文 /   苗兆光，华夏基石首席战略与组织变革专家，北京双子星咨询联合创始人、联席CEO

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据苗兆光博士《建造有追求、打胜仗的高管团队》之“企业家与团队一号位的自我修炼”（第六讲）直播内容整理，文章仅代表作者本人观点

大家好，感谢六天来的坚持。今天的内容是《建造有追求、打胜仗的高管团队》第六讲，《企业家与团队一号位的自我修炼》。针对这个话题，我思考了很久。长期以来，人们对企业家这个群体寄予了很高的希望，从而使他们不得不一直站在风口浪尖，不断接受着公众的审视和指点。在企业内部，员工们对老板的要求也越来越高，从某种程度上看，是希望他们做个“完人”。不得不承认，有些舆论是有失偏颇的，所以，环境给企业家造成了很大压力。因此，我们在谈这个话题之前，还是要先做一个声明。无论是针对企业家还是高管团队，我们强调的都是一种理想状态，是我们希望抵达的方向。在现实当中，理想状态并不能轻而易举地实现，但有了方向，至少可以少走弯路。

01

企业家需要自我修炼

企业家的自我修炼，也可以认为是一种自我提升。之所以称之为修炼，我认为，在企业当中，所有人都处于被管理的状态。比如，企业通过强大的管理体系，通过考核评价机制，可以促进员工的学习和自我学习。但是对企业家来讲，他相对受到的纪律约束较小，因此需要的是自我管理、自我提升、自我修炼。

所谓的自我修炼，就是让我们寻求对内心世界和外部关系的和谐。我理解人生修炼有三个阶段：

首先是寻找自我阶段。对于普通人来说，生命的旅程也是一个不断提高和寻求和谐的过程。比如，我们在青春年少的时候，理想最为丰满，想法也格外活跃，却往往表现为对外部世界的反抗。我们会质疑父母、老师，质疑课本上的知识，心灵深处和外部环境显得格格不入。这种冲突一度会很强烈，直到有一天建立起自我，明白社会规律的界限，这种冲突才会缓解。

第二是征服外部阶段。人到中年，随着个人能力变强，有了对外部社会的影响力和控制力，会开始向外部输出自己的价值观。我们能看到很多牛人，强悍到想征服这个世界，哪个男人没有这个梦想呢？看看普京有多少粉丝，就知道了。这种强悍在一定时期和一定范围内可能是成立的，但如果拉长周期、放大空间来看，任何强悍都会遭遇更强悍的反弹，也很难存续。大多数人做不了这种强人，但都有一个“自我确认、自以为是”的阶段。看看广大的在网络上被描述为“油腻中年”的这个群体，哪个不是自我确认、自以为是。

第三是内外和谐阶段。直到有一天会发现，这个世界既不能被征服、也不是刚硬无比，而是可以和谐相处的。我们的内心世界和外部世界所遵循的规律存在一致性，如果我们找到了这种一致，就能找到真正的和谐与安宁。很多事情就可以泰然处之，深处复杂的关系也可以实现很好的平衡。所谓“从心所欲不逾矩”。

那么，相较于普通人，企业家更容易陷入各种关系当中，必须在内心的理想追求与外部的各种关系之间建立平衡——这个过程，就是修炼。但是，这些关系处于不断的流动和变化当中，环境在变，人也在变，我们生命中最基本的关系，亲人之间、父子之间、朋友之间的关系也都是处于变化当中的，更何况是生意关系、客户关系，甚至是政商关系等等。所以，作为企业家，要想把自己和企业更好地融入复杂的关系，并实现各方面的平衡或一致，自我修炼是其中非常重要的一环。

02

企业家需要平衡的三组社会关系

就企业家这个角色而言，所平衡的社会关系大致可分成三组：

1.企业家与企业的关系。今天的内容与企业家和核心团队有关，所以，我们要把企业家放在团队当中去修炼。而企业家与团队的关系，也是他和企业关系的一部分。所以，企业家如何处理自己和企业以及团队之间的关系，是其中比较重要的一部分。

2.企业（企业家）与社会的关系。企业与社会的关系，是需要企业家来定义的，很多时候，企业与社会的关系具体表现为企业家与社会的关系。企业家如何处理企业与外部的矛盾？如何参与社会的角色？我们看到，很多企业家最为看重的是这一层关系，因此会将大量的时间与精力投入到外部的社会活动当中，梳理外部与内部团队之间的关系。他们普遍更加热衷于成为公众人物，做外部的青年领袖，甚至还会带领团队去介入这种关系。不论这种情况是否合理，它依然是值得关注的一个方面。

3.企业家与家族之间的关系。我们都知道，企业家通常是企业的控制人，但是在家庭当中，他未见得处于绝对的威权地位，所以，他还会面临另外的问题。包括家庭和家族成员能否参与公司的管理活动？接班人如何安排？等等。这些问题其实也是企业的问题。这三组关系解决不好，会给企业家带来无限的烦恼，也会给企业带来无限干扰。

以上是企业家自我修炼和寻求和谐关系最主要的三个方面。

从这三个维度出发，我们首先聊一聊企业家和企业的关系。我们知道，企业是企业家为了一定的生存和理想创造出来的。但是，当企业确立之后，就成为一个独立的生命体，并且会按照一定的规律来发展。在企业成长发展的同时，企业家也在成长。比如，在不同的人生阶段，企业家会有不同的追求和不同的命题。从青年到老年，企业家的追求可能会从事业成功转向心灵自由，这与企业的成长轨迹是不一样的。而当企业家开始追求心灵自由的时候，可能企业正面临着巨大的生存压力。所以，当企业家关注于他的社会角色的时候，对企业来讲，恰恰是因为处于高风险当中，需要领导人的全心投入。

但是，企业从不成熟到成熟，在逐步发展壮大的过程中，要不断进入新的领域，要想在每个进入的领域生存，都必须做到精深。而企业家限于学习能力，未必能做到在企业所进入的领域都能精深。所以，企业家和企业之间有不同的发展轨迹。

正和岛的创始人刘东华曾经提出，企业家之于企业，就像带着孩子走夜路的妈妈，在过程中，她不仅要带路，还要不断地教孩子怎么走路、看路。等这个孩子慢慢长大，妈妈就不必时刻相伴了，他已经知道该怎么走了。对于较小规模，还处于创业期的企业来说，也像是一个孩子，需要企业家的深度介入，带领企业不断向前冲，因此，大事小情都需要操心。这个过程，企业家需要的是勇气，是胆大心细的开拓精神。

随着“孩子”的逐渐长大，“父母”也需要适当学会放手，给企业以足够的成长空间。比如，当企业发展进入到无人区，进入创新领域的时候，企业家的事无巨细，就会形成对企业成长的限制，并不断引发冲突。因此，在这个阶段，企业家必须区隔自身成长与企业成长的关系，并不断后退，把更多的责任转交给团队，而不是将自身成长的逻辑强行套用在企业身上。

通过对一些大企业的观察，我们也能再三确认这一点。比如任正非早期管理的方式就是事无巨细的，包括每个项目立项，每个人的录用、定薪等等，他都要亲自过问。但是，当人员数量破千以后，他开始慢慢从日常的管理和经营事务中抽离了出来，开始聚焦于战略。后来，企业规模进一步扩大，作为老板，任正非的主攻方向又变成了思想文化建设，他开始扮演思想管理，企业边界管理的角色。这是一个非常典型的后退的过程，也是我个人非常赞同的一种方式。

在我看来，企业家未必非要退休，但他需要退后，要学会从舞台中央慢慢退向幕后。表面上看，企业家管理的范围缩小了，其实，幕后有远比台前更为重要的工作。这个过程不容易，但后退其实是更积极的方式，是打破熵增，激活企业的大智慧。而在现实当中，大多数人企业家做不到这一点。比如，有没有企业家能做到一年只做一回决策？很多企业家往往不敢，怕自己的团队难负重托。但是，假如企业家做到了，我认为，活到90岁都不必退休，依然可以操盘这个企业，就像王永庆、李嘉诚、默多克、巴菲特一样。我们说，90岁了，精力不行了，身体也越来越衰老，一天最多有一个小时的精力处理企业事务。但是，如果他能把在企业中扮演的角色浓缩为一年一个决策，并且是一个高水平的决策，那么他与企业之间的关系仍然是积极和健康的。在这种情况下，退休是不存在的，只能是一种充满智慧的“后退”。

那么，对企业家与高管团队的关系，我的理解也是这样。企业家不需要退休，不需要在一个规定的年龄段，突然全面从企业管理当中撤出，而是要随着团队的成长和成熟逐步后退。

王石曾在一篇文章里回忆他在九十年代末从万科退出的过程。他说，对一个人来说，所谓的名、权、利，不可能三样通吃，否则就要面临风险。就王石个人而言，他认为，他更加追求“名”，所以就一定要放弃“利”，因此，他放弃了很多股权。同时，他希望能够把“权”进一步让渡给职业化团队，他自己则相应地后退。在后退的过程当中，他成立了一个以郁亮为核心的经营班子。退出的过程是煎熬的，因为在最初，企业家往往很难放下。比如，王石希望能够以旁观者的身份列席会议，这其实也是大多数老板的想法。但事实上呢？在会议上，即便他不发表意见，与会者真的能够去除他的影响吗？他的存在，就是对决策的干扰，因为管理层对企业家的依赖是很强的。王石认识到了这个问题，所以放弃了旁听的打算。结果他发现，在诸多高管组织召开会议的时候，他只能在办公室里无所事事。巨大的空虚感令人坐卧不宁，始终焦虑于会议的内容，以及相应的决策能否带来成功。散会以后，他想听听管理层的汇报。结果，人家刚开了一个头儿，他就把人家打断了，说，我猜到了，你们讨论了哪几件事情，大家都做出了怎样的表达，最终推出了哪几项决策等等。高管们纷纷点头称是，王石也一度为此非常自得。结果，两次会议之后他发现，高管们干脆不汇报了，都在等他的“汇报总结”。他突然意识到，这种关系依然是对管理层的干扰。这促成了王石最终下定决心离开万科，这是他从内心真正放下的开端。

结果证明，万科的发展一直很好。所以，王石为我们竖立了一个非常好的模板，就是当企业家认为有必要建立一个团队的时候，就要依据这个团队的成长，实现逐步后退，这种后退对团队的成长来说，是具有积极意义的。

第二，是处理企业家与社会的关系。从本质上看，企业是因社会需要而产生的，虽然具有独立的生命体，但与人这个生命体还是存在很大区别。德鲁克认为，企业是社会的器官。在实现了分工以后，还要有合作才能出效率，所以，又有了企业这样的社会组织。它是因社会需求而出现的，如果没有外部需要，企业一天都生存不了。

那么，为了满足人们的需要而产生的企业，拥有多种功能或机能。首先是经济机能。企业必须有效率地完成成果，这是一种天然的机能。如果企业没有效率、没有利润，不能满足社会需要，那么就不能存续。

其次是社会机能。在现实当中，每个人在大多数的时间里都生活在各种各样的组织当中，其中最主要的就是企业组织。甚至我们在单位的时间比在家的时间还要多，跟同事相处比跟家人相处还要久。人是一种社会性动物，希望能够获取社会地位，希望通过社会的互动带来安全感。这都是社会的需要，或者说，是社交的需要。而人处在企业当中，企业必须满足他的一定的需求，否则就留不住人。为什么大量的自由工作者不能长期赋闲在家？就是因为脱离社会能够造成安全感的丧失。人是社会性动物，对组织存在天然的归属感，他拥有满足社会需要的需要。而企业也应该具备这个功能。

还有一种是政治机能，是一种调整人的利益的功能。人都要围绕着组织来做贡献，那么，组织用何种方式来分配利益？是许以金钱，还是许以权力和地位？这就是企业的政治机能。

所有的组织，都必须同时拥有这三个方面的机能。当然，社会上各种各样的组织，基本都具备这三种机能，但是企业的特殊性在于，其经济机能是排在首位的。所以，企业所遵循的伦理、原则，与其他组织有很大的不同。

比如，2004年，我到某央企做咨询，首先就是为该企业的一名高管做访谈。聊到组织发展和企业风险的时候，我提出了一个问题，就是企业里存不存在“让弱者有尊严”这样的命题？他很果断地告诉我，对企业而言，更应该侧重于“让强者有空间”，而不是“让弱者有尊严”。他认为，企业天生是一个对抗型组织，需要在竞争中获胜，过多地照顾弱者是很难存活的。这一观点，在社会上显然行不通，因为社会负有保护弱者的义务，是让强者能够做事，让弱者也有尊严，能够维护弱者的基本生存。这一观点指出了企业所遵循的伦理规则与社会伦理的区别。而企业家如果能够基于这样的伦理规则，使用这样一套标准来衡量，能够带领企业走向成功，员工也能够因此而获益。这样的企业家，我们就可以称之为企业家中的佼佼者。反之，如果用社会的标准来衡量企业家，他有可能会被扣上“不保护弱者”“不扶弱济贫”的帽子，并被打入“坏人”的行列。这是我的核心观点，即伦理规则的差别原则。

再比如，企业在做出贡献的同时，还会有“负产出”。一直以来，我们强调的都是“企业的目标是为社会做贡献”“我们的宗旨使命是服务于目标客户”，但是事实往往事与愿违。

比如，我们在高速公路上长途奔赴，停下来以后会发现，前风挡上面都是撞死的小蚊虫。这些小生命与我们有何冤仇？其实并没有，只是在各自既定的生活轨迹上一次“刹那的相交”所导致的一些后果。这与做企业何其相似？当我们的企业做大做强，本着的是一些相当正面的原则，使用的也是一些非常正常的手段，但是于一些小的企业而言，可能就要面临无路可走的后果，这就是企业在为社会做贡献的时候所产生的“负产出”。

阿里巴巴提出的宗旨是，“让天下没有难做的生意”，所以，它一直在做互联网基础设施建设工作，包括高效的交易和交付，如何促成买卖双方的交易并达成共识等等。这一使命并没有错，它其实一直致力于为生意服务。而从客观上看，也确实形成了让很多人无路可走的局面，线下商店倒闭一片。所以，做企业都是有负产出的，这是一种困惑。企业的体量越大，这种负产出也就越多。这就像我们骑着自行车飞奔和开着巨型卡车飞奔的差距一样，一旦出现事故，后者显然杀伤力更大。

这就意味着，企业组织与社会本身存在边界。当企业家带领企业走向成功的时候，无论如何，这是一种功德。同时也会为企业家带来无上的荣誉。但是，作为巨无霸型企业，那种横扫千军之力，难免会带倒一片。这种负产出一旦突破了转折点，突破了社会承受力的边界，反过来也会为企业和企业家带来巨大的伤害。而如果企业家试图在两种角色里寻求平衡，想在内部决策与外部决策之间腾挪，其实也是一种冲突的平衡，只是在短时间内不易觉察而已。

那么，企业家如何选择？只能先把自己的第一使命做好，即把企业做好，低调做人，放弃无谓的光环，舍弃令人陶醉的社会角色，从而避免过度的关注与期待。事实上，很多企业家在成为焦点之后，又倒在了外部巨大的反作用力之下，这就是冲突最坏的结果。如果我们低头做事，聚焦耕耘呢？一些负产出可能在未被觉察到之前就被社会消化掉了。

第三，是企业家与家庭的关系。企业的伦理规则不仅与社会不同，也与家庭的伦理规则有所不同。我们讲过，企业是一种因外部而生的功能体，其内部的规则是因外部需要而产生的。比如，企业必须以客户为中心，必须围绕着客户的需要组织生产，这是一个前提。而社会一旦需要，企业所有的关系都必须以这个宗旨为中心来维系。此外，作为一个功能体，企业还要满足对抗的需要，比如竞争。企业内部资源配置不能满足竞争的需要，离倒闭就只有一步之遥。

那么，家庭是什么？家庭是共同体，它是以内部和谐为前提的，其本质是以人为中心，即以家庭成员为核心。举个例子，你对公司员工的要求是，希望他们围绕着客户的利益去开展工作，开展业务，并实现盈利。但是回到家里以后，至少要把重心转向孩子。他需要什么？适合什么？要把他的天赋调动出来。所以，这是一个以人为中心的过程，需要成员间的相互扶持，而不能实行企业中的优胜劣汰。

在家庭的规则当中，生命的延续、家族的延续是一个重大命题。但是，当家庭或家族成员有进入企业的要求，甚至也有这方面的能力的时候，企业家怎么决策？我们认为，企业是一个对抗型组织。但当家族关系被纳入企业，关系会越发复杂起来，使企业丧失其对抗性。理论上讲，家族成员并不是为了企业需要而生的，他可能毕业于顶级名校，但未必与企业的要求相匹配。本来，社会上可能会有更适合于他的位置，但企业家却恰恰为他选择了最不匹配的一种，矛盾就会变得尖锐。而在这个过程中，因为企业治理与家族利益有着千丝万缕的联系，企业和企业家遭受的将是双重损失。

如何解决？有两点原则。一，从治理层面界定、切割好家族的利益。如，家族成员进入企业内部，不允许为家族谋取私利。这就意味着，在治理层面之外，经营层面可以允许家族成员的存在。二，家族成员一旦进入经营层面，一定要依据管理和经营的原则，使家族成员成为满足企业要求的成员。如果不遵循这一逻辑，最终，家族成员会成为管理团队的干扰因素。

因为这一系列讲座的主题是高管团队，那么，只有依据上述原则界定好家族成员在企业当中的权、利边界，才能给管理团队营造一个合理的工作环境和氛围。

03

企业家的八项自我修炼

为了在这三组关系当中实现平衡，企业家从中要扮演好哪些角色呢？他们要如何进行自我修炼？

第一项修炼，实事求是。对于企业家而言，秉持实事求是的原则，并且能在企业当中营造实事求是的氛围，是第一个修炼。如果凡事都能以客观的标准，以实事求是的态度来对待，显然，在应对外部机遇或风险之时，企业也能够采取及时有效的措施。对于需要改进之处，我们也能从善如流。

通常，企业面对的最大问题就在于，外部真实世界的信息会受到各种内部因素的干扰，从而使我们无法正确应对市场的反馈。在这种状态下，管理的基础建立于非真实的信息之上，真实的反应会从何而来？所以，大多数企业因危机而倒掉，并非企业家的智商与策略不够，更多在于对机会和风险没有感知或者感知不对。当企业家难以辨别信息的真伪，所呈现出来的，就是无视客户的需求，无视一线的声音，无视竞争的来临。所以，企业家必须营造实事求是的环境氛围，使团队能够表达内心真实的声音，乐于反馈外部真实的信息。

古代王朝的覆灭，多半是由于高层的“智障”。外部世界已经狼烟四起，但大臣们只会投其所好，只为他展现歌舞升平的一面。大清就是如此，明明已经成为被时间、被发展遗落的灰烬，却始终在妄想自己是世界的中心。即便口岸已开，与各发达国家的经济往来已经开启，各国使节的频繁造访也带来了大量的信息，但真实的声音却始终不能为顽固的皇朝所采信。

企业里有无数种原因，可以破坏实事求是的环境。比如说高管有投机心理，不希望引入过大的压力。如果某件事超越了他的能力，他自然不愿意引火上身。比如对真实信息的反馈不但没有得到正确的评价，反而会遭致埋怨和报复。再比如权力的恶斗，立场、角度和判断都是扭曲的，自然不会反馈出更加真实的信息……但是，无论原因有多少种，营造实事求是的健康环境，依然是企业家的最大责任。

一些最起码的原则是企业家必须要遵循的，比如，导向明确，尊重客观事实；明辨是非，严禁弄虚作假；节制欲望，避免投其所好等等。企业家一定不希望成为被攻关的对象，如果你的兴趣爱好，你的美好期待成为一种“导向”，对不符合期待的信息表现烦躁，久而久之，下面自然会选择性“投喂”，使所有信息都“深得朕意”。这种环境的形成，不利于企业的基业长青。

第二项修炼，做企业的企业家。大多数时候，企业家创立了企业，一砖一瓦，一草一木，都是企业家通过奋斗得来的，难免有企业是自己的孩子的想法。作为“家长”，企业家独断专行成为常态。而“做企业的企业家”，是要把自己置身于企业之下的。这个过程非常艰难，会涉及到心态的转变。但是，企业成长到一定阶段，就拥有了属于自己的生命，并且是独立于企业家而存在。这时的企业家只是企业当中的角色，为了追求更加高远的目标，他要履行好这一角色，要按照企业发展的规律进行自我约束，使其满足企业发展的需要。

而当企业家把企业交付给管理团队，也必须做到尊重团队。如果想让团队承担责任，企业家应该做什么？怎么做？比如，当这个团队需要建立权威，企业家把自己的权威复制给他，就是在扮演自己的角色。

企业家还要敬畏企业的内在规律。我们说，公司姓“公”，是因为，企业因社会需要而产生了政治机能、社会机能、经济机能，因而带有公共属性。企业家要放弃“企业是我的附属品”的心态，基于其社会机能，对加盟到企业当中的每一个人都要给予尊重，给他以公平公正的对待。有些企业家很有性格，看谁都像是给自己家扛活的，一切由着自己性子来，对员工抱着一种爱来不来的态度。但是在现实当中，真正做强做大的企业，都很敬畏企业内在的发展规律，尊重它的公共属性。因为员工与企业之间是一种契约关系，所以，企业家也必须从“公”的代言人的角度，按照公共规则来调整各种关系。从这个意义上看，我们认为，企业面向社会的分享并不是境界，而是本分。企业提供了平台，个人在这个平台上做贡献，也要按照社会分配的原则来获取回报。

尊重企业的内在规律，履行好企业家的角色，还包括为企业定义方向和边界。这种方向和边界服从于外部的机会空间和社会发展的趋势，是不以企业家的喜好为转移的。

那么，什么是敬畏企业之道？企业家应该是企业之道的代言人，要尊重企业发展的客观规律，而不是随心所欲。这与开篇所提到的，企业必须尊重自然法则一样，要遵循天道、商道、人道，否则必然会将企业引入泥潭，必然会受到惩罚。

什么是天道？即所谓的物竞天择，适者生存。企业不能满足竞争的要求，就会被行业所淘汰。这就意味着，企业必须把无依赖的市场压力在内部传递，必须根据环境的不断变化而变化。我们说，没有一成不变的胜者，不变本身就会积累失败。所以，企业家要守得住这种规律，从而避免遭到淘汰的命运。

而商道又是什么呢？企业的生存基础是创造顾客，这是商业的基本逻辑。在拥有顾客的基础上，企业还要盈利，所以还要经营。经营是为了顾客的利益而动员资源。在资源调动的过程中，企业内部要有相应的分工与合作，这也是企业运行的基本属性。没有分工与合作，没有合作精神，企业就不可能存在。同时，商业的本质是平等交换，其重点在于买卖双方的平等关系。如果商业环境不正常，当买方的权力越来越大，卖方就越来越被动，导致了企业在开展业务的时候一直低三下四，从赢得客户变成了有求于客户。这是一种不正常的商业关系，其成因是国内商业环境造成的供应链的研发和投入不足，它导致了产业升级的巨大困难。去除这种现状的影响，商业的本质只能是平等交换。

那么，作为供应方，企业如何与买方建立平等关系？就是要在某些环节去均衡那些不对等的关系。比如，以前，我们得仰仗买方为我买单，所以企业不得不派出大量的业务人员去市场游说，甚至还需要一些不可言说的手段来辅助销售。这种商业上的不对等状态必定会使企业陷于被动，同时扼杀企业的创造力，拖住企业发展的步伐。那么？如何改变，让市场或者买方主动拥抱我们的产品呢？最好的方式是用技术提升品质，提升品牌的影响力，这才是企业必须遵循的商道。

此外，还有人道。企业把人聚在一起的核心是利益，利益的本质是生存的机会和空间，包括权力、地位、名誉、尊严、成就等等。如果人在组织当中不能获得这些回报，就必然会选择离开。所以，对企业来讲，要公平公正地分配这种生存空间。在此基础上，企业家需要自省。比如，前一段时间，媒体热炒的上海文峰美发集团，就是因为这家企业的老板不但把自己神化了，而且还要全体员工像膜拜神一样膜拜和讴歌他。其实，人人都有自我美化的倾向，企业家也难逃人性的弱点。尤其是在拥有了权力地位之后，甚至在专业上也是一流的，就很难不陷入“万能的自我”的幻像之中。但是，这不符合规律。所谓的规律就是指，每个人都有自己的特长和局限性。如果我们把自己包装得无所不能，其实是在封锁高管团队以及更多同事的机会空间。

做企业，一定要尊重人道。所以，我在很多企业与高管做访谈，常常问道，你的企业为什么会成功？很多时候，高管们反馈给我的信息都是，因为老板厉害。但事实上，这样的声音我是会忽略掉的，因为我看重的是，这个企业是否遵循人道。

第三项修炼，是战略定力。所谓定力，有几个要素；

1.有眼光，即拥有超越常人的洞见，能够看到机会，也能够感知危险。比如，别人扩张你保守，别人保守你扩张。如果这种战略选择是基于洞见的，是正确的，那么企业必然超越所有竞争对手，驶入战略的蓝海。反之，判断如果错误，结果有可能是满盘皆输。所以，战略的洞见是企业家非常必要的能力。

2.会销售。企业家光有眼光还不行，还要把想法销售给你的投资人，销售给你的团队，销售给你的伙伴，让他们从内心愿意加盟到你定义的方向上来。

3.要结果。很多企业家都拥有高屋建瓴的想法，但是却始终无法实现。为什么呢？因为他缺乏对结果的追求，只是沉浸于思考的过程。所以，学界有人专门研究过科学家和教授群体，分析他们创业的成功率。结果发现，教授更加偏爱思考的愉悦，但对结果的兴趣不够，或者说不够投入。所以，思考型的企业家在很多时候会把摊子铺得特别大，但是却不收口。我们想忠告企业家的是，收口的技术，对结果的追求，恰恰是最核心的内容。所以，一定要紧盯结果。当然，如果结果不能达到预期，我们还要调整相应的行动方案。

4.有耐性。企业家要对战略保持耐性。在现实当中，企业家是最善变的群体。德鲁克和熊彼特强调创新，所以很多企业特别乐于折腾，甚至每个月都有新举措。但是，对于组织来讲，要有一个学习和消化的过程。有很多事情，企业家想明白了，但是，从企业家到高管团队，要把变革或者创新层层传递，最终使整个组织形成认知和反应，存在非常严重的滞后性。而由于企业家缺乏足够的耐心，过于善变，即便是正确的判断，也难以得到满意的结果。那么，在创新与善变之间，如何做到平衡？就是要有足够的耐心，尤其在大的战略上要有定力。而战略定力的本质，是深思考、长决策的过程。

第四项自我修炼，是提升心性。什么是提升心性？我总结为四点。

1、企业家要内心强悍。作为企业当中的一号位，站得最高，面对的复杂程度也最高，所以，从本质上讲，他也是企业当中最孤独的人。

作为企业的操盘手，还有很多信息是不能跟所有人交流的。曾经有一个江苏的企业家告诉我，在上市的过程中，他曾经数次遭遇现金流断供的风险，但是，为了增强高管团队的信心，他依然每天准时出现在公司，西服笔挺，情绪饱满，态度高昂。他说，我无法让任何人知道我面临的困境……我们说，高处不胜寒，所以，企业家要学会忍受孤独，耐受寂寞，接纳误解。

同时，企业家不要指望别人对你做出肯定。我们刚才讲过，企业伦理与社会伦理是有区别的，所以，企业家遭受外部世界的诟病，往往要多于好评。历史上的福特，现代的乔布斯，都有在企业最辉煌的时候被媒体包装成恶魔的经历。那么，企业家要成为内心强悍的人，并把企业的成功当成自己唯一的证明。

2、放大格局，不要总是盯着那些左邻右舍。我观察到，很多企业家的目力所及之处，不过是一起创业的伙伴，业务的一些周边，以及本地的竞争对手。所以，我们看到谷爱凌拿到数个金牌，接了大量代言，但无人嫉妒恨。可是，邻居家的孩子比自己的孩子多考5分，我们都会很郁闷。所以，什么是格局？格局就是不要盯着留级生，要把我们的眼光、胸怀，放到更大的空间去思考。

3、开阔胸怀。要记得和光同尘。人无完人，也没有完美的事和完美的环境。在很多时候，我们觉得这些人不行，可能是我们的胸怀不够大。

4、训练理性。企业家有很多的过程依赖，也许在创业的过程当中，曾经经历过欺骗、挫折，对人的信任度较低，所以不敢授权。所以，企业家要学习如何训练理性，恢复理性，要学习理性思考。同时，还要用理性训练直觉，不能太感性。

第五项修炼，是以身作则。我们昨天讲到了企业家要用“三信”，即信念、信心和信任，实现团队和员工对责任的承担。在这个过程中，一定要让员工和团队相信组织的未来，让他们接受你的信念，并转化为自身的信念。在信念之上，他才愿意对未来承担责任。以信心为基础，他才相信能成事。以信任为纽带，彼此之间才能合作。这是核心。

在企业当中，企业家具有充分的主动性。如果老板想让员工有信念、有信心、有信任，就必须以身作责。以身作则胜万言。不得不承认，老板是员工天然的榜样。但是在很多时候，人们都倾向于向外要求。企业家本身最有能力破坏规则，但是，别忘了，你的员工的榜样。所以，我们强调，团队不会成为你期待的样子，只有他会成为你的样子。如果你能够重视规则，遵守规则，员工也就能够重视规则，遵守规则。如果你做不到，也会把你的轻视传递下去。

第六项自我修炼，合理示弱。最权威的管理杂志，《哈佛商业评论》上有一篇文章认为，有效的领导力要学会示弱。普通人需要示强，这是为了在竞争中保存自己，在茫茫人海中能让自己脱颖而出。在企业当中，处于最高领导人的企业家却不能这样，他需要让别人发光、发热，把企业中每个人的“强”项聚拢起来。很多企业家习惯逞强，乐于展示自己的过人之处。他们不肯示弱，担心会让自己难以服众。其实，如果老板努力塑造自己无懈可击的样子，就意味着他不需要助手，因为“我自己就可以搞定一切”。其实，适当暴露弱点，有利于建立信任，有利于凝聚追随者。因为成功不取决于自身有多强悍，而是得益于你有多少帮手。

为什么善于示弱的人容易获得成功？在现实当中，一些处于创业期的老板，正是因为合理的示弱，吸引了资源。但是，成功使人忘记了初心，很多老板把“示弱”的优点丢弃了，变成了一个气势强悍的“大哥大”，全然忽略了由此带来的危机重重。

套用于生活的情境，比如，朋友聚会，其中有一个人完美无缺，把别人映衬得毫无光彩，那么，这样的聚会，你还愿意去吗？我们交朋友，常相聚，其实是为了满足自身的需要，我们需要一个舞台展示自身的魅力，我们需要被肯定，被确立。企业何尝不是如此？我们认为，适度地展露缺陷，恰恰有助于加强人的真实可信度。它令人感觉真实，从而建立起更好的信任关系，也会使追随者产生坚定的关爱之心。

但是，示弱存在边界，要懂得如何谨慎地，有选择性地示弱。有些弱点是致命的，需要“藏拙”。比如，财务总监不是财务专业出身，或者在你所从事的领域有不专业的方面，这大概不能轻易示人。尤其是一些有损个人职业形象的缺点，比如一位律师坦陈自己不懂法理，这就不是合理示弱，而是在自毁长城。

第七项自我修炼，刚柔并济。企业是一个纪律性组织，当纪律性瓦解，企业就会被击垮。同时，企业是一个功能体，其纪律性来自外部对它的要求。显然，这个要求是刚性的。但很多企业却恰恰在这一点上失守。

对于企业家来说，早期需要勇气，后期需要智慧。勇气要求企业家能以特别的胆略守住原则和纪律底线。有道是，大善似恶，大恶似善。对团队的干部要求严格，就会使企业家显得像个恶人，但是，这种严厉对整个组织来说，却是极有好处的，它其实能够使人时时得到警示。还有，我们对一个员工最大的不负责任，就是放任不管。一个无所事事或者不承担实际责任的人，三年时间就可以成为废人。企业家切忌妇人之仁，不能当“好好先生”。

企业家还要至刚至柔。我们守住底线和原则，不能妥协，这是至刚。但是，在一些非原则问题上要允许不同的意见。常见的误区是，大多数人因同而和，因相似而相互吸引，但是面对与自己不同的人，也要能够开放包容，甚至互相学习借鉴，这是至柔。其实，条条大路通罗马，更多时候，每个人都有自己的方法和节奏，只是目标可能不同而已。当我们要授权给团队的时候，应该能够尊重这种不同。

第八项修炼，超越伯乐。这个提法来自马云。伯乐是辨识人才的人，但企业家不但要选人，还要用人和养人，这就远远超过了伯乐的格局。对企业来说，干活不是第一要务，重要的在于看人、用人以及激励人。所以，在用人的过程中，贯穿企业家和高管团队始终的第一原则，就是用人所长，并且要立足所长。

同样，企业家要学会培养人，即在发现人的潜质之后，进行重点培养。大部分企业在人力资源方面的投入都不够，也不敢投入。但正确的做法是，要舍得为他们交学费。

养人的方式有几种，第一，在他未能形成致命性错误的时候锻炼他，给予其试错的机会。当然，我们承认，试错的成本其实很高。一个新提拔起来的高管，面对新的业务，难免会有决策失误，这就意味着，我们的用人成本大大提高了。所以，养人的方式不是草率地提拔，而是在人才尚未承担大任的时候给予足够的犯错空间，让他在过程中历练，并走向成熟。否则，高层试错可能不仅仅是成本的问题，更有可能是致命的。

并且，养人的目的一定是让人在某个领域超越自己，要敢于驾驭比自己优秀的人才。有些企业家对此非常怀疑，说，比你强的人怎么会追随你呢？实际上，我们说的优秀人才，也并非全方位地超越企业家。企业家的能力是高度综合的，是强大的系统资源协调能力，但是，各个领域的佼佼者能够被组织起来，更是这种能力的强大体现。

以上是企业家要处理好的三组关系与八项自我修炼，是我通过经典著述和咨询实践得出来的切身经验，仅供各位朋友参考。