文 / 潘鹏飞，华夏基石管理咨询集团高级合伙人、郑州大学公共管理学院讲师

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很多管理者都缺少“问题意识”。比如针对“绩效管理”这个问题，很多管理者自以为掌握了全面的知识，但事实上他们可能并没有抓住问题的关键，对于“什么是绩效”、“什么是管理”、“什么是绩效管理”以及“如何进行绩效管理”等问题的认识可能还停留在比较片面、甚至浅显的水平上。

这可能是组织绩效管理会被称为“世界级难题”的一个主要原因。

本文谈的是什么是绩效，通过案例分析绩效的维度与绩效的层次，试图给大家对绩效有个全貌的认知。

01

如何去衡量绩效？绩效=能力+过程+结果

绩效，英文为Performance，包含业绩和表现两个内涵，通常是指员工在岗位上的工作表现、工作产出和为组织做出的贡献，或者组织在生产经营各个方面的业绩表现。由于与奖金关联紧密，有人会错误地认为“绩效”就是“奖金”，“绩效考核”或者“绩效管理”就是要“扣奖金”。但更严重的问题源于理论和实践对于“绩效是什么”和“绩效管理到底要管理什么”还未能统一共识，学者和管理者在“结果论”和“过程论”之间的争议与摇摆一直存在，为组织绩效管理带来很多困难。

1. 结果论

“结果论”强调最终产出，认为绩效是完成目标，是组织和个人创造的价值贡献。对于企业来讲，绩效是收入、利润、投资回报和客户满意等；对于个人来讲，绩效是职责履行、任务完成和目标实现等。

“结果论”有其合理性。德鲁克提出“经济绩效是企业的首要职能。管理机构在做出每项决策和行动时，都必须始终将经济绩效放在首位”。华为公司就非常强调产出和贡献，任正非明确提出“茶壶里的饺子，倒不出来，不产生贡献，我们是不承认的”，“所有工作都要对准多打粮食”，华为绩效考核的主要原则也是“让业绩说话”。

然而，将绩效简单地看作是“结果”也存在不足。“结果论”被批评为是“看着后视镜开车”，因为结果无论好坏，都已无法改变，坚持“结果论”不利于产生好的结果，也不利于绩效的改进。“结果论”也容易导致一些短期行为，有些管理者为了获得短期结果“只摘果不种树”，甚至是“涸泽而渔”，最后“前人挖坑，后人排雷”，给组织的长期发展带来了很大的伤害。如果企业仅仅以当时的“成败”论英雄的话，可能张小龙也没有机会设计出微信，而王坚则可能背负“骗子”的骂名黯然离开阿里巴巴。

A公司是国内一家知名的服装制造与销售企业。2016年公司在进行绩效管理变革时，提出“提升营销体系效能和效率”，并将利润指标提到了非常重要的位置。各地分公司总经理为了提高利润表现，未在扩大营收上下功夫，反而是大力缩减推广费用、装修费用、培训费用，甚至在零售终端裁员节省人工成本，到了年底时公司利润果然大幅提升，公司上下也拿到了超额的年终奖。但到了2017年，各种弊端开始出现，顾客对公司终端形象、员工技能、服务水平等提出了很多意见，上一年度未开展的工作累积到当年导致费用大涨，公司利润出现大幅回落，公司上下被老板狠骂一通，员工士气降到了谷底。

上述案例中依然存在管理者自身的问题，但“利润结果指标”的指挥棒效应也是公司经营不利的重要原因。

“结果论”不仅不适合进行绩效管理，也不太适用于做绩效考核。虽然典型的如IBM、华为等很多企业都是根据“结果”来评价员工的价值贡献，我国的公务员考核也强调是“以实绩为主”，但仅基于“产出”的绩效考核很容易违背考核的“公正”原则。因为影响绩效“产出”的因素很多，包括政治环境、市场环境、技术变革、企业文化、企业战略等环境因素，任务分配、工作设计等结构因素，员工能力、员工态度等人员因素等，组织在进行绩效考核时很难有效分离其它因素的影响而“公正”地评判某个员工或管理者的价值贡献。就像雷军说的那样，“站在风口上，猪都能飞起来”，那能否因为“猪”飞起来了就认为它是一只优秀的“猪”呢？问题恰恰出现在这里，如果组织内有人认为“是”，有人认为“不是”，组织就很难就最终的绩效达成一致，后期进行绩效管理就存在很多困难。

2. 过程论

对“结果论”的批评及部分企业的实践促使了“过程论”的产生。“过程论”强调实现最终产出的过程而非最终产出本身，认为只要把过程做对了，自然就会产生好的结果。丰田生产方式为“过程论”观点做了最好的说明，员工只需按照工作要求做好每个动作，企业自然就能准时生产出高质量的汽车。

由于绩效本身就有“表现”的内涵，将态度表现和行为表现等完成绩效的过程视为“绩效”也符合逻辑。“过程论”在开展绩效管理或绩效考核时都有其优势。把绩效看作一个“过程”，有利于组织通过过程管控不断改善员工的态度和行为来持续改进绩效，也可以将员工的注意力集中于“做对过程”而非“做好结果”来减少短期行为。在绩效考核时，根据个人态度和行为的“表现过程”来评价个人贡献也显得更为“公正”，更有利于激励员工表现出组织期望的态度和行为。

阿里巴巴前CEO卫哲曾提到在阿里就职期间去苹果零售店的经历，他问店长，你知道这个月的销售目标和完成情况吗？店长说：I don't know ，I don't care；问店员，你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗？店员说：I don't know，I don't have。苹果公司并不以“结果”作为绩效管理或者绩效考核的重要依据，这种方式有利于鼓励员工更好地服务顾客，满足顾客需求。

国内连锁零售企业信誉楼在管理门店时也提出员工薪资不与业绩挂钩。该公司通过岗位研究找到影响“结果”的几个关键因素，比如柜组主任岗位包括“柜组定位、商品结构、市场考察、维护供应商利益、导购培养”等关键因素，通过对这些因素进行管理和改进，“结果”自动就会变好，所以该公司并不考核员工的“结果”。

然而，“过程论”同样存在弊端。一方面，“过程论”对组织的管理基础提出了较高要求，组织必须通过较长时间的经验积累才能建立起相对科学合理的“过程”体系；另一方面，“过程”的效果必须要经得起“结果”的检验，组织需要根据“结果”去判定“过程”是否有效，是否需要改变。“结果”是检验组织是否在做正确的事情的重要标准，没有“结果”的“过程”即使再优秀，组织依然会失败。

Z公司是国内一家专业从事光学防伪的企业，钞票安全线生产规模全球领先，研发技术和生产技术均处于世界领先水平。然而自2016年以来，受电子支付影响纸版纸币发行数量锐减，公司安全线生产订单规模急剧下降，生产几乎处于半停工状态，公司开始积极寻求开拓海外市场和产品转型。从“过程”角度看，Z公司一直都很优秀，但“结果”却并不理想。网上曾有人调侃说“消灭小偷的不是警察，而是微信、支付宝和抖音”，当人们上街不再带现金，唯一值钱的手机也被拿在手里刷朋友圈和抖音时，小偷技术再好也偷无可偷了。时代变了，再好的“过程”也会被淘汰。就像诺基亚同意微软收购时当任CEO约玛•奥利拉所说的那样：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”

过于注重“过程”，很容易让人忽略“结果”才是最终目的，组织不仅要正确地做事，最重要的还要确保在做正确的事。

《史记》里曾提到秦始皇出巡时，项羽和刘邦看到后各自发了一句感慨，项羽说“彼可取而代之”，刘邦则说“大丈夫当如是也”。从绩效角度看，项羽是个“过程派”，注重取代秦始皇的过程，即使他一路所向披靡打败了秦朝，却为了衣锦还乡而放弃了关中，最终落得兵败垓下自刎乌江的下场；而刘邦则是个“结果派”，注重要做皇帝这一结果，即使屡战屡败甚至耍无赖也坚定不移，最终建立了四百年的汉朝基业。

3. 能力论

“结果论”基于过去界定绩效，“过程论”基于当下界定绩效，而“能力论”则基于未来界定绩效。

“能力论”认为，组织不仅要能创造短期的业绩，最重要的是还要具备创造长期绩效的潜能，组织要有能力持续创造价值。所以，“能力论”将组织能力和个人能力纳入了绩效的范畴。比如华为就提出“不仅要多产粮食，还要增加土地肥力”，“土地肥力”就是为了能够持续地“多产粮食”。

 “能力论”对评价知识型员工和组织的创新工作提供了非常好的工具，有利于鼓励创造组织的长期价值。因为对于组织非常重要的创新工作很难在短期内转化为现实的业绩，甚至可能因创新失败而没有任何业绩，这时采用“结果论”或“过程论”的绩效对其进行评价都会有失“公正”，而通过评价“能力”则弥补了这一不足。把“能力”视作绩效也消除了组织投资未来的顾虑，管理者不用担心侵蚀了当期利润而放弃了诸如研发投入、信息化建设等关键组织能力的战略性投资。

华为早期有家子公司华为电气曾实行过一种“虚拟利润分享计划”，该计划将“增支的投资性费用”折算到虚拟利润总额中。所谓“增支的投资性费用”是指为了公司的长期发展所做的超出一般标准的投资费用，比如研发投入占利润的业界最佳标准是7%，如果公司的研发投入超过了这个标准，超出的部分就是“增支的投资性费用”。一般来说，公司投入增加就意味着当期利润的减少，随之影响员工所能分享到的价值，但华为电气将“增支的投资性费用”折算成虚拟利润，即使公司长期性的投入增加，也不影响当期的价值分配，并能增加未来的分配预期；但如果公司投入低于这个标准，即使增加了当期利润，但公司认为这种做法损害了长期价值，公司会将不足的部分从虚拟利润总额中扣除，从而减少了当期的价值分配，未来的分配预期也会降低。通过这种方式，公司既关注当期的收入，又关注长期的收益。该计划实施一年以后，公司销售收入增长了67.3%，产品经营净利润较增长了101.2%，虚拟利润增长了55.2%。

“能力论”也并不完美。“能力”毕竟只是“潜在的”价值创造能力，它与“结果”之间并不存在必然的因果关系。组织可能投资了错误的“能力”，“能力”也可能受文化、战略、任务等因素影响而未能有效转化为成果。任正非就曾说过，“不考虑此人有潜力时就放宽他的薪酬”，“如果以考试来定级，不做贡献就给他升职，我不同意，考试怎么能证明他可以多拿工资和奖金呢”。

Y公司是国内一家造纸企业，为鼓励员工提高技能，助力公司转型发展，公司推出了任职资格管理体系并将任职资格等级与薪酬待遇挂钩。公司在设置任职资格等级标准时，技工序列要求中级工晋升高级工必须通过本工种中级技能鉴定（四级），高级工晋升技师必须通过本工种高级技能鉴定（三级），初衷虽好，但执行时却出现了问题，给公司创造较多价值的人反而处于较低的能力等级。一是因为会干的人可能不会考，而会考的人可能不会干。公司老员工较多，这些人生产经验丰富但学历偏低，很难通过技能鉴定考试，而年轻人则比较善于考试，结果老员工发现徒弟比自己的等级和薪酬还高，就很不平衡，带徒弟时也不再积极了；二是真正干活的人工作很忙，没有时间准备考试，考试成绩不太理想，而工作清闲的人因为时间充裕反而考试成绩很好。这种价值导向的偏差致使该政策受到了大量抵制，并最终被废除。

4. 三维绩效

“结果论”、“过程论”和“能力论”都从某一个维度对绩效的内涵进行了合理解读，但也均存在一些不足。目前广为接受的绩效概念综合了上述三种观点，将绩效确定为投入-过程-产出三个维度，分别为创造价值的能力、能力发挥的过程和能力的发挥结果。即：

绩效=能力+过程+结果

华为在进行战略解码时，就基于 “IPOOC”框架从“投入-过程-产出”三个维度对关键成功因素（CSF）进行分解，进而提取了关键绩效指标（KPI）。

无论是绩效管理，还是绩效考核，组织都需要综合考虑三个维度，其差异仅在于针对不同群体时，三个维度的侧重程度不同。比如我国公务员的整体绩效包含了“德、能、勤、绩、廉”五个方面，其中“德、能”可视为“能力”，“勤、廉”可视为“过程”，“绩”则是“结果”，对于公务员的绩效考核也是综合考察五个方面，但“以实绩为主”。而在企业中，对于高层管理者，“结果”维度的权重可能更高一些；而对于一些基层员工，“过程”、“能力”的权重则会更高。

02

什么是组织绩效、团队绩效和岗位绩效

三个维度的绩效内涵通常被认为是对绩效的一种横向划分，在纵向上绩效也被分为三个层次：组织绩效、团队绩效和岗位绩效。

1. 组织绩效

组织绩效通常指整个组织的绩效，如企业绩效或经营单位（BU）绩效。经营单位一般指能够独立核算业绩内设机构，可以是子公司、事业部、或分公司，其绩效内涵与企业绩效基本相同。战略地图的绩效框架能够最好地描述组织绩效的“能力”、“过程”和“结果”三维内涵。

图：组织绩效的三维内涵

在战略地图中，学习与成长层面反映的是组织创造长期价值的人力、信息和组织三个方面的“能力”表现，如员工的技能结构、信息化程度、内部协作情况等；内部流程层面反映的是组织从创新到运营再到营销的价值链“过程”效率，如产品研发流程、集成采购流程、弹性制造流程、客户管理流程等；客户层面和财务层面反映的是组织所创造的“结果”价值，如客户满意的产品与服务、伙伴关系与品牌形象、增长、效率与股东回报等。

2. 团队绩效

团队绩效通常指部门层级或团队层级的绩效，是组织绩效向下一个层级的分解。在团队绩效中，“能力”表现为部门/团队的人才分布，如人才的数量、结构、多样性、流动性等；“过程”表现为部门/团队的工作流程效率和跨部门/团队协同效果，如人力资源部门的招聘周期，财务部门的应收账款周期，IT部门的需求响应时间，内部客户的协同满意度等；“结果”表现为部门/团队的职责履行、任务完成和目标实现，是部门/团队的主要产出和价值贡献，如采购部门的采购成本和品质，生产部门的产能，销售部门的销售收入等。

3. 岗位绩效

岗位绩效通常指岗位任职者的绩效表现，是团队绩效向下一个层级的分解。在岗位绩效中，“能力”表现为任职者的知识、经验、技能等任职资格的水平，以及诸如组织、沟通、执行力、领导力等相关的胜任力水平；“过程”表现为任职者在完成任务过程中所呈现的行为与态度，如职业化行为、责任心、主动性、合作意识等；“结果”表现为任职者职责履行、任务完成和目标实现的情况。

4. 三层绩效

组织绩效、团队绩效、岗位绩效自上而下逐层分解，自下而上逐层支撑，与绩效的三维内涵一起构成了完整的绩效全貌。

图：绩效的“三纵三横”全貌

03

将任务绩效和周边绩效纳入考量范畴

岗位绩效在“三维”之外，还存在“二分法”，如任务绩效和周边绩效。任务绩效是指与岗位职责密切相关的能力、过程和结果；而周边绩效则是在岗位职责范围之外的，但对于组织的运行环境和长期发展具有重要作用的态度和行为，包括尽责、热情、帮助他人、自我发展、维护组织目标等。与岗位绩效对应，组织绩效也存在“周边绩效”。在内部运营流程中，法规与社会流程也不在组织的传统任务系统中，但组织又的确能从改善社区和环境的行为中受益。所以，在进行绩效管理或绩效考核时，应注意将周边绩效的内容融入到组织绩效和岗位绩效之中。