文 /   彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一；王伟，原航天一院人力资源部部长

来源：华夏基石管理评论（ID:guanlizhisheng2015）

本文选自《中国火箭人——人才高度成就事业高度》一书

“汇天下英才而用之！”航天事业开启之初，就汇集了全国最优秀的科研技术人才。中国航天事业的成就，依靠的是事业号召力，依靠的是人才聚集而产生的持续正向效应。所谓人才聚集，是指在一定时间内，随着人才流动，大量同类型或相关人才按照一定的联系，在某一地区或某一行业所形成的聚类现象，其最重要的特征一是规模性，二是聚集效应。

航天一院是如何做到人才的持续性聚集，以及如何持续导引人才聚集的正向效应？我们从人才聚集效应的视角来解释这一现象和机理。

“人才集聚”作为人才流动中的一种特殊现象，从本质上来说，它既是个体寻求工作、生活最大满意度的一个过程，也是市场优化配置人才资源的结果。但在航天一院，人才聚集开始时是由其任务的外部政治性以及行业内部特殊性决定的。航天事业的政治战略意义、价值和使命，以及航天产业本身的系统性、高科技特性使得它必须集全国之力，聚集英才。

航天一院的人才聚集，源起于航天事业对人才的吸引力和感召力，并且在人才管理工作长期实践中形成了三种正向效应：正反馈效应、知识溢出效应和群体联动效应。

01

人才聚集的正反馈效应

“反馈”原本是物理学中的一个概念，是指把放大器的输出电路中的一部分能量送回输入电路中，以增强或减弱输入讯号的效应，后来心理学、社会学、管理学相继对其发展并形成各种学科的专有名词。在航天一院，“人才正反馈效应”可以用来揭示航天事业与人才相互交互的关系。

航天一院作为中国航天事业的发祥地，拥有吸引相关一流人才的环境与条件，从而形成人才集聚。人才集聚又使得事业得到发展，各方面的实力提高，吸引相关人才的环境与条件就会更加优越，使更多的人才流向这里。如此循环，形成一个增强回路，产生正反馈效应。

如果仅仅只是聚集了人才，而没有经过有效的组织协同、共同的价值引导和有力的机制制度牵引，人才聚集在一起不一定会产生正反馈效应。

航天一院人才正反馈效应，首先来自于过去几十年里，组织和个人目标呈现出高度一致性——建设和发展中国的航天事业。当组织的目标、需求和个体的目标、需求呈现出一致性时，效率也就产生了。

图：人才聚焦效应

60年来，虽然也经历过人才流失的冲击，但航天一院始终保持着人才济济、能人辈出的局面，不断地构筑事业高地，增强物质财富和精神文明积累，形成了一个“引力中心”，吸引一代代的优秀年轻人加入进来。航天科技人才群体和他们取得的成就尤其突出。从航天一院走出来6位“两弹一星”元勋、2位国家科学技术最高奖获得者，31位院士曾经在一院工作过。

航天一院人才聚集的正反馈效应突出表现为“三大引力”：

一是人才“吸纳器”效应。在人才充分市场化的今天，航天仍然保持着对人才尤其是对年轻的科技人才的强劲地吸纳能力，航天一院连续数年保持了新进人员的规模和质量，为建设符合事业发展需求的人才供应链提供了有力保障。航天一院每年都能招收国内顶尖高等院校的学生从事科技和管理岗位，而技能岗位的人员主要是通过校企合作的方式,通过与国家级职业技术学院等进行合作，采取建设课程体系、建立实训基地等方式，形成了根据订单合作企业需求开展人才培养模式的调研和课程框架的确定常态运行机制，输送优秀技能人才源源不断进入航天。

二是人才成长“加速器”效应。突出表现为航天科技人员队伍的年轻化，在世界几个航天大国中，这是我国航天事业持续发展的最大优势。航天一院科技人员中，35岁以下人员比例55%，形成了老中青结合的可持续发展人才梯队构型。龙乐豪院士指出：“年轻人不是自然而然就能继承老一代的知识的”、“成才一定要经历摔打”。航天一院来自于实践的人才选拔、成长机制在人才聚集效应形成过程中发挥着关键的保障作用。

三是个人价值的“放大器”。在航天一院，很多人对组织平台、对事业机遇怀有一种感恩心情，认为自己在工作中取得的成功要归功于组织的培养和信任，个人成功源自于组织的平台，幸运地赶上了中国航天事业大发展给个人带来的机遇。

航天一院在数十年的人才管理实践中，坚持事业与人才共成长的发展观念，把人才放到事业中去磨练，放到组织大家庭中去关怀。注重激发人才队伍的活力和创造性，为他们创造良好的工作和生活条件，倾心营造干事情、成人才的成长环境，坚持发扬技术民主作用，既鼓励创新又宽容失败。在航天一院中，“小人物成就大事业”的例子不胜枚举。他们的岗位可能普通，职级可能不高，但却能在各个专业各个岗位上孜孜不倦的追求卓越的专业水平。

当然，人才聚集会带来正反馈效应，同样也会出现一些负反馈。目前航天一院人才聚集的负反馈效应主要存在于以下几方面：

一是由于人才的内外部流动率相对较低，人才结构和人才知识结构存在一定程度的同质化，使一些专业和一些岗位上的人才在36-46岁左右似乎就触碰到了职业天花板，面临事业突破瓶颈和个人职业倦怠交织的局面。

二是以驱动人的超越性动机为导向的高度紧张的工作频率，以事为导向导致的对工作的高度服从，数十年如一日在一个专业或一个岗位上，加上工作和生活相对比较封闭的组织系统，在时代、社会环境的快速变化冲击下，容易产生担心落后于时代和社会的恐慌和焦虑，出现职业倦怠又无力突破，长期加班而忽视了家庭的负疚感等负面影响，产生较大的身心压力。

三是组织变革速度一定程度上滞后于生产规模和人员规模的增长速度，导致内部机构设置相对复杂，运营流程较长、管理复杂化，流程链较长，行政审批较多，跨部门交接较多，不仅难以提高效率，在这个过程中也容易损伤人才的积极性，损耗人员精力。尤其是型号失利后往往是 “归零”、检查、写报告，正常工作被扰乱，计划被搁置，容易使人产生心力耗损、工作无趣之感。

近十年来，航天一院生产型号任务量增多、任务种类复杂化、组织要求多元化了，但一些机制制度设计却没能进行同步变革和调整，使得过去的一些成功经验某种程度上变成了“包袱”。“后墙不倒”有力地保障了数百次的型号发射，成为“航天速度”“航天效率”的代表，但现在“后墙不倒”某种程度上演变成了压力转移，变成了对生产链末端，如火箭总装环节和试验发射靶场的挤榨，中间环节延滞了进度，到末端***抓进度，不仅增加了生产和质量问题的发生概率，也使生产末端面临着结构性、阶段性的人员浪费和人员不够的情况。这些往往是大企业的通病，而如何加强组织与人的协同，增强正反馈效应，系统工程理论给我们提供了宝贵的经验。但随着技术水平发展和外部环境变化，也需要去重新审视和思考，如何创造组织协同和人才赋能。

02

人才聚集的知识溢出效应

所谓溢出效应，本来是指一个组织在进行某项活动时，不仅会产生活动所预期的效果，而且会对组织之外的人或社会产生的影响。简而言之，就是某项活动所取得的外部收益。溢出效应分为知识溢出效应、技术溢出效应和经济溢出效应等。

“新马歇尔理论”从技术外溢角度来研究人才聚集和聚集经济之间的关系，认为行业地理集中能够促进人才聚集，进而实现技术知识外溢，从而推动节约成本的新技术的应用与发展；在人才聚集的基础上，通过集体学习等途径能够实现人才群体间的知识传播，实现人才聚集效应的“知识溢出效应”，从而推动新技术的应用与发展，提升行业整体水平。

航天型号产品研制本身的系统性特征，使得它必须集中研制，由此产生了经济和人才聚集的知识溢出效应。这种知识溢出更多地作用于组织内部、作用于航天系统内部、作用于相关工业领域。

一、人才聚集与“知识溢出效应”的关系

人才价值的核心是知识的价值。人才聚集的表象是个体的聚集，实质上也是人所承载的知识的聚集。人才聚集效应带来的最明显的特征就是人才的组合产生整体大于简单相加之和的效果，但这个效果并不取决于单纯的劳动力数量的叠加，而实质上是人所承载和创造、交换知识的结果。

“知识溢出”的过程是知识的交换、结合、分化，再交换、再结合、再分化的知识螺旋过程。组织内部的知识螺旋结构代表着一个组织的知识共享水平，也直接决定着该组织的知识创新成果的效率和水平。

在知识性企业里，知识和人才其实是一体两面——企业招来的不仅是一个人，同时也是这个人所具备的知识水平和知识的学习、应用和转化、创造能力。组织里，知识是人才之间产生链接、协同、交换的主要介质，组织内的协同本质上是知识协同。知识协同不仅使得单个人才的知识倍增、价值提升，更是直接促使人才聚集现象质变为人才聚集效应和事业高峰。同时，人才聚集效应的表现之一就是知识溢出效应。

图：知识溢出与人才成长

知识溢出效应在航天事业中比较突出地表现为型号研制过程中以局部的“单机突破”实现型号的“系统推进”。“单机”是指火箭系统的各个组成部分，也泛指火箭从方案论证到发射成功的各个环节，值得强调的是，每个组成部分本身也是一个小系统，每个小系统里面也有“单机”与“系统”之分。比如火箭的发动机，它既是火箭的一个“单机”，但它本身也是一个“系统”。“系统”既指整个火箭，也指火箭研制、发射的整个工程。

俗话说，隔行如隔山，各个科学和工程的专业人才在这里汇聚后，如何将自己具备的知识转化、应用到“系统”中的“单机”的成功？而且，即便是同一个专业的人，大家掌握专业知识（理论和实践）的程度也不尽相当，如何把隐性知识转化为显性知识，再把显性知识转化成“单机”能力？如何不仅实现子系统（单机）的人才聚集后的“知识溢出”，也能“溢出”到其他“单机”里，使大家能有效协同，共同促进“系统”的优化？

二、知识溢出效益与人才成长

回到航天事业伊始的情境中，或许能比较好理解人才聚集和知识溢出如何共同作用于航天事业，以及知识溢出效应是如何促进航天人才的成长的。

（一）学中干，干中学

航天事业开始之时人才汇集，不仅是各个专业领域人才的汇聚，更是各个专业领域的知识汇聚。但当时，除了钱学森等几位从国外归来的专家，其他人根本没有看到过导弹或火箭的模样。而且来的专家没有叫“火箭专家”的，只有比如动力学、机械控制、材料学等等各个学科领域的专家。大家来到这里后是从学习开始的，白天，大家忙碌着各项基础建设工作；傍晚时，在厂区挂上一块小黑板，钱学森和各个领域的专家就开始给大家授课，导弹工程的原理，空气动力学的原理，各个科技领域和导弹的关系等，这是学习的第一步，知识讲解和传播。

苏联支援的导弹运来后，课堂又挪到车间。这时根据导弹的组成部分，每个专业领域自然地组成了一个技术团队，一边“解剖”各个组成部分，一边仿制绘图，一边进行单机生产，这是学习的第二步：探索。一边学习，一边探索，把学到的知识运用到实践中去检验，碰到难题后攻关、解决，在这个过程中得到新知识、积累经验，再通过知识的传播和转化，实现单机水平的整体提升和突破。

强调一点的是，由于航天工程项目的系统性和复杂性，研制任务需要来自不同专业领域的知识技能，因此，更多地依靠研发团队模式集智攻关。这也体现出学习与探索也正是学习型组织的主要学习途径。

（二）传、帮、带

知识溢出过程中很重要的一点是隐性知识的转化和分享、传播，但由于每个个体的领悟能力和学习能力不同，即便是面对同样的显性知识，比如一本教材，每个人所掌握的程度、侧重点也会不同，如何把个人的经验和知识分享、传递下去，“师带徒”这个古老的知识传承方法在航天一院不仅是知识传承的主要办法，而且现在借助知识管理和信息化手段得到进一步发扬。

航天一院成立60年以来，一致坚持“师徒制”，以师带徒的方式传承和分享知识的例子在航天一院不胜枚举。

案  例

张芸：技能大师工作室成了人才孵化器

张芸是航天无线电装接领域的技能专家，国家高级技师，航天特级技师。长期从事军品型号电子产品的生产制造工作，攻克多项电子产品装配工艺技术难关，曾荣获全国技术能手、国防科技工业“511人才工程”高级技能人才、航天技能人才培养先进个人等称号，享受国务院政府特殊津贴，2006年被授予中华技能大奖称号，2012年，以其名字命名的国家级技能大师工作室建成。

张芸专注于技术攻关、工艺改进、人才培养及新技术研究等方面的探索，大师工作室着眼于军工型号电子产品工艺技术创新和技能人才培养工作，以解决生产工艺、技术难题为切入点，在技术创新、技艺传承、技能推广、带徒传技等方面发挥作用，工作室以“型号依托、项目带动、名师领衔、工技结合、团队建设”为工作原则，主要围绕“技术创新”和“人才培养”两条主线开展建设。

电装车间里的工人大多都是80后、90后，张芸大师说，这些孩子和自己的女儿年纪相仿，在她眼里，他们就像自己的孩子一样。“只要是我会的，我都会毫无保留教给年轻人，帮助他们成长。”

张芸带领工作室形成了以特级技师为首的人才梯队，以张芸大师工作室为平台开展技能培训、交流学习、“传帮带”等活动，加快技术技能人才聚集，发挥合力作用，产生辐射效应，起到示范、吸引、培养、带动和传承的作用，建立创新人才培养模式。

“芸集杯”职业技能竞赛已经在张芸大师的带领下成功组织了六届，在取得众多荣誉、奖项成果的同时，每年都会通过竞赛涌现出一批技能出众、德才兼备，能够在独当一面挡一面的优秀技能人才，他们在平凡的工作岗位上发挥着光和热，为航天事业的发展注入了活力，增添了力量。张芸带领团队录制了技能培训的视频课程，为年轻技能工人学习电装技巧尽可能地提供直观、便利易学的条件，她还带领团队及时总结工作经验，将工作中的一些步骤、技巧和方法编制成工艺文件，供技术技能人员学习和运用。大师工作室成员中，工艺技术人员基本上每人都有1-2个攻关研究的改进项目，她亲手带出来的两名徒弟成了“全国技术能手”，6名徒弟成为了“航天技术能手”。

张芸认为，只有车间所有人都掌握了新技术，车间整体生产能力才会提高，未来的航天事业才会发展得更好。她是这样想的，也一直努力去做，为航天事业的发展培养着一代代航天技能工匠。

新员工如何能快速的融入团队，融入工作任务中，知识的传承是很重要也很有效的一个方式，所谓“站在前人的肩膀上”，通过吸收前人在实践中积累和沉淀的知识，转化为自己的内力并输出，不仅能迅速提升自己的“战斗值”，也能较快地投入到团队任务中。

张芸技能大师工作室是航天一院知识溢出效应和人才成长关系的一个缩影，航天一院各个专业单位在长期的实践中，探索出很多通过知识的传承、转化、分享、创造促进人才成长的方法。

（三）技术民主

“技术民主”是中国航天事业成功三大法宝之一，它的效用体现在多个维度多个方面，我们认为技术民主是实现“知识溢出”的非常有效的机制。

技术民主在知识溢出方面，首要的作用是促进知识的充分交流，弥补个体知识的短板，提高人才和专业团队的综合知识水平。

航天型号研制是一项工程，是多项技术的集成，工程技术是多方位的，它既需一定的知识深度，也需要一定的广度。这个广度要靠在人才聚集过程中的知识溢出来弥补。以固体发动机技术为例，它涉及机械、化学、化工、力学、燃烧、电子、材料等多门类学科技术，靠一两个人掌握全部的知识是不可能的，需要化整为零地深入，再进行知识整合，实现整体突破。实践中，专业团队采取的是“个人负责，团队保障”的办法，不管是哪个人员哪个专业碰到困难，就把相关成员组织在一起围绕这个具体问题，进行具体地、充分的讨论，互相启发，分析原因、过程、影响，往往就能找到解决办法。航天一院内有一句话大家常引用：“办法总比问题多”。因为任何一个人都有盲区，但在技术民主的机制下，可以从360度审视困难，避免个体知识缺陷和技术误区导致的错误结果。技术民主强化了团队之间的知识溢出效应，个人的不足，在集体智慧中得以弥补，个人因此得到提高；个人的知识素养水平提高，通过技术民主等知识溢出手段，带动团队整体技术水平的提高。

其次，技术民主是突破认识界限，放大自己的认识能力，提升知识创新的有力手段。航天工程的研制是一项创造性的工作，创造性工作意味着打破常规、超越传统，寻求新的解决方案。技术民主营造了一种敢想、敢说、敢干的创造性学习的氛围，鼓励科技人员在技术层面上平等交流，敢于在技术问题上向权威和领导说“不”。当然，说“不”，并不是强词夺理，而是每个人都要以事实为根据，以理性为手段，在充分吸收前人和他人的经验与教训的基础上，在确实进行过严谨认真的研究的基础上再来评判前人与他人，提出自己的质疑，并且能在充分尊重别人、站在别人的立场上考虑问题的基础上与他人进行充分的交流。

形象化地说，在每一场技术民主的讨论中，知识就像泉水流动，在流动中不断地汇聚从地底中渗出的水滴，最后变成一股清澈的水流，滋润了一大片生命——知识只有流动起来才有活力，才能实现“溢出”，利于放大每个人的认识能力，利于个体突破认识界限，利于提高每个人的认知能力，自然也有利于提升团队的知识创新能力和技术创新水平。

总结而言，航天一院的人才聚集产生的效应之一是“知识溢出效应”，它突出体现在航天系统工程中的“单机突破”和“整体推进”。“知识溢出”在工作实践中具体地表现手段有“学中干，干中学”的学习和探索机制；“师徒制”中的知识传承与分享；技术民主中的个人知识价值放大和知识创新。这里我们只尝试分析了以团队为单位的知识溢出效应，实际上，以载人航天等工程的突破，带动产业链条中相关技术的提高，实现中国航天整体技术水平的超越，也是“知识溢出效应”的具体体现。

03

人才聚集的群体联动效应

前面分析了航天事业对人才聚集的作用，即事业的感召、组织的保障、促进和引导作用等，同时也提到航天工程本身的复杂系统特性也是人才聚集的原因。人才聚集作用于航天系统工程，主要是通过分工和协同实现知识和技能的互补与替代，把个人价值和工程需要结合在一起发挥群体智慧，实现群体的联动，形成“万人一杆枪”的强大力量。

一、耦合联动作用的形成

为什么人才从五湖四海、各行各业、有先有后聚集到航天一院后，能形成“万人一杆枪”的强大凝聚力和高效执行力？从系统的角度来看，为什么数万人能在复杂的系统工程以及组织系统中协同一致，齐心协力，不断刷新航天科技的高度？

最初产生于动力学中，后来在群体心理学研究中被应用的“耦合效应”给我们提供了一个观察视角。在群体心理学中，人们把群体中两个或以上的个体通过相互作用而彼此影响，从而联合起来产生增力的现象，称之为耦合效应，也称之为互动效应，联动效应。

群体心理学认为，人群聚集后会产生两种现象，一是耦合的联动作用。在一个群体中，个体之间是有耦合的，耦合的越紧密，联动的作用就越大。二是耦合的情感作用。一般来说，人际间只要有耦合就会作出情感上的反应。有心理学家归纳出人际耦合的八种情感反应，如，由一方发出的管理、指挥、指导、劝告、教育等态度和行为，会导致另一方的尊敬、服从；由一方发出的帮助、支持、同情等态度与行为，会导致另一方的信任、接受等，这里不一一列举。这八种人际耦合的情感作用总的来说反应出一个特点：赋之于积极的情感得到的将是积极的情感反应。由此也可见，耦合效应是情感因素作用的结果。

图：耦合联动作用

在一个组织里面，群体经耦合产生的联动效应，除了上述社会心理学原因，共同的价值观和利益目标的驱动，机制制度也是重要原因。航天一院人才的耦合联动作用有三方面的因素：

第一是航天组织的源起是信仰驱动的“使命共同体”。航天人是在共同的信仰和使命驱动下组织起来的事业体，这是它不同于一般性经营组织的独特之处，也是其能聚集天下英才并产生聚集效应的重要原因。一般性经营组织最开始组织起来是为了共同的利益目标，组织是个“利益共同体”。这一阶段再往前发展就是从市场和利益目标转向事业，成为事业共同体或命运共同体，最高发展层次是“使命共同体”。但航天组织从一开始是由使命驱动、事业聚集的，因此人才的聚集，其实是能量汇聚后的协同共振，产生了把历史现实条件利用到最大化的伟大成就——“两弹一星”的成功，白手起家奠定中国航天事业基础。

第二是系统工程思想。由钱学森老先生提出并实践的系统工程观，不仅仅是中国航天工程这种复杂工程系统的运行成功的理论基础，也在长期的实践中融入到航天组织系统的血液里，融入到航天人的思想意识里了。表现在日常具体工作中的，就是“单机突破”和“系统推进”的工作意识和行为习惯，就是航天人不管在哪个具体岗位上负责哪项具体工作，他们会考虑到关联环节，会考虑到自己的工作和整体工作的关系。即他们经常说的要有全局观、大局观。不管是“两总”，还是车间的工人，或者是后勤保障部门的管道工，他们在说到自己的工作时，都有“我在为航天事业做贡献”、“我不能给航天事业拖后腿”的工作意识。这种融入到组织血液的系统观所产生的协同共振能量是非常震撼的，当然也是航天人聚集而形成耦合联动效应的重要因素。

第三是组织机制和制度的力量。正如前面所说到的，人聚集能产生正反馈效应，也会产生负反馈效应一样，虽然我们说航天组织化的开端是“使命共同体”，但人性是复杂、多变的，要把复杂的人组织起来高效且可控地实现共同的目标，达到“力出一孔”，合理的劳动组织方式、科学的分工与协同机制以及行之有效的制度保障都是必要条件。

换句话说，生产劳动方式、组织机制、制度安排，这些也是一个组织的内涵和价值所在，没有这些就不能称之为“组织”。航天人组织化的过程，也是一个探索如何形成协同效率更高、价值创造更大、更有创新活力的组织的过程。在航天一院的实践中，形成了一些有效的“群体联动”的组织方式，下文将列举一二。

二、跨部门跨职能的群体联动

随着组织人数不断增加，组织结构不断复杂，越来越多的人才沉淀在部门隐性的围墙之中，不能为院级所有。因此，航天一院改变原有型号研制组织模式，建立IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）工作机制，搭建IPT（集成产品开发团队）集成工作环境，建立IPT规章制度，将设计、工艺、检验、管理信息融为一体。

IPT全面应用在长征七号火箭型号方案设计中，组建了包括25名设计人员、80名工艺人员、8名物资采购人员、10名技术保障（含标准化、档案、数字化）人员的IPT团队。设计、工艺、物资、标准化等相关人员在一起集中协同工作，利用三维模型的直观性，使各方块快速理解设计意图，发挥各自领域优势，提前暴露问题，优化设计，将一些以往只有在制造或装配阶段才能发现的深层次问题，提前在IPT工作过程中发现并解决。

IPT集成工作团队实际上是基于专业分工的矩阵式管理和小微团队相结合的一种网络化扁平式管理模式。IPT集成工作团队打破了部门之间的界限，将组织、技术、人员整合在一起，节约了沟通成本，提高了工作效率。其实本质上IPT就是在一定时间内，打破部门界限将不同类型的人才聚集在一起，发挥1+1>2的效应。

三、数字化联动人才发展

随着繁重的型号任务、激烈的市场竞争，如何将技术创新和管理创新进行有效结合呢？一院以现代项目管理理论为指导，建设了航天型号计划信息化管理系统—AVIDM平台。各型号队伍基于AVIDM平台，按照型号计划管理要求建立型号产品结构树，基于型号产品结构树，通过工作分解结构化过程（WBS），将每一项工作分解到唯一单位、唯一责任人，确保型号工作落到实处，把任务压力有效传递到组织的各个层面和每一个人，做到了任务落实、责任落实。

在AVIDM协同平台上，主要开展数字样机建设、项目管理、型号质量、产品结构等管理系统的建设，延伸AVIDM系统在制造单位的应用范围。以产品结构为主线，从项目计划着手，实现计划协同编制、审批下发、分解执行、调整反馈、交付物入库和关联管理。以三维数字样机建设为核心，在某型号进行了协同的研制模式。在已取得的建设成绩的基础上，进一步深化型号的工程信息化应用，形成全型号自顶向下的设计模式，实现系统之间、专业之间、研制环节之间的全面协同，实现计划的协同编制，实现全院“一本计划”。同时，大力推进型号质量管理信息系统建设，做好项目管理和顶层策划工作，在型号质量数据的采集和分析利用上建立全院统一的平台和管理机制。围绕数字样机建设，以“三维设计、三维制造、三维协同”为目标，大力提升型号研制的数字化水平，实现现有的研制模式向先进的数字化研制模式的转变。

综合而言，在航天一院用组织化手段是保障人才聚集、联动，围绕事业目标形成合力的有效方式。这里面其实遵行了一个“潜规则”：人才聚集必然会产生竞争，进而产生选择和优胜劣汰，这使得人才始终有危机感。而通过有效的组织和引导，这种竞争危机感会转化成人才寻求在组织中保持和提升位置、寻求个人价值得到认可的强烈欲望。合理地利用人才聚集必然会产生的竞争和危机感，不仅使组织能达到预期的结果，还会促使组织内所有人才的整体水平得到进一步提高，并通过知识外溢，影响到行业相关者和整个社会，使聚集地形成一个引力中心。

总的来说，在过去60年的航天事业发展中，航天一院因事业聚集人才，因使命和价值观凝聚人心，因有效的组织手段形成了“力出一孔”，创造了中国航天事业的科技高峰。但在转型变革时期，面向时代因素带来的挑战，航天一院一方面需要继续发挥人才聚集效应，激活人才价值创造潜力，重塑事业激情，为人才赋能，另一方面也要结合时代特点和企业发展阶段，围绕企业深化改革，加快人才机制创新步伐，如从人才供应方面，改变人才来源相对单一、人才知识结构相对单一而容易造成“人才淤积”和“中年事业瓶”的局面，提高人均效能；加强人才竞争和流动，探索多元化的价值创造方式和激励制度，完善人才发展格局。

引用王永志院士的话：“未来一院要坚持发挥自己的人才优势和人才自信!”继承发扬人才管理成功经验的同时，围绕处理好“组织、事业、人才”三位一体的关系，研究新时代的组织控制与组织活力的命题，增强组织对时代变化的适应性，推进人才聚集效应升级发展，培育航天人才生态。