文 / 潘鹏飞，华夏基石管理咨询集团高级合伙人、郑州大学公共管理学院讲师

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绩效管理通常被认为是通过PDCA循环实现业绩持续改进的过程。

PDCA代表着绩效管理的四个阶段：（1）目标与计划。根据组织战略将目标层层向下分解，建立组织的目标责任体系，并制定具体的工作计划。（2）跟踪与辅导。跟踪工作计划执行进度和目标实现过程，为员工提供指导与支持，及时解决可能出现的偏差与问题。（3）考核与反馈。根据目标要求与实际完成情况开展绩效考核，并将结果反馈给相关人员。（4）应用与改进。根据绩效考核结果做出相应的薪酬激励、人员调整、培训开发等人力资源管理决策，通过经营检讨总结成败经验，并制定后期的业绩改进计划。

绩效管理涉及的要素包括组织战略、绩效目标、绩效指标、绩效计划、考核方式、考核结果、结果反馈与应用、管理流程和责任主体等方面。其中，管理流程与责任主体没有体现在PDCA循环中，在实践中也经常会出现偏差，如绩效管理流程不完善，绩效责任主体未有效承担相应管理责任等。

01

绩效管理四大误区

1. 认为绩效管理是人力资源管理部门的责任

在管理教科书中，绩效管理通常作为人力资源管理的二级模块存在，绩效管理课程也是人力资源管理专业学生的必修课程；实践中，绝大多数组织也将绩效考核或绩效管理职能归于人力资源管理部门。这给管理者形成了一种错觉，即绩效管理是人力资源管理的一部分，即使他们同意应对自己的绩效负责，潜意识里仍认为绩效管理是人力资源管理部门的事情。

人力资源管理部门对此并不认同，他们认为自己只是组织绩效管理的组织者或者考核者，承担不了整个组织绩效管理的责任。人力资源管理部门的认知是正确的。即使有的组织成立了绩效管理领导小组，或者将绩效管理职能归于企业管理部或运营管理部，而仅将绩效管理的组织工作，甚至仅是绩效考核的组织工作纳入人力资源管理部门，包括人力资源部在内的这些部门也都只是绩效管理工作的组织者，而不是组织绩效管理的唯一责任主体，即使在绩效考核工作中都算不上主要责任主体。

对绩效管理责任主体的误解主要来源于组织对绩效管理职能的重视不足。在组织管理各领域中，绩效管理应当是与战略管理、研发管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等处于同一水平的重要职能，但却很少有组织成立专门的部门去承担绩效管理责任，也未能将绩效管理责任明确地分配给相应的人员，结果是“人人有责，但无人担责”，组织绩效管理处于“放羊”状态，主要靠自觉管理。如何有效落实组织绩效管理责任，让所有相关责任主体能够积极担责、自主管理是组织绩效管理的一大挑战。

2. 认为绩效管理就是绩效考核

绩效管理与绩效考核的区别虽已清晰界定了二十多年，但实践中依然存在将二者混淆的情况。很多组织的高层管理者并未建立完整的绩效管理意识，下意识地将绩效管理理解为绩效考核。还有很多组织缺少系统与规范的绩效管理体系，有的只是年底发布个通知开展一下绩效考核，也有的甚至连绩效考核都不做，绩效管理更无从谈起。

绩效管理一般包括PDCA四个阶段，组织通常更重视“C”，而忽视“P”、“D”和“A”。很多组织在绩效考核阶段投入了大量的人力、物力，考核体系设计得越来越精密，力求能全面、客观地评价出每一分价值贡献。

L公司是国内一家以酒店和餐饮为主业的集团企业，为传递市场压力，激发员工活力，公司在绩效考核时采用了强制分布的方式，明确规定了绩效考核各等级的占比情况。但在实施时，人员较少的部门提出疑问，当部门人数较少时，如何按比例分配考核等级？什么情况下部门内可以有1名优秀或2名优秀；当部门内只有1人时，能不能评优秀，还需不需要不合格？为解决这一问题，人力资源管理部门规定了以下三种情况：

（1）   员工多于5人时，根据员工的考核成绩由高到低排列，将所有人员按照10%、20%、55%、10%、5%的比例分为A、B、C、D、E五档（各档次人员数量分布情况参照《L公司绩效考核各档次人员数量分布表》）。

（2）班组员工少于等于5人时，根据班组员工的分值分布情况，通过科学的计算公式将员工界定到各个类别中实施绩效兑现。具体操作如下：首先计算班组内最高分m与最低分n的分差x，再将x与各类别的比例（A：10%，B：20%，C：55%，D：10%，E：5%）相乘得出5个小数a、b、c、d、e，则各类别的分数段为A:[m,m-a]、B:(m-a,m-a-b]、C:(m-a-b,m-a-b-c]、D:(m-a-b-c,m-a-b-c-d]、E:(n+e,n]。员工的考核得分处于哪个类别区间之内本月即按此类别进行激励。例如某班组5名员工考核成绩分别为：甲85、乙84.8、丙84.25、丁84.1、戊84，则x=85-84=1，a=1*10%=0.1，b=1*20%=0.2，c=1*55%=0.55，d=1*10%=0.1，e=1*5%=0.05，所以各类别的分数段为A：[85，84.9]、B：(84.9，84.7]、C：(84.7，84.25]、D：(84.25，84.05]、E：(84.05，84]。则甲为A档，乙为B档，丙为C档，丁为D档，戊为E档。

（3）单岗员工，根据各指标所占权重，加权计算总成绩，对照[96，100]为A档、[92，96）为B档、[88，92）为C档、[84，88）为D档、（80，84）为E档划分档次。

即使做得如此精细，各部门依然表示不满。班组员工少于5人时，考核等级计算方式太复杂看不懂；而多于5人时，因考核等级分布数量被严格规定，班组无论做得好坏，优秀人员和差的人员都是一样的，这对员工积极性反而是一个巨大的打击。

与绩效考核阶段相比，组织在其它三个阶段投入的精力相对较少。

很多组织对制定年度目标与计划不够重视，可能开两天预算会议就定下了当年的经营目标，有时甚至靠领导“拍脑袋”进行决策，目标缺少权威、承诺和指导价值，至于组织目标是否有效分解到部门或岗位则少人关心，能够根据目标制定出工作计划的更是少之又少。

管理者在绩效执行阶段缺位的现象也比较严重，因缺少相应的意识、能力和意愿，很多管理者做不到持续跟踪下属工作进展，及时纠正下属工作偏差并提供有效的指导与支持等。无论绩效考核结果好坏，组织在向被考核者进行反馈时都会显得羞羞答答，不够及时和全面，甚至直接不做。

组织也存在未按照绩效考核结果进行人力资源管理决策的情况，“干多干少一个样”，甚至“会干的不如会说的”现象也较为普遍；能够定期召开经营检讨会议的组织也比较少，且业绩不佳时多数找客观原因，而非客观分析问题根源并找到解决办法，绩效改进方案与效果也很不理想。

2016年，A公司开展绩效管理改革，在行业环境不太景气和公司连续个位数增长且不断下滑的情况下，公司经营预算会议提出了两位数的增长目标。各经营单位的负责人虽对目标不太认同但抗议无效后也无奈接受，有人拿着看似不可能完成的目标直接说“已做好年底被扣奖金的准备，计划还是按照自己的节奏开展工作”。预算会议结束以后，公司并未进一步推动各经营单位的工作计划制定与开展情况，也未能就如何达成业绩目标展开分析和讨论。年底时，公司业绩果然没有达到预期。A公司的老板人文情怀较浓，不忍心大家辛苦一年最终还要被扣奖金，就在年度经营分析会上提出虽然增长没有达到预期，但把收入增长率和利润增长率平均之后，公司增长还是超出了当年的GDP增长率，所以公司还是决定要给大家发年终奖。当年即使业绩大幅下滑的经营单位也拿到了相对丰厚的奖金包。在制定2017年目标时，公司再度对各经营单位提出了较高的要求，相关负责人再无人表示反对，但在会下却传达出这样一个信息，“反正完不成也有奖金拿，何必惹老板生气呢”。结果2017年公司业绩增速下滑更加严重。

3. 追求“新”的绩效管理方法

技术方法无法解决管理问题。现有的绩效管理方法很多，但每个方法都有其优势、不足和适用性，最佳的绩效管理解决方案是不存在的，而且不同的绩效管理方法之间并不相互排斥，那些能够吸收其他方法优势的反而更具有生命力。然而在管理实践中，却存在一种“赶时髦”的现象，大家蜂拥而上学习或引进当下标杆企业的绩效管理工具，每隔几年就会形成了一波新的潮流，并把上一个方法拍在沙滩上，KPI如此，BSC如此，OKR亦如此。

新潮的绩效管理方法能够流行大概有以下原因：一是优秀的世界级企业的确在使用这些工具；二是很多培训机构和咨询机构为了扩大业务推波助澜；三是很多老板看不起管理的常识，不断追求“高大上”的管理；四是部分人力资源管理领导需要“搞事情”以证明自己的价值，而且在企业绩效不佳时还可以“甩锅”给其他部门；五是的确有一部分老板“病急乱投医”，期望借助这一管理方法推动公司变革和发展。总之，很少有人关注“新”的管理方法是否真的“好用”。

M公司是国内一家从事外贸的制造企业，公司一直采用目标管理的方式进行绩效管理。2008年时公司受金融危机影响订单和业绩均急剧下滑，公司被迫进行绩效管理变革。公司老板在与朋友交流时了解到平衡计分卡是很好的绩效管理工具，就在2009年邀请一家咨询公司在整体集团推广使用平衡计分卡，在制定了集团平衡计分卡之后，将其分解到M公司，并进一步分解到其下各个部门，建立了三级平衡计分卡体系，也按照平衡计分卡要求制定了详细的行动方案。然而一年过去之后，老板发现公司业绩并没有什么改进，就转而邀请另一家咨询公司建立了KPI绩效管理体系。这还没完，最让人崩溃的是公司同时使用目标管理、平衡计分卡和KPI三套绩效管理体系。每年年初，为了绘制公司和部门战略地图、制定行动方案、提取关键成功因素和KPI指标，公司上下疲于奔命，从国内一家知名企业挖来的集团人力资源总监来了不到半年就黯然离职了。

事实上，“新”的绩效管理方法对于绝大多数组织都不适用，这和工业革命时期的企业不应当打造平台型组织的道理是一样的。绩效管理是一项系统工程，不是靠某一套方法就能做好的，其背后需要组织战略、文化、流程、能力等各方面的支撑。而“新潮”的绩效管理工具一般都源于全球标杆企业的实践，它们的企业文化、组织设计、发展阶段、管理基础、人才状况等是国内大绝多数企业无法比拟的，国家与民族文化的差异更将这些差别放大到难以简单模仿的程度。其他组织可以总结学习世界级企业在不同发展阶段的成功经验，但学习其当前使用的管理方法时要保持谨慎。

4. 认为绩效导向不“以人为本”

组织内很多人认为“绩效导向”不够“以人为本”，尤其是业绩考核结果还要和扣奖金、辞退等惩罚性决策挂钩时更是如此。但“业绩导向”与“以人为本”是否真的对立呢？在2019年互联网行业掀起抵制“996”浪潮的时候，马云曾说“中国BAT这些公司能够996，我认为是我们修来的福报”。马云认为，通过“996”，员工可以把家照顾得更好，“给他们美好的生活、良好的教育，照顾父母的身体健康”，还能够“把你变成一个不同的人”，可能这才是真正的“以人为本”。

A公司老板对员工非常关爱，公司也非常注意人文关怀，为员工提供了高大上的就餐环境、相对舒适的员工宿舍、无息的买房贷款等，甚至有的员工刚怀孕就可以带薪休产假。但自A公司取消薪酬普涨，并将薪酬决策与绩效考核结果挂钩之后，就有很多员工提出感觉跟公司不再是“一家人”了。他们认为原来公司氛围很简单，工作很开心；现在公司变得太功利了，自己感觉压力大了很多，工作也不开心了。但更多的员工对绩效考核表示了认可，认为绩效考核对优秀的人更为公平，公司就应该“多劳多得”，想吃“大锅饭”的人不想干可以离开。

02

绩效管理四大争议点

1. “功劳”与“苦劳”

中国有句俗话，叫“没有功劳，也有苦劳”。很多组织在进行绩效考核时也非常纠结如何平衡功劳与苦劳。“论功行赏”所有人都能接受，但要不要认可和奖励“苦劳”却存在争议。任正非曾直接回应提出“没有功劳，也有苦劳”的员工，“什么叫苦劳？苦劳就是无效劳动，无效劳动就是浪费，我没有让你赔钱就不错了，还胡说什么功劳？”他也是从“功劳”的角度对“奋斗”进行定义的，“为客户创造价值才是奋斗。否则，再苦再累也不叫奋斗”，对于长期贡献者，任正非提出“如果你们像扁鹊长兄一样，不显山不露水，暂时不要钱也不要紧张，最终不会吃亏的，以后一定会崛起的”。

但也有组织认为“苦劳是勤奋与敬业的一种表现，是一种工作态度”，“功劳”受很多因素影响，而且短期内可能很难做出“功劳”，但“苦劳”却是员工表现出的自主努力，所以也应当受到组织的鼓励与认可，即使“没有鲜花，也应该有掌声”。包括华为也并非完全否定“功劳”，华为“优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部”的政策本身就是对“苦劳”的认可，当然在华为“功劳”肯定是第一位的。

2. “进步”与“退步”

对“进步”与“退步”进行认定很容易，但如何认可却很复杂。比如，“学霸从100分退步到99分与学渣从59分进步到60分”时应该奖励谁，“所有人都退步了，但我的退步比较小”时应不应该受到奖励等都是比较典型的情形。如果组织预先没有确定价值导向，那么后期在认定的时候就容易出现问题，但预先确定又没有那么简单，一方面是因为很难在组织内达成一致，有人会认为学霸即使退步了仍依然是学霸，但也有人认为即使是学霸也不能改变退步的事实；另一方面是因为组织很难预见到所有情形，很多时候需要管理层根据组织文化和具体情况来临时决定，而这种决策的随机性相对较大，难以保证决策结果与组织文化和激励政策之间的一致性。

A公司最初在绩效考核时采用销售收入、利润等指标通过加权计分对所有分公司进行排序，并根据排名情况对分公司进行相应的奖惩。这种方式受到了一些分公司总经理的诟病，因为排名靠前的永远是固定的几个分公司，而这些分公司排名靠前并不完全是因为分公司总经理优秀，很大程度上是因为这些分公司底子好，换成其他人过去做总经理也一样排名靠前，即使这些分公司业绩在下滑也依然排名靠前，而历史上经营较差的分公司即使业绩在不断改善也依然排名靠后。有个总经理就提出曾将一个分公司从30多名做到10多名，但从没受到公司奖励，因为公司只奖励排名靠前的那几个，所以就感觉很受挫。公司为在分公司轮岗时很多总经理都不愿意去业绩不好的分公司，因为知道去了不管做得好坏肯定得先降薪，人才也很难流动。之后公司改革考核政策，根据事先设定的经营目标对分公司进行考核和排名，又有一些分公司总经理提出了异议，每年为公司挣得几百万利润的分公司说公司“鞭打快牛”，定的目标太高导致考核分数很低，而常年亏损的分公司目标定得低考核分数高，结果为公司做出贡献的却要被罚，亏钱的反而被奖励，所以也感觉很受挫。

3. “团队”与“个人”

组织经常纠结于是要基于团队考核还是要基于个人考核。虽然理论上基于团队考核有利于培养团队意识和协作精神，但很难规避“搭便车”行为，“大锅饭”的方式会打击优秀人员的积极性，团队业绩可能会走下坡路；而基于个人考核会激发团队内部的竞争意识，但不利于团队合作，优秀的人或者会因担心其他人员的排挤而主动降低绩效，或者会受到其他人员排挤而被动降低绩效，最后团队业绩仍会走下坡路。即使组织选择同时考核团队和个人，也依然阻止不了上述现象的发生。为了平衡二者的矛盾，很多组织投入了很多精力打造对应的绩效文化或设计精细的管理机制，但效果也不够理想。

《哈佛商业评论》里曾介绍过一个简单管理的公司案例，这家管理咨询公司从不对合伙人进行绩效考核，每年合伙人的年终奖金也都完全一样。公司的合伙人认为这种方式最有利于公司的发展，因为合伙人没有业绩的压力，所以他会将自己获得的业务线索介绍给公司内最擅长该业务的团队，公司资源因此得到了最合理的配置。当公司内所有合伙人都这样做时，公司就形成了一个良性循环，即使某位合伙人当年业绩不佳也不会被指责“搭便车”，因为他可能会在下一个年度实现更高的业绩；而当某位合伙人业绩优秀时其他人也只会表示祝贺和感谢，从不会出现嫉妒或者不协同的情况。虽然该案例的做法有其行业的特殊性，也跟公司现有的信任文化和业绩文化密不可分，但也有一定的借鉴意义。

4. “老兵”与“新兵”

组织还面临着激励“老兵”与“新兵”的矛盾。“老兵”业绩提升潜力相对较小，但是工作的主力，而“新兵”提升速度很快，当前贡献却有限，激励任何一方可能都会打击到另一方的积极性，而组织资源又是有限的，究竟要如何激励才合理？这一矛盾同样适用于组织的老员工和外聘的新员工，为吸引人才，组织一般会给外聘人员较高的薪酬，但外聘人员很难在短期内创造价值，甚至在能力和贡献上还比不上组织的老员工，这时老员工就容易心理不平衡，新老协同就会存在问题，然后进一步证实外聘人员“能力和业绩与薪酬不匹配”的假设，这也是“空降兵”很难存活的一个主要原因。

Y公司就同时存在以上两种情况。公司在近两年的国有企业改革背景下招聘了很多大学生并外聘了一些管理人员，这在公司内部产生了一些冲击，但更多的还是不稳定因素。各部门都比较喜欢新来的大学生，觉得很聪明也很能干，但公司的一些老人，尤其是制造车间的老工人意见却比较大。大学生来了以后都要安排到车间跟着老工人当学徒，老师傅一开始劲头还挺足，但当知道了大学生的薪酬水平之后，发现什么都不会的新兵蛋子比自己干了几十年的人工资还高，就不太乐意再带大学生了。公司被外聘来的管理人员也遭到了内部管理者的抵制。为了聘请这些外部专家公司支付了高出内部人员两倍的薪酬，一开始内部管理者还没有太大意见，但几个月后内部管理者发现这些外部专家水平也不比自己高，甚至还不如自己懂得多，就开始向领导打报告，或者挤兑外聘人员，遇到什么问题就都甩给高收入的外部人员。外聘人员也很无奈，很多待不到半年就辞职走人了。

此外，如何让“老兵”退位让贤或继续“发挥余热”也是考验组织高层领导政治智慧的一个问题。“老兵”曾为组织立下汗马功劳，但随着组织规模不断扩张，“老兵”因年龄、能力、心态等因素影响可能已成为组织进一步发展的“绊脚石”，这时组织要怎么办。“扫地出门”会显得过于冷血，也容易让“新兵”物伤其类，打击了“新兵”的积极性；“躺在功劳簿上”既影响组织的发展，又阻碍“新兵”的发展，有的“新兵”还会产生一种“新兵努力奋斗供养老兵”的不平衡感，这也打击“新兵”的积极性。华为所采用的“饱和配股”和“获取分享制”都在力图解决“老兵”和“新兵”利益冲突的问题，当然不同企业可能会采用不同方式来解决这一难题。

一民营企业老板在生意做大以后发现企业的某“元老”跟不上企业发展步伐了，但又不知道如何处理，就找管理顾问请教。顾问就让他回去告诉“元老”，为了企业走得更远，决定派他到某高校深造读MBA，学费公司出，期间各种待遇不变。“元老”很高兴，就去读书了。等两年读完以后，“元老”很不好意思地找到这个老板说“辜负了大哥的一番心意，到外面见识了希望能出去闯一番自己的事业”。老板很开心，不仅开了个欢送仪式，还为“元老”准备了个大红包。

03

导致绩效管理失败的八大因素

1. 缺少战略或未能对战略达成共识

战略是组织绩效管理的起点。

战略制定虽没有标准的范式，但存在可遵循的“套路”，最常见的如“PEST分析”、“SWOT分析”、“五力模型”、“波士顿矩阵”等，国内对如何制定战略也相对比较熟悉。组织的战略可以很复杂，如国家的五年规划；也可以很简单，如任正非提出的“方向大致正确”；即使几句简单的描述都可以作为组织的发展战略。但是，在中国的组织，尤其是中小企业中，战略却是个稀缺品，有些企业家还理直气壮地说“我没有战略，没有战略也是一种战略”。

这有几方面的原因：一是中国的企业寿命普遍还较短，仍处于机会成长阶段，企业摸着石头过河，缺少制定战略的远见与能力；二是改革开放以来，中国到处都是机会，企业没有战略也能活得很好；三是国内政策与市场变化较快，企业认为战略一旦确定容易失去灵活性，不利于适应外部环境的变化；四是很多企业家靠摸爬滚打把企业做起来以后无法自我超越，相信甚至迷信自己的能力，对战略的价值持怀疑态度。

即使组织负责人对组织的未来发展有所思考，也很少真正落实为文本并与组织上下达成共识。一方面将战略表述出来，尤其是落到纸面上之后，就面临着战略方向错误的风险和战略目标将来可能没能实现的压力；另一方面也存在“领导在天上飞，下属在地上跑”的情况，下属听不懂领导的“鸟语”，领导觉得下属笨得“像头猪”，双方无法就组织战略进行充分沟通并达成共识。

所以说，缺少战略或未能就战略达成共识是组织绩效管理的首要难点。当组织战略不明确或未对战略达成共识时，组织的绩效管理就缺少了方向，组织就很难确保在做正确的事情；同时组织内部各自为战，无法形成合力，组织资源也无法实现效率最大化。

 2. 组织战略未能有效“解码”

战略并不能自动实现。

很多组织花费大量精力进行了战略规划，却发现要么组织发展与战略并不合拍，要么战略对企业发展的影响非常有限，组织就开始怀疑制定战略的必要性。然而，战略成功的关键不仅在于制定战略和对战略达成共识，还需要战略能够有效落地，而战略从制定到落地之间还有很长的路要走。战略制定之后首先要经过“解码”，然后才进入战略执行环节。正是在“解码”时，组织遇到了很大的难题。

德鲁克说过，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行”。很多管理者发现即使他们学会了很多管理理论，依然做不好管理实践。在“战略解码”方面也是如此。虽然“战略解码”已经成为一门非常火的培训课程，无论是战略地图，还是华为的BEM模型，都提供了非常完善的战略“解码”方法论体系，但管理者发现他们还是做不到“知行合一”。

组织“解码”战略时至少存在以下三个困难：

第一，“解码”战略要求参与者必须包括组织的高层领导，且必须非常熟悉组织的战略和业务，如此才能准确地把握组织的关键业务流程、核心竞争能力和重点工作任务等；参与者还必须高度重视并积极推动战略“解码”工作，并为此投入大量的时间和精力进行准备、讨论和决策。而在实践中，很多组织的高层领导更倾向于当“甩手掌柜”，战略确定之后就将解码工作安排给分管人员，未能投入足够的重视和时间，战略“解码”效果不够理想。

第二，关键成功因素的提取无法一蹴而就，但战略“解码”却倾向于在短期内完成。从组织层面到岗位层面，要回答什么是业绩的关键驱动因素并不容易，诸如“创新”、“客户服务”等通用因素必须在组织的业务场景下做出解读才具有管理价值，而这要求组织的相关领导对组织业务进行长期思考与研究，并不断对所提取的关键成功因素进行动态优化，仅靠几个领导“头脑风暴”一两天，甚至几个小时很难得出完善的方案。

第三，战略“解码”需要组织具备一定的管理基础，组织要能够及时收集市场环境、竞争对手、客户需求等方面的信息，并对组织内部的资源、能力、业绩等信息进行有效分析，据此制定科学合理的业务目标与竞争策略，并确定下一阶段的重点任务。

阿里巴巴前CEO卫哲在一次采访中曾提到“业绩指标要分清楚是分拆还是分解”。“什么是分拆？什么是分解？假设有一个亿的销售指标，你下面有5个副总，每个人分2000万。感觉完不成，那就加码，每人加10%，2000万变成2200万。再往下到了大区，大区的人一看，我拿了2200万，我再往下分吧，我有10个经理，每人分220万。感觉不行，再加码10%……以前马云有一句话，话糙理不糙，大致意思就是说：如果这就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话，那好好训练一个小动物做算术，也能训练得好，还要这些总经理和副总经理干嘛？所以，指标不要分拆，要去分解。分解是什么？假设要做到一个亿，那它前面的动作是什么？前面里程碑似的指标是什么？比如：客户数，客单价，或者某一关键转换率。再往下一层继续问，实现关键转换率，实现客户数下一个指标是什么？指标不要简单地分拆，做算术题太简单了。所以，在设置指标或者叫业绩考核的时候，指标不宜过多；其次，要分清楚分拆还是分解。尽可能避免简单的分拆，要学会做分解。”[1]

3. 未能建立科学的目标责任体系

科学的目标责任体系应该具备纵向一致、横向协同、合理设计的特点。

纵向一致。组织的各级各类目标都应与组织战略保持方向一致，每个目标都能支撑组织战略，都能为组织战略贡献价值。组织必须从其战略出发，通过逐级分解将战略目标落实到员工的日常工作中，而当组织在采用自上而下的方式建立目标责任体系时，更需要注意各级目标与组织战略的方向是否一致。然而，即使组织遵循了从战略出发分解目标，受能力或公司政治等因素影响，目标分解也容易出现偏差，所以实践中经常会出现“每个人的业绩都很好，就组织业绩不好”的现象。

2018年M公司根据公司战略建立了公司-部门-岗位三级目标责任体系，但在第一季度考核中公司绩效结果亮了红灯，但各部门绩效结果都是绿灯，尤其是职能部门的绩效考核结果最好，公司绩效奖励出现了关键部门与支持部门倒挂的尴尬局面。公司业绩目标远未达成却还要发放绩效奖励这种结果也让老板大为光火。公司立刻开始组织分析原因，并在第二季度为各部门增加了公司收入、公司利润等绩效考核指标，希望能让公司考核结果影响部门考核结果，不至于让二者之间出现太大反差。这在一定程度上缓解了上述问题，但治标不治本，仍未实现战略目标分解的纵向一致性。在一次访谈时，有位管理人员说出了背后的原因：“部门管理者担心跟公司战略目标关联太密切时会影响部门的绩效考核结果，所以比较倾向于选择容易完成的目标，而非与公司战略相关的目标。”

横向协同。目标设置应支持组织内部的横向协同而非竞争，部门之间不存在“零和”现象。然而，横向协同比纵向一致更难实现。一方面，专业主义与本位主义导致组织内部“部门墙”林立，各部门都倾向于在获取更多资源的同时承担更少的任务，并尽可能地把问题甩给其他部门。另一方面，很多管理者基于职责而非成果开展工作，不能主动担当作为，遇到协同需求时先考虑是不是自己的职责，会不会承担不良后果，而不是考虑是不是对组织整体有益。所以，实现横向协同不仅仅是目标分解问题，还需要组织文化、业务流程、激励机制等方面的系统支持。

直到2020年公司进行了绩效管理变革之后，M公司都没有改变将部门业绩与公司业绩指标捆绑的做法。公司每次召开业绩经营分析会议，每个部门都会指责其它部门的不足，比如研发部门责备营销部门提供的客户需求不及时、不准确，生产部门工艺未充分实现设计理念；生产部门责备研发部门产品过于复杂，营销部门订单质量太差；营销部门责备研发部门的产品不能满足客户需求，生产部门不能及时交付合格产品；所有部门责备人力资源部招聘的人员能力不行，人力资源部责备其他部门管理能力不足导致人才流失严重。没有一个管理者愿意承担公司业绩不好的责任，最后所有部门都情愿一起承担公司的业绩指标，一荣俱荣、一损俱损。即使这样，M公司也未能建立起部门之间的协同意识和一切为了公司业绩的大局意识，主要原因就在于这一举措并非源于管理者的团队意识，而是彼此争吵和妥协的结果，虽然所有人都在“一条船”上，但部分管理者却没有“众人划桨开大船”的想法，反而抱着“我不好你们也别想好”的心态“破罐子破摔”，部门之间的矛盾更为激化。

合理设计。目标设置需要符合SMART原则且具有一定的挑战性，相应的评价指标与评分规则也要能正确传达组织的管理意图并准确衡量价值贡献。目标设置涉及到目标描述、目标值设定、评价指标选取、权重分配与评分规则设计等内容，任何一个环节出现差错都可能会影响绩效管理的整体效果，但现实又决定了目标设置的过程受很多主观因素的影响，这对于目标的科学性、权威性和合理性都造成了较为负面的影响。以设定目标值为例，管理者很难预测基本目标应当做到什么程度，挑战目标应当做到什么程度，所以目标设定的过程多数成为讨价还价的过程。

2017年，A公司根据“提升管理效能”的经营方针将“人均效能”设定为分公司的一项考核指标，其计算方式为“销售收入/员工人数”。为激励分公司努力提升管理效率，公司将该指标设计为可加分项，分公司人均效能每提升0.5%就可加1分，且加分不设上限。当第一季度分公司绩效考核结果出来以后，人力资源部却吓了一跳，好几家分公司业绩下降但考核分数排名反而上升了，甚至有公认业绩倒数的分公司排到了前几名。通过分析考核得分数据，人力资源部发现这几家分公司都有个共同特点，就是“人均效能”一项加分都特别多。再进一步分析，人力资源部找到了这几家分公司的“鸡贼”之处。因为“人均效能”受销售收入和员工人数两个因素影响，当分公司发现提升销售收入很困难时，就开始在员工人数上想办法，提升销售难，但减员容易，所以这几家分公司出现了不同程度的减员，基本上减员越多加分越多，最高的加了有四五十分。“人均效能”是上去了，但管理效能却未提升，而且由于人手不足还对相关分公司的长期业绩产生了较为严重的负面影响。

4. 计划制定与执行容易流于形式

目标确定了组织的方向和目的地，而计划则是到达目的地的途径和方式。

计划能够牵引组织成员朝着组织目标的方向努力，能够通过提前思考降低未来的不确定性，能够帮助管理者跟踪工作进展并对可能的偏差进行及时调整。缺少计划，目标的实现过程将变得不可控制。《礼记·中庸》讲“凡事预则立，不预则废”，《孙子兵法》讲“多算胜，少算不胜”，都是在强调计划的重要性。

然而，很多组织的计划制定与执行工作容易流于形式。一方面，管理者不愿意或者不会制定计划。有些管理者认为未来不确定性太多，计划制定以后不利于灵活应变；对于创新性任务认为之前没做过，不知道需要多少时间和资源，也不知道过程中会产生什么成果，没法做计划；对于重复性或者常规性工作，又觉得很熟悉了没必要做计划。另一方面，即使制定了工作计划，在执行过程中也会存在问题。管理者即使认识到了计划的重要性也容易投入不足，很多管理者倾向于将制定计划的工作交给下属去做，但下属受信息、能力所限，制定的计划容易缺少合理性和可操作性；还有管理者认为“就算没有按照计划开展工作，只要最终完成目标就可以了，是不是按照计划开展工作并不重要”；也有管理者制定计划主要是为了应付上级要求，计划提交之后就被放到一边，平时管理全靠管理者经验。

2016年，A公司在进行绩效管理变革时，要求各部门根据当年目标和重点工作任务，制定出年度工作计划并将其分解到月度，中间几经反馈和修改，各部门上交的计划依然不如人意。其中研发部门提出研发工作不可控制，无法制定具体的研发进度，仅就研发项目提供了截止日期；业务部门提出销售波动性太强，无法将目标分解到月，仅将整体业绩目标分解到各个分公司；支持部门列出了当年的主要工作任务，但具体什么时间实施需要公司统一规划，并要跟其他部门协同，自己部门无法制定计划；做得最好的部门也仅列出了工作任务、里程碑和时间安排，即“5W1H”里面的“What，When”，缺少了“Why，Who，Where，How”等内容。

（一）   商品管理体系建设

1、对现有商品相关政策、管理制度、流转模式等方面进行梳理及完善。

……

（二）   集团商品规划

1、根据集团年销售任务目标，设定各品牌合理库存周转率，制定《各品牌市值规划表》，并按季度对市值使用情况进行汇总监控。可依据销售任务达成情况，向集团提出市调整建议。

……

（三）   商品数据分析

1、每季度收集整理各品牌商品数据，进行深入分析总结，形成分析报告向商品决策小组进行汇报。

……

……

（七）   其他工作事项

参与供应链改进小组工作，做好供应链再造工作。

……

虽然A公司各部门在制定计划时存在管理者能力不足的问题，但态度上不重视也是主要原因。如何制定工作计划网上随手就可搜到，但如何开展工作是搜不到的，管理者不愿意提前思考，甚至将制定计划的工作交给下属推脱责任，计划制定工作做了很多无用功。

5. 不能基于组织现状开展绩效管理

组织无法基于现状实现卓越。

组织必须通过不断优化组织结构和业务流程释放组织效率，促进组织绩效的改进。很多组织的绩效管理努力成效不佳，主要原因就在于未根据组织发展的需要进行组织结构与业务流程的变革。组织花费太多的时间去“管理”好员工，而没有时间去“管理”有问题的系统。这在组织绩效管理的目标体系中也可见一斑，组织很少提出某个业务流程的效率要提高到什么水平，或某个职能要发展到何种程度的目标。组织目标一般源于组织发展战略、关键成功因素、重点工作任务、部门职能或岗位职责、管理改进需求等，却很少源于流程优化或组织调整。

组织的变革一般会发生在绩效管理之前，组织倾向于先调整组织结构，再根据各部门的职能设置调整业务流程，然后再为新组织设定目标。这一顺序假定新的结构和流程是合理的，但事实却恰恰相反，组织运行过程中经常发现业务流程不够顺畅，所以科学的顺序应当是先根据组织发展要求建立组织的绩效管理目标体系，然后基于目标实现的要求优化业务流程、调整组织结构，推动绩效目标达成。

每到年底，A公司的领导就开始在纸上涂涂画画，盘算着应当把哪个职能调整到哪个部门。新的组织结构和人事任命总会让管理层感到一点点惊讶，很多人都不明白为什么某一个职能或者部门会调整到另一个部门，有时还会出现某项职能连续两年被调整的情况，好像公司领导在以实验的方式确定该职能到底放到哪个部门更合适，所以A公司的组织结构图每年都会进行调整。让员工略感轻松的是公司流程是跟着人走的，即使部门打乱了，办事的人还是同一个人，所以即使忘记了某个职能在哪个部门也不影响办理业务。但2017年时，事情发生了一点变化，当年公司先确定了各部门的业务目标，之后又调整了组织结构和部分部门负责人，结果新上任的负责人就提出了意见，认为原定的业务目标不是自己承诺的，部门职能也发生了变化，应当调整业务目标。公司相关领导一方面架不住这些负责人的水磨工夫，另一方面也觉得有点道理，就重新设定了他们的业务目标。A公司调整组织结构的目的肯定也是为了做好业绩，但从操作上来看，其调整组织结构的假设可能不是这样能够做好业绩，而更可能真像管理层所猜想的那样“先这么调下试试效果”。

6. 各级管理者绩效领导力不足

各级管理者是组织绩效管理的第一责任人。

无论是进行绩效计划、组织，还是领导和控制，管理者都应当是最主要的责任人。但管理者却经常扮演不好自己在绩效管理中的角色，缺位与错位现象较为普遍。缺位是指管理者未能承担起相应的绩效管理责任，在绩效管理过程中投入不够或当甩手掌柜，下属得不到相应的支持；错位是指管理者进行管理定位时自降一级，总经理做总监的事，总监做部门经理的事，部门经理做主管的事。无论哪种情形，都与管理者绩效领导力不足有很大关系。

管理者的绩效领导力可以分为“意识、能力、意愿”三个方面，“意识”是指管理者必须要能清楚地认识到应承担的绩效管理责任和要履行的绩效管理职责，管理者缺位的主要原因就在于缺少相应的“意识”，尤其当管理者因为业务能力优秀而刚刚晋升管理职位时更是如此；“能力”是指管理者为有效履行其绩效管理职责所必需的具备的能力，如决策、问题解决、时间管理、沟通、授权、激励等，“能力”不足是管理者错位的主要原因；“意愿”是指管理者承担绩效管理责任和履行绩效管理职责时的努力程度，即使管理者具备了绩效管理的“意识”和“能力”，他还必须要有“意愿”才能达到绩效管理的预期目标，而其意愿主要是由所在组织的机制决定的，如激励机制，管理者在实现优秀业绩时能否获得预期的奖励很大程度上决定着他付出努力的大小。

拉姆·查兰在《领导梯队》中将组织的工作分为七个管理层级，在每一层级，管理者都需要具备不同的管理和领导方法。组织需要确保管理者的管理层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念相符，否则不仅管理者自身绩效不高，他们所管理的员工也会受到负面影响。不幸的是，很多管理者都在错误的管理层级上工作。比如他们处于“管理他人”层级时，可能还保留着“管理自我”的工作理念，或是并不具备“管理他人”的领导技能或时间管理能力。在解释首席执行官会失败的原因时，拉姆·查兰认为首先是意识和意愿的问题，首席执行官没有意识到“领导技能、时间管理能力和工作理念”转型的重要性或转型不到位。拉姆·查兰还提出，在一些公司里，至少有半数的管理者的表现低于其所在职位层级的要求。[2]

7. 绩效考核未能有效评价价值贡献

组织应基于预定的价值假设客观评价价值贡献。

“价值”是一个复杂概念。组织既要创造经济价值，还要创造社会价值；既要创造当期价值，还要创造长期价值；价值可以是直接的，也可以是间接的，可以是有形的，也可以是无形的。组织成员创造价值的方式更为复杂，可能是为组织带来经济效益，也可能是为组织赢得外部荣誉；可能表现为具体成绩，也可能表现为一种精神；可能是捷报频传，也可能是一鸣惊人。组织必须预先思考清楚到底认可“什么”价值，并将这一价值假设在组织内达成共识。

然而，即使组织清晰地界定了“价值”，还面临着如何“识别与评价”这些“价值”的问题。比如绩效的三个维度中，能力、过程和结果“哪个”更重要，如何判定组织在三个维度上创造了“多少”价值。一般来说，结果绩效相对来说容易量化，能够客观评价，而能力绩效和过程绩效的评价涉及很多主观因素，这也是很多组织更倾向于评价结果绩效，而忽视过程绩效与能力绩效的原因，结果导致很多能够为组织创造价值的因素未能得到组织认可。即使是能够客观评价的结果绩效也很容易因为评价者的失误而出现诸如居中效应、近因效应、对比效应和类我效应等偏差。由此带来的绩效考核公平性的问题严重挫伤了组织成员的积极性，并对组织绩效产生了较为负面的影响。

在2016年底，A公司开展分公司述职时，部分业绩做得还不错的分公司总经理发现还没有那些业绩一般但PPT做得很漂亮、话说得很漂亮的分公司总经理得分高，但最离谱的是有个总经理不仅没完成目标，业绩还出现了大幅下滑，而且只做了一页PPT，但当该总经理梨花带雨地讲了过去一年的努力与艰辛时，考核小组的领导禁不住地都给打了个高分。述职会结束后，一些分公司总经理不由感慨“会干的不如会说的”，考核行不行不看业绩看领导，“说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行”。

8. 未能充分发挥考核结果的应用价值

“挣钱”难，“分钱”也不容易。

绩效考核结果应用阶段，组织需要通过确定考核结果、开展经营检讨和实施绩效奖惩等方式激活、激励组织成员创造更佳业绩。但实践中，绩效考核结果的应用价值经常得不到充分发挥。

很多组织选择强制分布的方式确定绩效考核等级，如比较知名的GE“活力曲线”；即使组织不明确限制所有考核等级的比例限制，也会控制“优秀”的比例，如《公务员考核规定（试行）》提出“公务员年度考核优秀等次人数，一般掌握在本机关参加年度考核的公务员总人数的百分之十五以内，最多不超过百分之二十”。强制分布的本意是要传递市场压力，激活内部人才脱颖而出，但在应用时却经常“跑偏”。管理者在评定下属考核等级时，即使下属的表现让他恼火，也不愿意将下属评为较差的等次；在确定谁应该被评为优秀等次时，管理者也顾虑重重，担心总给某个人优秀会影响团队士气，或者其他人会排挤总是“优秀”的同事。最终管理者可能会选择“和稀泥”的做法，强制分布变成“轮流坐庄”，拉开差距变成“大锅饭”。

经营检讨是组织发现问题、分析问题和解决问题的重要工具，但由于管理者害怕承担失败的责任，很多组织的经营检讨会议根本达不到预期的效果。归因理论提出“人们倾向于将功劳归于自己，而将过错归于外部”，现实中组织的经营检讨会议也经常出现找客观理由或外部理由的情况，将业绩不好的原因归于组织不可控的因素，如市场环境等，很少管理者敢于批评和自我批评，未能将个人、组织或其他部门的问题暴露出来，后期的绩效改进无从谈起。此外，也存在组织找到了问题根源，但未能提出有效改进措施，或会议决议无人跟进，改进措施无法落实的情况。

2017年10月，在A公司的销售业绩月度分析会上，某部门领导汇报时提到，公司十一期间业绩同比增长较多，主要原因是国庆假期紧挨中秋假期，人们出行时间增加，所以零售销售额比去年同比增长较多；但分析9月份保暖服销售成绩不理想时，该领导提出是因为当年降温较晚，9月份时天气还很暖和，影响了相关产品的销售。虽然该领导未将业绩增长的功劳归于自己，但该领导又的确将保暖服业绩不佳的原因归于不可抗力，未能找出或揭示公司经营管理中真正存在的问题。

在绩效奖惩时，组织也倾向于“罚大于奖”，以至于很多组织提出要开展绩效考核时，组织成员都认为是要开始“扣奖金”了，组织内人人自危，士气低下。

此外，绩效管理不是一个独立的系统，它必须与组织的人员调整、薪酬激励、培训开发等政策有效结合，才能充分发挥绩效考核结果的应用价值。但在真正结合时组织又会面临一些难题，如管理职位有限，组织成员的上升通道难以打开，即使组织建立了专业发展通道，薪酬总额的限制也在隐形中设置了晋升的天花板。薪酬总额限制还带来了激励的矛盾，因资源有限，普涨很难拉开差距，打击了优秀人员的积极性；向优秀人员倾斜能够拉开差距，但打击了更广大组织成员的积极性。所以，在组织未建立绩效导向文化时，如何应用绩效考核结果激励组织成员持续提升业绩也成为管理者较为头疼的问题。（作者后续文章中将提出解决方案，敬请关注）

[1]资料来源：公众号《初橙资本》卫哲：考核的目的不是晋升，而是让团队进步！

[2]拉姆·查兰.《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（第二版）