文 / 吴春波，华夏基石领衔专家，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

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在2015年达沃斯论坛上,有记者问任正非：

大家最想知道的秘密是：华为成功的秘密是什么？而且它们可以不可以学？

任正非的回答是：

“我认为：第一、华为没有秘密。第二、任何人都可以学。华为没有什么背景，没有什么依靠，也没有什么资源。唯有努力工作才可能获得机会，努力工作首先要有一个方向，这个方向就是为客户服务。”

华为能用26年的时间实现世界通讯业三分天下，用了28年的时间成为世界通讯制造业的老大，是什么支撑了它的成功?

按照我们当下的思维，一个人的成功、一个企业的成功肯定有秘密。最近有很多人扒出来很多所谓华为的黑料，诸如政府补助、军工背景、加班文化等等，就是这种思维的体现。凡事找秘密，凡人看背景，这也是思维上惰怠的表现。

过去我也觉得华为可能会有不可告人的秘密，要不为什么它能做得这么成功？但是随着研究的深入，我并没有找到想要的秘密和秘诀。我就自我安慰一下：一个公司如果靠秘密长大，这个公司肯定是黑社会。

如果华为没有秘密，那华为有什么？

华为有的是两个字：常识。是对常识的探索，对常识的敬畏，对常识的坚守。

华为的历史是探索和运用常识的历史，是常识在塑造着华为，所以华为的成功是常识的胜利。

常识是可信赖的，常识不再需要验证。但敬畏和坚守常识又是痛苦和困难的，常识性错误是企业大量犯的最多的错误之一。

近些年，本人写了几本《华为没有秘密》的小册子，在第一册的封面上，有这么一段话：企业成长不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识。

01

以客户为中心

说到以客户为中心，华为真正做到了：客户虐我千万遍，我待客户如初恋。

举两个例子。

2011年日本3.11大地震，大家都往外跑，而在东京的华为人则往中心走，用现在的话说就是“美丽的逆行”。

当时，余震不断，还有核辐射，代表处代表给任正非打电话，不敢说撤，问：我们怎么办？

任正非说这个世界上你能不能再找一个地方供1.1亿人口生存？

“找不着。”

“日本人都没地可逃，你凭什么逃？”

终于在第一时间，华为恢复了4G网络准入的测试工作。过去日本人对华为缺乏认可与信任，从那次大地震以后，日本人被感动了，认为中国企业是值得信任的。

在2018年孟晚舟出事之后，华为日本代表处大手町办公室收到了东京都内一名普通市民的来信，信中就孟晚舟无故被扣一事，向华为公司和员工报以声援。

信中写道：

世界上每天都在发生各种各样的事情，但对于住在日本的我来说，以前从未想过要通过写信的方式来表达自己的心情。可是这次孟女士的事件，对我来说绝不是一件可以袖手旁观的事情。

为什么这么说？或许日本国内并没有太多的人知道，但我的一位住在宫城县的朋友告诉过我，2011年东日本大地震时，其他公司都在撤退、逃离，只有华为，在危险还没有消除的情况下，毅然进入灾区，抓紧抢修被地震损坏的通信设施。

对华为这样一个能在那样困难的情况下为我们伸出援手的公司，无论有什么理由，这种不采取任何措施就直接动用国家力量单方面进行排除的做法，是背离做人常理的，让人感到非常悲哀、难受。作为一个日本人我感到羞愧。

另外一个例子：2016年华为有个处罚文件“对重要客户接待事故的问责决定”，大意是华为接待一批重要客户，会议中心的人发现会议室温度偏高，然后向行政服务部深圳物业中心求助，希望调一下空调温度，物业人员折腾了一个小时才把温度调好了，调好之后没确认，温度太凉，导致客户主宾生病。

客户呆了那么短的时间，一共就一下午，怎么生病了？或许并没有生病，可能是因为室温低打了几个喷嚏。

文件的最后写道：这件事暴露了管理不到位，没做到以客户为中心，决定对相关人员予以撤职。

就因为几个喷嚏，最后把深圳行政服务部部长撤了，这叫以客户为中心。

华为对客户倒水是有水温控制的。夏天多少度，冬天多少度，正负相差不超过一度。因为他们做过试验：多少度的水最适合人喝，既不冷又不热。另外，倒水的时间也是有控制的。因为他们算过大数据，人平均在夏天或者在冬天多长时间把一杯水喝完。

接待客户，他们会了解客户来自于哪里，浙江的是龙井，福建有乌龙，云南的是普洱。接待老外，会研究客户所在国的饮用习惯。

即使公司内部开会，会议中心也要记住公司132位大佬们的饮用习惯，董事长喜欢喝什么，老板喜欢喝什么，轮值CEO喜欢喝什么。这还是以客户为中心。

前外交部长李肇星去华为视察。表扬了华为两个部门的人，他说：

第一、华为的司机管理比外交部礼宾科的接待车管理都要好，司机素质比他们高；第二、服务人员倒水倒得比中南海的好，比大会堂的好，比钓鱼台的还要好。

华为是把以客户为中心，不管是外部的客户还是内部的客户，做到极致。

把端茶送水的服务员也打造成一支有理想有激情而且有能力的队伍，这就是华为人力资源纲要2.0中所讲的：人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素，这个驱动要素是唯一，不是之一。

真正做到以客户为中心，必须有一支有理想有激情有能力的人力资源队伍，这支队伍是靠人力资源管理来实现的，因为人力资源管理能够使公司的机制始终充满活力。

02

厚积薄发

厚积才能薄发，这是常识！

中国古人讲厚积薄发，没有厚积，不可能薄发。大家如果看过华为的成长数据就会发现华为从100亿销售收入到1000亿用了9年的时间，但是从2014年开始，华为每年增长1000亿。很多人讲公司大了，基数大，增长乏力。但是华为2014年后每年增长1000亿。2019年，华为在这么苦这么被打压的情况下，依然实现了1000亿的增长，达到 8588亿。

华为不仅实现了营收增长，最重要的是还出现了成长剪刀差，所谓成长剪刀差是指利润的增长超过了人力资源的增长速度和销售收入的增长速度，也就是说利润的增长不再依靠人力资源的大量投入以及销售收入的增长来实现，这是一条内涵的发展路径，这也是任总所期望的“五三四”状态（五个人的活，三个人干，拿四个人的工资）。很多公司营收增长但是利润并没有增长，甚至会出现营收增长利润下降的情况，但是华为不是，这是最理想的状况。

2010年华为首次进入世界500强，排名397位，到2015年，华为仅用了5年时间，就跑到169位，2016年129位，2017年83，20 18年72位，2019年61位，2020年达到49位。华为用了十年的时间，在500强财富榜上，上升了348位。持续的发展与增长是华为的主旋律，但只有在财富500强排行榜上，华为的排名一直在下降。

为什么会有这种增长和态势？这就是厚积薄发的能量，过去积累的能量现在展露出来。我们常讲一分耕耘，一分收获，种瓜得瓜，种豆得豆。华为今天收获的都是过去种下的。

1996年开始制定的《华为基本法》中，有两个坚持高投入不动摇。第一个坚持研发高投入不动摇，第二个坚持人力资源高投入不动摇。

研发高投入的不动摇是在二十六条中规定的：

第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。

我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。

我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。

自此，华为就给自己定下了纪律，按销售收入10%提取研发费用。到目前为止，二十三年，我查了一下资料，华为只有在2018年金融危机，没有达到10%，其余每年都超过10%。

很多人会说那是因为华为有钱，其实华为没钱的时候也投入。华为当年有个口号叫：先生产，后生活，公司赚的钱留一部分继续投入，员工还住着农民房，任正非也住着农民房，任正非也没钱，他的第一辆私家车是标志车，花了10万块钱买的二手车，那还是华为最好的私家车。华为2019年研发投入1317亿元，占全年销售收入的15.3%。近十年投入研发费用总计超过6000亿元，据说相当于全国所有985、211大学的研发投入总和。在我国各省市自治区研发投入的排行榜上，华为相当于排第七位，超过了26个省市区的研发投入。

现在华为平均每天申请8个专利，这些专利怎么来的？是持续地研发投入的结果。华为在5G技术上的系统领先，是源于其十年的研发投入，这就叫厚积薄发。

人力资源高投入的不动摇体现在：

第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

华为很早就明白人才对自己意味着什么。资料显示，华为目前已培养了大量的科学家，包括700多个数学家，800多个物理学家，120多个化学家，6000多个基础研究的专家，6万多个工程师。

重视人才就得给钱，常识告诉我们便宜没好货，好货都不便宜。在人才上同样不存在物美价廉一说，在人力资源上的节省，是最大的浪费。任总常说的一句话就是：有了钱不是人才，也能成为人才。

华为早期招保安，只有三种人能够到华为面试。第一是8341兵部队的退伍战士，就是中央警卫团的退伍战士；第二是国旗班的退伍战士，那些年所有国旗班的退伍战士都进了华为；第三是后来加上的，驻港部队退伍战士。有钱才有人才，在人上，千万别省钱，在人上省钱是最大的浪费。花一万块钱招一高手和花五千块招两个一般水平的人根本不是一个概念。

03

经得起诱惑，耐得住寂寞

水滴石穿，也是常识。水滴要穿石，第一必须聚焦，第二必须坚持。

2015年，深圳市政府给华为一块地，并且允许华为做商业开发，内部测算了一下，如果开发成商住楼，不用销售，直接卖给华为员工，净利润可达100亿。华为的建筑力量很强大，设计也没问题，又不用销售，轻轻松松净赚100亿。

在公司最高层会议上讨论，坚决反对的是任总。任正非说：华为是一个赚小钱的公司，一旦赚了大钱，你们就都不愿意赚小钱了。

《华为基本法》的第一条：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

在自己认定的道路上一条道走到黑，这就是华为的坚守、坚持和聚焦。人们常说：水滴石穿。水是可以穿石的，但是有两个条件，第一个条件是坚持，因为你穿的时候不是一年两年坚持。第二个要聚焦，聚焦一点才能可能把石头穿了。这个过程真的很艰难，但是现实也证明这条路是一个可信赖的道路。我们现在都着急和等不及。华为为什么要长期坚持艰苦奋斗？就是不着急，就是等得及。

中国很多企业出问题都是因为多元化，多元化的原因是经不起诱惑，耐不住寂寞。深层的原因是难以给自己定纪律来约束自己。

过去我们经常讲，不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里，因为把所有鸡蛋放在一只篮里，篮子倒了，鸡蛋就全碎了。老板一听有道理就回家放鸡蛋去，最后自己有多少鸡蛋，自己放到哪都搞不清楚，号称是一个集团，遍地都是小野鸡。

很多企业都是多元化害了他们，主业上赚点钱，不断地抽血，然后搞多元化撒胡椒面，最后主业也废了，其他也没做起来，什么都做，什么都做得平庸，这叫机会主义。

华为坚守的是另外一句话，马克吐温讲的“把所有的鸡蛋放在一只篮子里，然后看好它”，篮子照样不倒，鸡蛋照样吃。

这个世界上能管住自己的只有自己，这就是自律，经得起诱惑，耐得住寂寞，才可能成就伟大。

04

我若贪生怕死，何来你们艰苦奋斗

上行下效，这也是常识。

关键在于“上”如何行。行决定效，企业文化的培育与落地关键在于企业领导的言传身教。

2016年，任正非72岁，他在机场排队等候出租车的照片刷屏朋友圈。那是他从北京飞深圳，飞行时间三个小时，坐经济舱，一个人提行李大热天坐机场巴士。外界有人认为是做秀，有人认为是新常态。其实，这是任总及华为高管的常态。

他让干部员工们屁股对着老板，眼睛盯着客户，自己的事情自己办。很多人说他作秀，其实这是他出差的常态。他一年有二百天在世界各地飞来飞去，在一线寻找客户，发现与解决问题。

日本大地震之后，公司高管们冒着核污染、核辐射的风险到日本去看望员工，并告诉员工：公司高层与你们同在。孟晚舟从香港飞日本看望公司员工，飞机上只有两个人，其他人都不敢去。

2018年1月份，任正非利用春节休假的时间跑到玻利维亚去，一方面休假，一方面是看望那些春节回不来的公司员工。玻利维亚是个高原地区，含氧量比西藏还低，不适合人类生存。任总在那里讲话承诺 “只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫的地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗？在阿富汗战乱时，我去看望过员工。利比亚开战前两天，我在利比亚。”

任总讲:“我若贪生怕死,何来你们英勇奋斗”。

这句话振聋发聩，各位企业家们不妨以任总为镜，照照自己，反思一下，自我批判一下。

老板若贪生怕死，员工必贪图享乐安逸。

老板若投机成性，何来员工坚守执着。

老板如果逐利，员工何以能够追梦？

如果说华为是一个狼性十足的公司，任正非就是那只头狼，充满朝气。虽然这位老人有颈椎病、高血压一身病，每天都要吃药。但不忘奋斗。因为他知道，要让大家奋斗，首先他得奋斗。

任总首先坚守了华为的核心价值主张，他为华为员工树立了以客户为中心和持续艰苦奋斗的榜样。故此，华为的企业文化方才根深叶茂，生生不息。

关于华为所坚守的常识还有很多，在此不一一列举。但有一点需要强调，在成长发展、经营管理、组织运营等各方面，华为的所做与所为，都回归了常识，或言之，都有常识所支撑。

现在的管理时尚和管理噱头很多，难免会让人眼花缭乱；人类固有的想走捷径的心理和窥视欲，也难免会让人乱了自己节奏和心智。不过历史已经无数次证明，显而易见的常识，才是我们最应该坚守的，那才是在不确定的未来世界通往成功的唯一可靠的路径。

（文字整理/编辑 薛冬霞；根据吴春波老师在华夏基石“跟我学华为·大师塾”授课内容整理）