文 /  张小峰，华夏基石高级合伙人、业务副总裁

来源：HR赋能工坊

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今天，我们从OD的职能出发，提出了OD需要履行的十个角色，让大家对OD能够有更加深刻和全面的认识。

布道者                      企业医生                    首席架构师

变革推动者               资源整合者                高管教练

关系粘合剂                组织专家                  愿景鼓手

     企业场景师

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角色1：布道者

OD是一种主动干预，不断提升企业核心竞争力的过程。OD要为企业的持续发展贡献价值，首先就是要学会布道。OD应该成为组织使命愿景价值观的布道者；持续变革提升理念的布道者；学习型组织的布道者。

企业存在的价值和意义是什么？如何帮助员工找到在企业中的存在感和获得感？单靠物质激励实现理想效果，无异于天方夜谭。要靠文化的力量，使命感召，愿景牵引，推动人才和组织不断发展和进步。OD在日常工作中，要善于总结提炼使命愿景价值观，宣扬核心理念，让越来越多的员工接受并认同，同时推动组织不断向着目标前进。

企业是一个存续组织，唯有不断成长才能维系，变革和创新，是推动企业成长的关键要素。阿里巴巴新六脉神剑“唯一不变的就是变化”以及华为“坚持自我批判”的价值观，都验证了变革的价值。但是企业和人一样，都是有惰性的，让变革基因永存，是OD的核心使命之一。创新从何而来？从学习而来。没有学习能力和学习习惯的组织，无法长足发展。

当然，作为布道者，OD不是采用强制的规则制度和方式方法要求所有人服从，也不是理性的说服，更多是要靠情感的打动，采用一系列感性的教育，激发员工和组织发自内心的追求和力量。

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角色2：企业医生

OD是内部专家，要具备专业的视角和变革的精神。在OD构建的专业方法体系下，从业务需求出发，从经营体系中分析，以管理逻辑帮助企业解决发展过程中可能存在的问题，提高管理效率和经营效益。

OD应是“一精多专”的全科医生，对于组织发展和人力资源管理要有深刻洞察，对于战略、业务、市场、客服、品牌、技术、生产、资本、供应链、质量、财务、信息化等模块均应有所涉猎。

作为企业医生，大夫三连“你怎么了？-想开什么药？-疗效怎么样？”，同OD三板斧“组织诊断-组织变革-组织效能评估”有异曲同工之妙。

麦肯锡的7S，从结构结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）；ETA关于战略规划、组织与流程、制度、人员、人力资源管理、企业文化、变革基础都是OD应掌握的基础诊断工具。

当然，诊断只是OD的起点，真正好的OD，要在分析问题之后，提出合理的解决问题思路。

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角色3：首席架构师

当我们把视角从OD转移到企业整个经营管理系统时，才会真正理解OD，是从战略、业务、组织、机制、文化、人才、流程，甚至技术和财务等多个企业发展方面入手的，是企业发展的系统工程。

技术架构师已经成为了很多企业的必设岗位，但是管理架构师刚刚为人所知。要想做好OD，必须要成为企业中的首席管理架构师。

要能够从系统的视角，站在宏观的角度，看到企业整体。虽然OD作为企业内设职能，但也要站在局部看整体，要从各个经营管理模式中，找到制约企业发展的问题，并提出针对性解决措施。

作为首席架构师，OD要有战略视野，能够深刻理解企业业务模式和商业逻辑，知道能够通过何种组织运行方式、文化、机制和人才推动业务发展和战略实现。

OD要有系统思维，企业作为一个开放系统特性的组织，时刻都在动态变化调整，OD要能够思考组织系统和次级系统之间如何有效衔接，能够更有效推动企业发展。

Vollman提出的8*6矩阵，纵向因素为：战略意识、胜任力、过程、资源、回报、战略方案、挑战、学习能力。横向因素为：文化、组织结构、协同、人员、信息、技术。大家也许看不懂这个矩阵，但是这种对于企业发展架构的思路，确实是OD必须具备的基础能力。

如果大家对管理架构师有兴趣，建议读一读施炜老师的《管理架构师》，如果能够知行合一，必定是极好的OD。

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角色4：变革推动者

OD是一个主动干预企业发展的过程，主动干预，是在企业没出现问题之前，提前预判问题和机会，找到机会点，补上问题点，以目标导向牵引企业成长和发展，以问题导向弥补组织能力不足，螺旋式上升。即使短期有退步，中长期来看，是不断迭代式上升的过程，这才是OD想要的结果。

OD的目标是推动企业不断更好的发展，组织发展，就是在不断解读-变革-再冻结-效能评价的过程中持续提升。OD要成为变革的推动者，要能够发现问题、分析问题，并根据企业发展存在的问题拟定专项提升计划，同时要收集内外资源和材料，不断验证变革方案的可行性。这样一个过程，就是OD不断循环提升的过程。

在变革过程中，会遇到重重阻力。OD要善于增加推动变革的驱动力，比如更好的战略目标，更好的解决问题的思路，描绘未来美好的愿景等；同时，OD要减少阻挠变革的阻力，该动组织动组织，该动干部动干部，这就要求OD要善于借助企业内部各种资源，推动变革。

当然，变革也是有成本的，OD要在推动变革时，提前预判变革可能产生的期望成本、学习成本、适应成本和选择成本，控制好变革的成本，才能让变革真正的落地，实现变革的价值。

推动变革，一定是自上而下的，所以，OD，不是人力资源部能履责的，一定是来自高层的声音和力量，才有助于持续推动变革。

OD成功变革，要遵循以下七个原则：

1.  从事业驱动到核心价值观驱动；

2.  从混乱驱动到流程驱动；

3.  从技术导向到关系导向；

4.  从信息搜集到信息共享；

5.  从我到我们；

6.  从产品主导到以人为本；

7.  从领导者到教育领导者。

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角色5：资源整合者

企业是事业的集合体，也是资源的集合体。人、财、物、信息等各类资源在企业，从价值低的地方不断流向价值高的地方。

OD要推动组织变革，推进企业发展，就必须得到高层、同僚和员工的支持，这就要求OD善于整合内部资源，预判在推动变革时，可能遇到的阻力，以及需要哪些资源能够克服推进变革的阻力。

我们在一个企业咨询过程中，推行系列文化、组织、机制方面的变革，在访谈时，就遇到了元老级高管“不主动、不抵抗、不拒绝、不合作”的态度。为了更有效的推进项目，客户牵头人数次同元老沟通，因为涉及元老切身利益，始终不同意项目方案。

无奈之下，客户牵头人，同其他几位高管私下达成了共识，建立了推进改革的政治同盟，在委员会表决时，以少数服从多数的方式，通过了企业变革的项目方案。

在OD推进过程中，观念、文化、员工认可和接受程度、信心、高管及变革代理人、部门之间的协调、新老员工之间的矛盾等各个方面，都牵涉到内部资源的问题。

改革不是请客吃饭，势必会波及部分既得利益群体，这就要求OD成为内部资源整合者，要调动一些资源和力量，推动企业变革有条不紊的推进和实施。

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角色6：高管教练

OD是一把手工程，至少也应该是一把手意图下，高管牵头推进的工程。所以说，OD成功与否，和高管的认知有极大关系。在我们经历的项目中，能够深刻感受到，OD失败主要是因为高管犯下了错误。

比如，没有OD的愿景和规划；高管没有建立变革需求的急迫感；没有强有力的高管参与形成内部联盟；高管未能对愿景进行有效沟通，扫清实现愿景的障碍，都会影响OD的效果。所以高管成，则OD成。

OD要成为高管教练，能够激发高管调整心态，积极的面对组织变革之中，更要成为企业变革发展的代理人和推动者。

同时高管的能力也决定了企业发展的前景，所以高管除了要成为OD的代理人和推动者之外，还应提升自身的变革能力。华为就提出了新领导力五维模型：愿景领导力、跨文化领导力、跨界领导力、跨部门合作领导力、竞合领导力。

过去企业高管领导力提升都是由人力资源部负责，现在看来，企业领导力的目的是为了企业更好的发展，真正推动企业发展的，还应从OD的角度系统思考，所以，建议朋友们的领导力开发和能力提升，可以由OD发起，人力资源体系负责落实相关操作事宜。

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角色7：关系黏合剂

变革的过程中，必然会引起利益格局的变化，带来冲突。我们在一家老牌国有企业做咨询时，该企业是由上级单位将几个不同二级公司捏合而成，“先有儿子后有老子”，所以集团公司只对传统业务单位有一定的话语权和管辖权，对其他三个二级子公司全无声量。改革后，集团提出“集团化运作、市场化经营”的指导方针。第一件事，就是产权关系的变更，真正把其他几家二级子公司产权划拨至集团旗下。

在过程中，引起了二级子公司的激烈反对，甚至让部分老同事封堵集团大门。改革尚未起步，即将失败。无奈之下，改革领导小组请出德高望重的高管A，A总牵头推进改革事宜，通过自己在集团多年的积淀和耕耘，各子公司领导因为顾忌A总面子，选择顺应改革潮流，最后顺利推行改革。

国有企业在推进OD时，需要关系黏合剂和冲突管理大师，民企也一样。还是我们的客户，上市前推进事业部改制，要打破原有组织架构，从30个部门调整为10个事业部，部门减少必然带来“帽子”减少，现有的管理人员到底如何落位？是转为次级结构负责人，还是转为内部专家，还是流失掉？必然带来激烈矛盾。最后由董事长出面，同各部门负责人，晓之以情，动之以理，从创业之日痛说革命家史，回忆燃情岁月，最后把酒言欢，顺利推进事业部改革。

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角色8：组织专家

组织领域不单单只是组织结构，组织领域包括宏观和微观两个层面。微观层面，是组织结构、流程、管控关系、内部衔接方式。宏观层面，组织理论涵盖狭义组织理论、行为理论和组织心理学相关领域。

作为OD，不应只成为组织结构的设计者，更多要跳出企业的实践，从理论的高度思考，如何更加有效的优化企业发展方式，能够让企业发展更有价值。

这样来看，泰勒就是OD高手，他从铁锹实验中，通过时间动作研究，找到了科学管理的最优实践，提高了劳动生产率，提高了员工的薪酬和企业的价值。

梅奥也是OD高手，把经济人变为“社会人”，让员工在心理愉悦的状态之下，不断提高产出。

陈春花老师、彭剑锋老师、杨国安老师，作为组织领域的专家，通过理论和实践的不断交互，提出相关的战略、组织、机制、人才、文化等方面的系统解决方案，陈老师帮助新希望成功转型，彭老师创办华夏基石为更多企业服务，杨老师之于腾讯，廖建文之于京东，曾鸣之于阿里巴巴，他们都是OD高手。

所以说，不是组织领域专家的OD，只能是操作型的OD，而操作型的OD，不能叫OD。

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角色9：愿景鼓手

如果大家看过龙舟比赛，相信对站在船头的鼓手都不会陌生。一支龙舟，划手有70多个人，鼓手却只有一两位。鼓手的目的是统一整支队伍的频率，频率一致了，船才能快速前进，当然，擂鼓可以鼓舞士气，让划手全情投入，可以说，鼓手就是龙舟的灵魂。

反观OD，企业家明确组织前进的方向之后，发展过程中，各资源要素、各板块人马，是否能够“力出一孔”，是实现发展目标的重要前提。同样，在企业发展过程中，组织有活力，员工有动力，也是OD需要关注的事情。

当然，鼓手和舵手是不同的角色，舵手是核心，方向把稳，领导干部是企业发展的核心。鼓手是灵魂，鼓擂得“威”，龙舟才有向心力。好的鼓手总能把鼓擂得威风凛凛、气势磅礴，即使龙舟落后，仍然气势不衰、节奏不乱，用有力的鼓点凝聚船员的向心力，带领船员劈波斩浪、迎头赶上。

OD要善于做梦，善于造梦，好的鼓手，能够激发全员拼搏奋斗的动力。发展需要鼓手，改革也需要鼓手。

OD，不亚于企业自我的一场战役，“夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭”。OD要在企业发展的过程中，做好“鼓手”，“能用众力，则无敌于天下矣”。凝聚全员的力量，将个人员工凝聚为企业愿景，集众人之力、众人之智，才能行稳致远。

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角色10：企业场景师

OD是一个系统工程，OD是一个由牵头人发起的组织寻优提升实践结果的过程。OD需要企业中很多种角色参与进来，但是不是所有人对企业的任何一个模块都有所了解，怎么办？

OD要成为企业场景师，在企业家和老板无暇深入一线时，能够深入一线，捕捉最真实的信息，并将最真实的信息反馈给企业家和老板，以供企业家决策，同时还要根据自身对于场景的认知，给予决策的反馈。

在推动组织变革时，需要各层面的高管参与，不同职能模块的高管也无法了解公司的全貌，这就需要OD将企业场景清晰的描绘给参与变革的代理人和推动者，让他们也能够清晰的了解公司全貌，判断企业运行的状况，出现的问题，下一步的改进空间，制定更加合理的变革方案。

综上，不难发现，要做好OD必须具备十方面的角色，而真正履行十角色的OD，想必非人力资源从业者能够实现。所以，我们提出了新的理念：OD是一把手工程；OD是独立于人力资源管理的一套新体系，详情后期将继续同大家分享。