的冲动。

5）规划外项目用内部创业形式。华为在很多方面都划定了尽乎苛严的边界，但是它还有许多实现网开一面的办法。华为对主航道以外的项目采取的是内部创业的机制，包括手机业务、汽车项目、农牧业等等，也都在进行。

主航道的业务一定是管理层要付出心血，要花大量时间去讨论的。但是对于主航道以外的客户，那些变化中的新业务，有人能够关注到，并到能够投入大量精力，就应当设计一种内部创业的机制，让企业内部的团队能够在利益足够大，风险足够高的情况下投入进去。如果没有这样的机制，就不要插手那些边缘性的业务，以免浪费精力和资源。

6）高投入取得产品技术和性价比优势+大规模席卷式营销。这是华为核心的经营模式。华为认为，高水平的人一定能做出高水平的产品，此外是要敢于投入研发，只有研发的海量投入，才能出现性能高、成本低的优势产品。同时还要有大规模的席卷式营销，这是华为狼性的体现。而外界之所以认为华为的文化是狼性文化，正是它的席卷式营销带来的冲击。什么是席卷式营销？即实现了产品优势和性价比优势，就实现了战略上的成功。而在战略上成功以后，营销就是战术，是把竞争对手清理出市场的打法。华为当年与中兴竞争的就是如此，即全力争取每一个移动的新型基站的建设。因为移动对新基站的分配有自己的标准，不符合一定标准的企业无法把产品大规模地投放进来。对此，华为采取的是“清场”原则，以足够高的成本和足够低的价格来争取，从而实现了将竞争对手排除在外的目的。足够低的价格是多低呢？曾经在其他企业报价170多万的时候华为报了20多万。开标的时候，这家企业甚至以为华为的工作人员搞错了小数点，事实上，这就是华为经典的“清场”的打法，是为占领目标市场而采取的席卷式营销方案。所以，华为的核心竞争力一方面在于产品和技术优势，另一方面就是营销。

这一点，很多企业学不了，因为华为的内部流程支持这样的打法。比如一个营销人员做一个席卷式营销方案，只要充分说明原因，公司就会一路放行。但是很多小公司做不到，首先老板就会患得患失，之后财务和审计也会大动干戈，拖来拖去，机会已经流逝了。而华为对此早已得心应手，内部基本上也会一呼百应。

7）压强原则。物理学提出，物体所受压力的大小与受力面积之比叫做压强，压强用来比较压力产生的效果，压强越大，压力的作用效果越明显。也就是说，只要在一个点上给予足够的压力，就能够实现突破。所以，对华为来说，在必须要做某一件事情的时候，一定会找准里面的关键成功要素，并在这个地方高于竞争对手进行资源投放。华为提出，要以1.7倍的资源投放于关键成功要素之上，这个数字来自于《战争论》当中的蓝契斯特法则。西方人认为，在传统战争当中，两军对垒的时候，其兵力要超过对方1.7倍以上，才能获得压倒性优势。任正非把它套用到市场竞争领域，得出了1.7倍的资源配置原则。大家知道，小米在手机领域一度异军突起，市场迅速达到了千亿级规模，和华为实现了正面竞争。当时，华为荣耀还没有什么竞争力，余承东接管荣耀以后，将华为手机业务的人才配置增加到了上万人，是小米人力资源的几十倍，这为后来荣耀的崛起打下了绝对的基础。

8）对外合作。华为认为，必须要学会借船出海。中国的企业在早期是很擅长借船出海的，《华为基本法》虽然也强调借船出海，但事实上手段与效果并不明显。在这方面，美的其实是一个榜样。可以说，美的公司的发展史就是一部“借船史”。华为强调大市场成就大企业，但何享健并不会判断某一个市场是不是大，并且也没有足够的数据支持他进行战略选择。但是他有一个方法，就是“跟进”，即跟着别人进入人家看好的市场。他认为，只要这个领域的集成力度大，市场就一定大。所以，美的进入的全都是“利薄如刀刃”的行业。因为利薄，美的不得不致力于发展组织活力，并且以“借”为美：没有技术，就与东芝等高技术企业合资，在这个过程中学技术，之后再发展自己的市场；没有国外市场，没有渠道，就贴牌生产，然后摸清国外市场的要求，在完成技术积累之后，再向外推广自己的品牌，所以美的的崛起是“借”出来的，是先学习，再成长的过程，这也是一种对外合作的模式。

9）终身服务和服务网络。华为认为，在产品和质量还略逊于市场要求的时候，必须首先以服务赢得客户的尊重。

10）顾客满意度是一切工作的准绳。一切围绕着客户满意展开。

5、商业模式

所谓商业模式就是业务构成。作为一个产品型公司，华为业务构成非常简单，只有研发、营销、生产和服务四个环节。

研发。①顾客价值观引导产品方向；②自主开发基础上的广泛合作；③10%的研发投入；④研发三大系统：产品规划研究系统、产品研发系统、中间试验系统。

这样几点，把研发的关键环节全部解释清楚了。包括研发的三大系统，产品规划研究系统、产品研发系统和中间试验系统，分别代表的是产品中心平台、华为中央研究院和研发与生产的交界地带，它是一个分工定位的体系，保证了研发出来的产品与生产相适应。

营销。①市场地位实现业界最佳。②绝对优势；③市场主导权；④压力传递的利益机制；⑤销售体系以客户为中心；行销体系以产品为中心；形成矩阵；⑥营销四支队伍：销售工程师、营销管理者、战略营销人才和国际营销人才；⑦营销队伍建设应立足长远目标，重视事业、责任和荣誉激励。

华为营销的出发点是首先确立市场地位。围绕这一原则，华为确定任务目标不是自上而下的，而是保证了所有业务人员能够遵循在领域内超越竞争对手的原则。比如，早期，华为制定的目标是超越中兴，否则就换人。这就是华为的市场定位原则。

所谓绝对优势，是指产品的所有指标都要超越竞争对手，它不是一个相对优势，不是其中几个指标超越或持平，还有几个落后的概念，是一种全方位的超越。所以《基本法》原文写道，华为要追求日本人的成本，美国人的创新，德国人的品质等等，要求近乎苛刻，但这就是华为。

市场主导权也特别重要。它意味着定价权，意味着有引导客户需求的能力。

销售体系以客户为中心，行销体系以产品为中心。华为销售体系的组织结构一定是围绕着客户，围绕着区域和行业来组织的。比如，针对电信，它成立了“中国电信总部”，并在各个区域建立了分支机构。但是，行销体系是按照产品来建立的，所以华为有产品部门，有销售部门。

在营销当中，要抓住四支队伍的建设。一个是销售工程师。在华为，销售不叫业务员，叫销售工程师，它要求把销售做得更加专业。一个是营销管理者，是管理营销队伍的人。此外，还包括战略营销人才和国际营销人才队伍的建设。

“营销队伍建设应立足长远目标，重视事业、责任、荣誉的激励”，能够看出，华为在编写《基本法》时的思考非常彻底。一般来说，对营销的管理都是利益牵引，营销人员也只是追求目标的完成，但华为早在1997年就已经认识到，营销队伍如果与公司离心离德，其后果将是灾难性的。对大多数企业来说，营销人员长期在外，缺乏组织归属感，他们甚至可以代表客户来跟公司谈条件，怎么看都像是一个中间商，而不是公司的内部人。企业也通常会把营销人员看成特殊的存在，实行了管理方式上的区别对待。曾经，这样的顽疾在华为也存在，比如1995年的市场部大辞职，就是应对营销队伍的山头主义的，所以，华为下决心要把它变回一个整体。从那时起，除了利益机制的设计之外，华为开始追求营销人员的事业心、责任感、荣誉感，这是基于企业的远见卓识而做出的调整。

生产 ①大规模销售下的敏捷生产体系；②生产布局三原则：规模经济、比较成本和贴近顾客；③集中制造关键基础部件，分散组装最终产品。

规模经济是指，一定要做到某种规模以上，制造成本才能下降。生产是满足规模效益原则的，没有规模，因为有厂房等固定投入，成本难以降下来。比较成本是一些地区存在税收优势或者产业优势，成本非常低，所以必须要到比较成本低的地方去生产。然后还要贴近顾客，实现生产布局三原则的平衡。

关键基础部件，大规模的元器件要集中制造，分散组装，最终的成品要贴近顾客，接近产地。

服务。建立完善的服务网络，提供专业化和标准化的网络服务。

这四个环节，简单地说，就是围绕着客户需求制造产品，并把它卖出去，这二者之间的网络畅通，并实现端到端的交互。最后是在产品交付以后，不论质量是否存在瑕疵，都要通过服务实现良好的客户体验。《华为基本法》对这四个环节的阐述，都是基于大量的讨论形成的。

华为的组织治理

这些年流行谈组织，但对组织应包括哪些范围，从来没有一个明确的定义。华为将一些概念明确了下来。

1、组织治理范围。华为的组织治理范围包括了组织结构、职位系统、管理者、高层组织、控制体系和流程体系。

2、组织设置方针。强调五个“有利于”：强化责任、快速响应市场、协作效率、促进优秀人才脱颖而出、培养未来的领袖人才。

3、组织结构。华为对组织结构的定义是，1）设立原则：确保华为是一个整体，战略决定结构，一定时期内相对稳定；2）业务扩张取决于组织的有效性，组织扩张取决于干部队伍素质和控制力；3）矩阵制结构运行机理；4）高层管理组织；5）八大控制体系：全面预算、质量控制、成本控制、业务流程、审计监督、文档体系、项目管理系统、危机管理。

其中，华为明确了自己的组织结构是矩阵式的。应该说，我们所知的任何一种组织结构都存在局限性和危险性，那么，华为是根据什么选择了矩阵式的组织结构呢？任正非在骨子里对山头主义保持着警惕，任正非曾经提出，企业里面有山头主义、本位主义、腐败、惰怠四大顽疾。而矩阵制是一种集权结构，它使每一个条线都不拥有绝对的权力，必须统一于最高目标，其他措施都要建立于总体结构之下。矩阵式组织结构的缺陷是什么？山头主义顽疾违反了管理上的最高原则，即统一指挥原则，而矩阵制的最大顽疾是多头领导，所以，它实际上也违反了统一指挥的原则。如果不解决多头领导的问题，这种组织结构就是一种灾难。要解决矩阵式组织的难题，必须实现横向协同，尽量减少垂直角色，所以流程化是矩阵式组织的一个前提条件。鉴于此，华为一直致力于IT的流程化建设，因此，其组织体系具有整体性。

对于美的这种事业部制的组织来说，其流程化建设其实并不迫切。因为不论怎样拆分组织，最终都能找到一个责任人，因此，其组织始终能保持活力。但华为与美的的方式其实都存在缺陷，前者容易催生官僚主义，陷入大企业病的陷阱，使流程迟滞。所以，华为“铁三角”的变革路线首先就是避免官僚化，避免流程不通，这是解决大企业病的举措。而美的的变革是为了解决小企业病的，因为整个组织被各个条线切得很碎，而且家电行业的产品线非常之长，但每个的业务却不是最大，前面总是有行业的老大或者老二挡着。所以方洪波说，每个业务都面临着泰山压顶。我们都知道，在每一个行业里，最大的企业会抢占大部分的市场利润，而老二或者老三能够分到的利润则非常有限，后面更小规模的企业就只有亏损。所以，美的一直在下大力气解决小企业病，方洪波更是要统一物流平台、统一营销平台、统一中央研发平台，这其实是在向华为学习。据说，今年美的空调的市场占有率会超过格力，可见美的的改革见效了，这是他们八年磨一剑的成果。

而组织结构与企业的选择息息相关。而且，华为对管理特别重视，如果管理者不能把复杂的流程和资源协调起来，对矩阵制的驾驭难度就会变得特别大，因此，华为对管理队伍，对高层控制力的要求也特别高。

当然，在《华为基本法》当中，也包括事业部制的确立，但是在后期被淡化了，华为并没有真正运行过事业部制，因为任正非非常反对，他认为事业部制很容易造出山头主义。但是，《基本法》作为华为企业的根本法，当然不宜变来变去，所以，就没有再动。

同时，任正非也特别强调组织的整体，战略决定结构，一定时期内相对稳定，所以，华为的组织结构，其内部的机理，原则性是很强的。很多企业对组织结构和人事的调整很随意，甚至每个月都要进行，这非常不可取，它使企业内部失去了稳定感，使规则难以稳定下来。

业务扩张取决于组织有效性，组织扩张取决于干部队伍的素质和控制力。华为认为，组织业务的扩张速度不能超过组织的承受能力，因此从2009年开始，在即将超越爱立信的三年，华为刻意放缓了收入的节奏。任正非在组织高管讨论的时候提出，华为还没有做好当行业老大的准备。为什么？因为当行业的老二可以任意破坏规则，但是行业老大却不可以，它得维持一定的行业秩序。如果行业不稳定，对行业领先地位的破坏力最大。所以，华为在追赶爱立信的时候是一种力度，但在即将超越的时间节点上，反而调整了节奏，放缓了脚步。但后来，当华为做好准备，要实现兑现的时候，就要把矩阵式运行的机理讲清楚，把高层管理组织，即如何形成一个高层结构讲清楚。

针对如何形成高层管理结构，华为直到2003年才梳理清楚。因为在“华为的冬天”出现以后，它聘请了咨询公司进行组织诊断，得出的结论是，华为高层只有职位，没有结构。任正非追问，这是什么意思？对方回答说，你有那么多的副总裁，但却只是你的随从和助手，根本起不到决策作用。所以，一个真正的高层结构是，某一个问题提出来以后，高层管理者集中讨论，决策并形成共识的过程，是一种让决策更加可靠的结构。

有了这些认识之后，从2003年开始，《华为基本法》开始走向实处，并出现了八大控制体系。如何控制公司的战略执行，华为认为有八大体系，包括全面预算、质量控制、成本控制、业务流程、审计监督、文档体系、项目管理系统、危机管理体系等。现在，有很多企业非常反感“控制”一词，其实，要想组织成为一个整体，控制是无法回避的。美的也有五大控制体系的提法，未来我们也会深入探讨。

4、职务。1）设立原则：范围足够大、强化责任、减少协调、提高任职挑战性和成就感、权限集中；2）管理者的三项职责。

华为规定了职务设立的原则，尤其包括管理者的职位如何设立。

华为的人才队伍建设

关于人才队伍的建设，在《基本法》中所占篇幅位居第二，仅次于“组织”。华为企业未必是最强的，但是它强调的可持续成长，最终是依托组织和文化形成的。而组织文化的直接载体是人才队伍，因而，华为在《基本法》中，在人力资源当中，开宗明义地提出了人才队伍建设的目的是，“可持续成长靠组织建设和文化建设，组织和文化建设的载体就是干部队伍，人力资源管理的根本目的是建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，创造人才脱颖而出的机制”。

在人力资源管理的基本准则中，华为提出了“公正、公平、公开”三条原则。这些提法，具有教科书的水准。但是，这还不代表华为真正的水平，在员工的权利与义务当中，华为提出，员工有三大义务：1）讲贡献；2）遵守职责间的制约关系；3）实事求是地越级汇报和便宜行事；四大权利：咨询权、申诉权、建议权和保留意见权，这是真正体现《基本法》的水平之处。所以我们认为，任正非在调整员工与企业之间的关系上，花费的精力特别多，他的思考也非常有深度。包括员工的地位、报酬与荣誉获得的唯一依据是贡献，这一思考显然是受到了德鲁克的启发。包括遵守职责间的制约关系，我认为这是针对华为内部存在的问题而提出来的。很多时候，员工之所以缺乏职业化素养，是因为我们的管理人员不承认这种制约关系。四十多年来，中国的城市改革是从承包制开始的，并且把它用到了极致。农村的改革也是从家庭联产承包制开始的，所以，承包制的思维在中国人的脑海里根深蒂固，人们也把这种思维带到了企业管理当中。比如，在企业管理的过程中，常常采用结果导向的考核方法。就是以结果为标准，很少约束中间的行为。曾经有一家企业的老板从互联网企业挖来一个团队，这个团队在“空降”之前，为了减少过程中的束缚，也提出了以结果来考核的要求，要老板以某种机制来保护他们的创新能力。这个老板对此有所质疑，他认为，假如只问结果，不问过程，假如一年以后，他的承诺没有兑现，结果不令人满意，几千万的投资岂不是要付诸东流？他的怀疑显然是有道理的，结果尽管是分配机制设计的基础，但它是基于实现的，而管理本身要重在过程，不能是结果导向的，因为职责之间存在制约关系，营销的上下级、企业的上下级、职能与板块之间都存在制约关系，或者说是限制关系，不能抛开这种制约来谈结果。所以我认为，华为在义务上所明确的，正是它是对员工职业化的一种描述。

此外，为什么要提出“实事求是地越级汇报汇报和便宜行事”？华为认为，员工如果认为，一件事特别的必要，并且现实中的上级不能解决的时候，可以越级向上汇报。这是华为对三大权利的定义。在特斯拉的文化理念中，有一个很重要的条款是，公司唯一不能忍受的，是员工想不出办法，不能做贡献。因为个人是依托团队在奋斗的，在有必要的情况下，完全可以在组织内部寻求可能沟通和帮助你的人。特斯拉特别提出，这个人就包括马斯克。所以我认为，华为提出的员工的三项义务，就应该是员工职业化的三项标准。而很多公司里不够正常的关系，就应该包括绩效不好但自认为忠诚的情况。华为在调整人的关系的时候不讲“忠诚”，任正非一直认为，这是一个伪概念。他认为，忠诚恰恰是企业需要花更大的成本来维系的一种因素，所以他说，企业不要讲这种无谓的忠诚，而是要为“贡献”来评价，一个人能够留在企业里的最低要求，应该是贡献大于所得，这是华为之所以对普通员工，即所谓劳动者执行市场化机制的原因。

还有所谓四大权力，比如咨询权，是指员工有权利向管理人员咨询，管理者有义务为他解答对政策等等与工作相关事宜的疑惑。比如申诉权，员工有权利对不公平的待遇进行申诉。还有建议权，这是企业广泛听取声音的一种渠道。以及保留意见权，即对不理解、不同意的政策、制度、规则保留意见，但是必须得执行。

华为在人力资源领域，还有一个重要的内容，即对员工的假设。企业会怎样认为我们的员工的呢？我们的员工都是一些什么样的人？在管理学中，有一个叫自我验证定律，也称皮格马利翁效应，其大意是，有一个雕塑家，雕了一座女神像。由于工作得太投入，他爱上了这座雕像，因此每天坐在“她”面前，倾诉自己的相思之苦。久而久之，雕像被他感动了，变成了真正的美人，二人从此相爱相伴的故事。这本来只是一个希腊神话，但被引入到管理学领域，用以说明，当你的期待，或者说假设是怎样的，这件事就会以什么样的面目呈现在你面前，或者说，朝着你所期待的方向发展。比如，你认为一件事做不成，自然不会进行资源投入，而你越是不投入资源，这件事必然就越做不成，到最后，果然能证明你的预判。在用人方面同样如此，你觉得一个人不行，就不会交给他重要的任务。即便不得已交给了他一项任务，也会因为自己的不放心而不断过问、干预。在这样的情况下，对方也会养成不断汇报、请示的习惯，他就越发失去了确认和决断的能力，最后，自然也会印证你的假设。所以，在企业人力资源管理的背后，其实也存在着类似的假设。

华为对员工的假设有明确规定：1）绝大多数愿意负责、愿意合作、高度自尊和强烈成就欲；2）金无赤足，人无完人；3）态度和能力体现于工作绩效；4）失败铺就成功，但重复犯错不应该；5）管理者应当对员工绩效承担责任。基于这样的假设，对员工就能赋予更大的责任，并侧重于尊重、激励和提拔，使之形成高度的自尊和强烈的成就感。在企业把所有认可与激励手段都运用得很好的情况下，依然不能形成高绩效的员工就可以淘汰了。所以，企业要选择符合自身假设的人。同时，因为金无赤足，人无完人，所以要用人之长而不是用人之短。对于企业而言，这也是一个非常重要的逻辑，也符合德鲁克的理论。包括领导人、管理层在内，都要了解自身优势，找到发挥这个优势的位置和方向。

那么，什么是态度和能力体现于工作绩效？企业在评价人的时候，往往会从态度、能力和绩效三个方面进行考察，但是对于华为来说，态度和能力最终是通过绩效表现出来的，所以这两点无需关注。华为规定，“茶壶里的饺子”是无效的，水平再高，都藏在肚子里，不产生绩效，也不予认可。还有，失败铺就了成功，但不应重复犯错，这代表了华为的心胸。大多数企业都有容错机制，但是华为认为，不能重复失败，尤其不能在同一个地方失败。最后是，下属的绩效不好，管理者要承担责任，这一点非常重要，也是华为理念的优异之处。《基本法》规定，管理者不能将失败的责任推给下属，即便事实果真如此，也不能成为理由，必须对他的最终绩效承担完全责任。还有，华为要求员工的基本责任之一是“成就上级”。在华为，如果某一个部门的绩效不好，绝对不会把一把手撤了，把二把手提拔上来，就是为了防止副职为了自己升职不配合正职的工作，这是华为对团队绩效的强调。团队绩效不好，负责人就地免职，继任者一定是从高绩效的团队调动过来的，不会提拔副职，因为他也有“成就上级”和保证团队绩效的基本责任。除非是在特别艰苦的地区可以例外。

再一个是人力资源的主要规范，包括考评、招聘和录用、解聘与辞退、报酬与待遇、晋升与降格、职务轮换与专长培养、开发与培训等，基本上涵盖了人力资源管理的所有模块。比如，华为的考评体系如何建立？包括哪些内容？招聘重点考察哪些方面？解聘的条件与原则等等，对人力资源方方面面的职能都做了强调。

最为与众不同的亮点在于华为的“接班人”制度。一般的企业强调接班人，都是在强调老板的接班人，似乎“接班”只发生在企业最高领导人的位子上。但是华为假定了每一个人在未来都是不称职的。因为我们知道，把一个人任命到某一个职位，都不是基于过去，而是基于未来任命，要实现的是未来目标。而基于未来要求人，每个人最终都会是不称职的。所以，《华为基本法》非常清晰地阐述了它的接班人计划，强调了每一个职位都要为未来培养人才，进而强调的是“集体接班”。

这时，我们再来看看《华为基本法》当中对人力资源的描述：

员工【第二条】认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

基本目的【第五十五条】华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。

基本准则【第五十六条】华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。

公正【第五十七条】共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。

公平【第五十八条】华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。

公开【第五十九条】我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。

人力资源管理体制【第六十条】我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。

内部劳动力市场

【第六十一条】我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。

人力资源管理责任者【第六十二条】人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

员工的义务【第六十三条】我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。员工必须保守公司的秘密。

员工的权利【第六十四条】每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说明。员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。

基本假设【第六十五条】华为员工考评体系的建立依据下述假设：1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

考评方式【第六十六条】建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。

招聘与录用【第六十七条】华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。我司将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。

解聘与辞退【第六十八条】我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。

自动降薪

【第七十条】公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

晋升与降格【第七十一条】每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。

职务轮换与专长培养【第七十二条】我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。

人力资源开发与培训【第七十三条】我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。

继承与发展【第一百条】华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须继承和发展，这是各级主管的责任。只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开来，是我们的事业兴旺发达的基础。

对接班人的要求【第一百零一条】进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。

接班人的产生【第一百零二条】华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。

华为的人力资源体系一直没有大的变化，一直到现在，其人力资源管理纲要中仍然在强调这些内容。但它也不是一成不变，比如对公平公正的认识，过去与现在是不一样的。早期，华为强调结果公平，一个学历相当，能力相当的人，在不同的岗位工作，应该有大致相同的结果。后来，华为强调程序公平，因为结果公平是很难做到，很多时候会发生偏差，所以要转向程序公平。华为的用人机制和评价机制是不折不扣的程序公平，在提拔干部的时候，在几个候选人中间，要经过几个程序来任命，必须是集体用人，集体讨论干部。再后来，华为又强调交互公平，因为程序有时候也很难达到完全的公平，因此在决定员工自己的事情的时候，要让他个人也能参与进来。所以现在，像华为、阿里等企业，会把很多事务上升到公司层面进行讨论，并且要有员工的参与。因为人一旦参与进来，尽管会有结果不公平的情况发生，也能得到他的认可。所以，现代企业都在强调参与感。这是在不同的时代，随着企业认知的整体提高，对同一个概念的不断的修正与提高的过程。这其中也包括对公平、公开等概念的理解。

此外，华为还强调，不实行终身雇用制。当然，不实行终身雇用，不代表不能终身为华为工作。提出这一条，主要是针对国企内在矛盾的。并且，由于《基本法》编写团队学习了大量日本企业的管理经验，而日本企业是终身雇用的，所以要有这一条。写上来了，其实华为在这一条上坚持的特别大。大家知道，2008年的时候，新的《劳动法》出台，规定雇用超过10年的员工权利与公司签订无固定期限的劳动合同。但是华为认为，这一法条违背了《基本法》的原则，形成了对华为的文化冲击，所以想了很多办法，撤资10亿，把拥有10年以上工龄的员工全部买断，要求大家重新签订劳动合同，从零开始。这件事受到了媒体的关注，认为华为找到了规避《劳动法》的办法。消息在社会上扩散之后，人大常委会有人提出，只要员工不离开企业，其工龄不能买断，原有的劳动合同依然有效。因此，华为的这一改革措施遭遇了滑铁卢。无奈之下，华为又组织了文化大讨论，任正非问大家，我们的公司到底需要什么样的文化？讨论之后得出了“以客户为中心，以奋斗者为本”等等新的理念。这其实都是因为《劳动法》终身雇用制引发的一系列变革。大讨论结束之后，华为与员工达成了和解，所以才会有“奋斗者志愿书”的形成，让员工在“劳动者”和“奋斗者”之间做出选择，选择要不要加班费，要不要去艰苦的地方等等，有很多表态，是以“自愿”为原则的。所以，华为是经过文化的改造来守护原则、底线的。包括华为的内部人才市场机制，到现在依然在沿用。还有员工的义务、权利、基本假设、考评方式、辞退、淘汰机制、自动降薪、间隔轮岗等等，都没有特殊性，与一般的管理教材并无二致。特别是轮岗制，这是对中高级主管人员的硬性规定。华为认为，管理职位应该有认识的幅度，一定要经过轮岗的历练。华为10年以上的员工基本上都在很多岗位上实习过，这是在华为成为管理人员的必经之路。但是它又强调，基层不要轮岗，要干一行爱一行。

利益机制

《基本法》中，最后一个比较大的篇幅是利益机制，它包括这样一些要点：

1、华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。

这是华为价值分配体系的基本逻辑，在利益共同体的基本上，各自实现了哪些价值，随后如何进行分配。

2、努力探索按生产要素分配的内部动力机制。

华为对生产要素做了严格的定义,认为企业家、知识、资本、劳动都是价值创造的元素。尤其是知识，在华为看来，这是一个特别重要的元素，所以在利益分配上会特别向做出知识贡献的群体倾斜。沿着这样的逻辑，华为会从利润中提取出一部分，优先分配给知识贡献者，而不是把利润直接转化为资本。华为有一个TUP实时单元计划，就是当某位员工在某一年度做了贡献，可以分配给他1000股的TUP奖励，但是这1000股的有效期仅有五年。为什么呢？因为华为在研究分配制度的过程中是下了工夫的。过去，华为的知识贡献会直接转化为股权，但现在会变成TUP，因为这是一个互联网的时代，知识也是具有时效性的，因此，知识贡献也是具有时效性的，时间久了，它所能带来的价值就会越来越少。所以，华为在对要素进行定义以后，每年都会据此进行剩余利润的分配。在这个过程中，不断建立规则。包括当它认识到，知识对公司的贡献正在不断超过资本时，其价值分配也会越来越向知识员工倾斜，但每个人TUP的占比会逐年减少。

3、我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

华为分配体系有两种思路，一种是获取分享制，有获取就有分享，不获取就不分享；第二种是战略弦上市，即公司要完成一个战略任务，但在此前多年，这个战略任务一直是失败的，但是我每年依然要为其分配资源、资金，补充到这个战略任务弦上。最近，任正非又提出了一个说法，即回溯分享制。他认为，现在的环境越来越不确定，有些机会是在激烈的竞争中产生的，这在组织的分配机制里很难预先设定。比如，疫情的爆发，使机制根本来不及反应。所以任正非说，不能在上甘岭上谈条件，一定是把这场战役打下来之后，通过回溯的方式去确定分配的原则。在企业行为当中，回溯是指，当一些机会为员工所捕获，但他无法说服管理层，只能“先斩后奏”。几年之后，业绩会逐渐显现出来，这时即可用回溯的方法进行评价。华为的回溯机制规定，回溯期为三年。可以看出，华为实现了在理念之下的，对体系的不断改进。

4、华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

华为实行的是按劳分配和按资分配相结合的分配方式。在每一种分配形式对应什么样评价标准和结果，《基本法》中都有体现，比如，工资与职务有关，职务与能力要求有关，奖金与绩效有关，福利与晋升有关等等，这是一个旗帜鲜明的标准，其中，高管就要有高福利，因为他一定是高能力和高绩效的结果。而在实际操作中，每种不同的分配方式与不同的人群是分开的。

5、效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。

华为对员工的教育也是如此，是基于效率优先的。

6、按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。

华为认为，完全做到公平是很难的，但首先要定义好按劳分配的依据，并充分拉开差距。

7、工资分配实行基于能力主义的职能工资制。

“蛋糕”怎么切，这是一个很重要的工作，在华为，表现为基于能力主义的职能工资制。

我们也摘录了一些相关条文，有兴趣的同学可以进一步参考、学习：

利益【第五条】华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

价值分配形式【第十八条】华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

价值分配原则【第十九条】效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。

价值分配的合理性【第二十条】我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

报酬与待遇【第六十九条】我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。

小结

《基本法》当中明确的部分我们已经提炼总结了一遍，还有一部分，虽然未明确标出，但是它隐藏在了具体的条文背后的，即“对管理的认识”“对文化的认识”和“对领导的认识”三项任务，这是《华为基本法》里隐藏的部分。可以说，华为对管理的认识和重视是流淌在《基本法》的字里行间的。《基本法》是为管理人员从事管理和建组织为目的的，不重视管理和组织的企业无需设立。《基本法》是管理者的“武器”，是行使管理职责的重要依据。比如，它在很多地方提出“设立管理职务”，而大多数不重视管理的企业并没有所谓的管理者，只有一些业务干部设立管理职务是吧？其实我们大多数公司我不知道你们观察没观察你们的公司，我的经验是大多数公司没有管理者，都是业务干部，大家都知道怎么打好仗，但是对如何组织好大家一起打仗没有概念。所以，很多企业提出要有双通道，用来保证专家的地位。但这种观念其实是错的。华为的逻辑是，管理“双通道”设立的目的是为了让管理通道更加畅通，让有些人专门从事管理。

华为是一家真正把管理做到极致的企业。所以，我们学习华为的时候一定要明确一点，就是要学习华为对管理的理解，学习它如何把管理这门技术掌握到极致的。华为想达到某种目标，一定能找到达成这个目标的全部要素，一定会把每一个要素怎样获得，怎样能把它做强梳理得清清楚楚，然后，管理这些要素，未来几年，目标就一定能够达成。所以，在确定的赛道里，华为是一流的。但大多数公司做不到这一点，就是因为管理存在缺陷。所以我认为，我们在试图理解华为的过程中，不妨把它对管理的理解照搬过来。其中，理念不一定要照搬，因为理念是随着社会的演变而变化的。比如对“奋斗者”的定义，未来是会改变的。因为中国社会的结构一直在改变，人对人生的理解也在改变。随着人们生活水平的持续提高，人的态度也一定会发生改变。这对华为来讲，可能存在价值体系与社会的脱节未来风险，而它调整价值体系并不很难。包括阿里，它的未来风险可能在于自身欲望能否节制。当然，这是一些题外话，回到华为，我们还是要学习它总结出来的管理的一般规律，我认为这部分还是相当客观的。比如，《华为基本法》里有对管理人员职责的描述，其中包括对高层管理者，高层管理组织的行为描述，这才是约束企业一直在良性轨道发展的要点。华为不仅强调管理，而且强调管理控制的原则，即分层分类的原则。我认为，这恰恰是管理的本质和真谛。很多企业做不好管理里，就是因为对不同类型的业务使用了相同的管理办法。比如，研发和营销就是不同性质的工作，创新跟例常性的工作也是不同的，我们有没有用不同的管理方法？没有，就是无效的管理。所以，《华为基本法》真正代表了当年管理学界和企业界对管理的最高认知。包括任正非在1996年到2000年的几年里，他关于管理的讲话非常多，全在强调，人才不是华为的竞争力，对人才的有效管理才是。这就便于我们理解，为什么大家都是普通人，都有着差不多的教育背景，从大学走出来以后，经过华为的历练，就能够成为真正的人才？能挣到100万的年薪？是管理的水平在发挥作用，使人才实现了迅速的增值。在《华为基本法》的起草过程中，任正非说， IBM、微软等世界级公司的出现，不仅是技术是成功，而是管理和技术的叠加。从某种意义上来看，某些公司并不逊于华为，但是其发展却相去甚远，其原因就是无法融入管理。在这个世界上，几乎没有什么是金钱买不到的，技术、产品，都可以买，唯有管理是买不来的。至于什么是贡献，并不是让所有的人都去编程，管理也是一种巨大的贡献，它所包含的内容更加丰富、深刻。所以，在华为，绝大多数专家都是置于管理者之下的。关键在于，当管理队伍有了权力，有了地位以后，如何约束他的行为？很多公司的技术人员并不愿意转行为管理人员，因为通常他们的技术大牛的话语权比管理者更大，当技术与管理发生冲突的时候，老板通常是倾向于听取专家的意见，而不是管理者，这显然是对管理的价值认识不足。任正非在1997年发表讲话时就提出，公司二次创业转型的最大特征是要强化管理，形成职业管理阶层。因此，华为在当年就专门增设了很多管理岗位，加大了管理人员的比例，并且引进了很多人大管理学专业的人才。任正非在欢迎这些新加入的管理人才的时候说到，核心竞争力对企业来讲是多方面的，技术和产品是一个方面，管理和服务的进步远远比技术进步重要。他接着说道，十年来，公司深深体会到这一点，没有管理人才，技术、资金就形不成合力，没有服务，管理就没有方向。所有的公司都是管理第一、技术第二，没有一流的管理，领先的技术也会退化，有了一流的管理，即使是二流公司，也会进步。而前文提到过“三个摆脱”，是华为人力资源管理纲要当中的重要内容，即摆脱技术依赖，摆脱人才依赖，摆脱资金依赖，华为认为，这是管理的最终目标，是通过有效管理构建一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的作用。所以，任正非认为，一个管理有效的组织，资金会追着你走，人才会追着你走，技术会推着你走。

为什么华为能够网罗到天下的人才？他们员工的平均薪酬是110万，大多数公司的人均销售收入都难以达到这个数字。所以，企业必须要有这样的人才付费能力。但是现在，小企业的创业环境为什么越来越恶劣，就是因为大企业利用了他们的资本优势和管理优势，拥有强大的付费能力，通过对高素质人才付高薪酬，实现在对行业的垄断。

（文字整理/编辑李泽慧）

阅读最多

绽放价值观的力量——京东商城企业文化项目

从机会成长到战略成长——7个核心问题

不变态无管理、不偏执无长期——长期价值主

华为向中外军队学到了什么？

成立6年便超越雀巢，咖啡新秀三顿半凭什么？

今天,我们怎样拼搏奋斗——企业打开拼搏奋斗