文 / 包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一

来源：包子管理学堂 （ID:bosstanwx）

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很多企业都是在表象上做事情，其实背后还有道。

比1995年更早些的时候，华为已经有1000名员工了。给员工发工资，一般是老板决定后财务签发，不过在那一年，任正非忽然发现工资单上的人他不认识了，他都是问他的下属，也是公司的领导了，问王军这人怎么样？

不错。

工资发多少？

三千吧。

哦，好，在工资单上写上三千。

然后，他就开始发呆，意识到已经在给一个不认识的人发钱了。用任正非自己的话讲就是官僚主义。于是这一年他下决心做工资改革。他请来了专业人士，华南理工大学管理学院一位退休的院长，陈珠芳，带领20人组成一个班子：工资改革领导小组。几易其稿，老板都不满意。

大家意识到了，一定是老板的感觉和他们的工资方案不一致，老板有自己的利益分配原则。

到底是什么？

大家都在猜，缺少一个专家团队帮助他们去沟通，把老板内心中认定的原则呼唤出来。

一般的企业做不到这一点，老板始终是高高在上，下属和他沟通都比较紧张，有时候问的问题也不太专业，呼唤不出来。老板就憋得难受，工资改革起草了花了前后十个月，中间想起来请专家讲讲课，所以在1995年的暑假，听说有一个团队在深宝安做咨询，通过一位朋友把我们请去。

那天，我讲的就是工资。博士我学的就是人力资源管理，92年回国，对工资理论是非常熟悉的。他们说听懂了，就按照我的思路把工资制度部分起草完了。

给老板汇报的时候说，听完教授讲的受到很大的启发，是有理论的。老板就放弃了自己的看法，工资制度就定了下来。

可是，没想到的事情发生了。当把这个制度下发的时候，所有的人都在质疑：为什么给我3000，不是2900，也不是3100？所以工资是非常有意思的。老板发的时候，没事。专业人士按照制度定岗定级发的时候，大家就质疑了。各种方式的提问。其实就是要求拿出确定工资的依据。

工资制度是按照统一的理论来设定的，就三条原则：

第一条，工资总额和销售收入的比例，测算三年的工资成本的数据，大概控制住工资总额；

第二条，最高工资和最低工资之间的级差，我建议级差不要拉得太大，这根据“税后十倍差”的理论；

第三条，平均工资水平，我建议要达到当时深圳平均工资水平之上，然后进行套改。

这一下就出问题了。比如套在王军头上，王军就不服气了。

以前你工资2800，套改后给你3000，为什么还不满意？

他说，只要你有理由，2700我也认了。3000是什么意思？问题不在我3000，周梦云是3100呀，我比她差吗？

他们听了心里很难过，没法解释，确定工资的依据到底是什么。他们后来想起来了，包老师那天上午讲的是工资理论，下午讲的是考核理论。

那是他们第一次听说考核。1995年的时候还没有多少人听说过考核和评价的概念。我1992年的博士论文就是《论考核》。我当时本来想起个名字叫《考核论》，与《资本论》齐名，后来感到口气有点大了，改成了《论考核》。

在我之前，中国人没有一篇关于考核的文章。所以他们在1995年的时候第一次听说了考核，如获至宝，就开始做考核制度，还专门成立了考评办（从现象上看，是不合理的）。因此，在不经意当中，考评的结果就成为了确立工资的依据。

考评是干什么的？并没学过理论，上来就把考评当作发工资的依据。这一下子就炸锅了。大家对工资没有意见，但认为考评不合理。这么多人都说考评不合理。

哪里不合理？理由很简单，目标是怎么定的？指标是怎么选的？结果，考评办第一任主任下台。我不认识他，等我去的时候，已经是第二任下台了。第二任叫慧春，学管理出身。又经过了三个月，考评办第二任主任也下台了。这时已经到了1995年11月。张建国上台了，就是后来的人力资源总监。张建国上任后就到处转悠，人家问你干嘛总是转悠啊？他说我不懂管理，我是技术出身的，西安交大毕业生，我肯定要被罢免的。这太冤了，我不会干的事非要我干。

孙亚芳就给他出主意：“你记得那天包政老师来给我们讲课吗？他就是讲考核的，咱们把他找来嘛。如果他做成了，不就是你做成了吗？他要是做不成，你就和老板说，连教授在我们公司都没做成，那就不是你的责任了。”

张建国于是就找到了人大劳人院毕业的一名学生，挖地三尺才把我找去。我带着吴春波，两个人杀向华为。我们俩11月到12月底，干了两个月，把事情做成了。我是1995年最后一天回的家。我写了一首诗，其中两句是这么写的：“一年将尽日，万里未归人。”过得很惨。当时，项目是临时定的，我们也不知道要钱，先给了五万，干完后给了八万，很便宜。我回家之前，老板说：最好能成立一个更强大的团队，帮助我们研究如何评价人的问题。

当时我们是怎么解决问题的？

首先定义人力资源管理部门即考评办为组织者，经理人管这事。这是正确的。当时（考评成绩）分三等：优秀、合格、不合格。下属的成绩，由其主管定。主管定的时候，要求同时列举事实。就像你们看到现在海底捞的做法。海底捞真正成功的原因就是这一条，即给员工评优、合格或者不合格的同时，必须注明事实、案例、理由；然后由人力资源部门审核。

所以一共有两次考核，还加中间的一次申诉。

华为在一开始的时候就做对了，即不是基于完成的销售任务，而是基于上司对下属的事实评价。为了不让大家在考核的时候忘记，就给每个员工发一个小册子，每个月都记录上司帮助、指导、约束、激励下属的过程。遇到什么事，怎么谈的，上下级怎么达成共识，怎么做的。这就是经验数据，是培训的依据和材料。华为真正的起步是从这里开始的。我就帮考评办的张建国坐稳了这个位置。当时，我住在南邮宾馆，张建国不回家陪老婆，我睡床上，他就睡床下，一直这样一个月，一共开了28次会议，我们就把事儿做成了。

第二就是考评结果如何与薪酬挂钩。没有理论，就根据他们的实际，包氏工资理论就是从这里开始的。现在不炒作，我们必须低调，顾问最重要的就是低调。包氏工资理论讲的就是，依据职务等级，确定工资的薪等，根据考核，薪的单位一共有9-10级，考核好的，把级调上去，不好的调下去，一年调一次薪等。

这就是说，职务是有价值的，因此在工资上是有等级的。职务的担当者干得好不好，要根据考核来微调。校长的职务是有价值的，管大门的职务也是有价值的，价值的高低不一样，需要排序，就形成了等级序列。但是，校长由谁做，干得好的，就是把校长的职务发挥出来的，级别高一点。如果干得不好，没有把校长的职务发挥出来，就把级拉下来。等和级就是这么联动的。大家觉得合理。

教授最重要的作用是什么？外来的和尚好念经。你学过很多理论，结合了他的实际，把理论和道理讲清楚，让大家觉得这样更加合理，不可能是绝对正确，大家满意就可以了，就是公道。后来我们就提出了公道、公平、公开、公正，人家都讲三公，我们提出了四公的概念，大家都觉得这样更好。没有更好的办法的时候，就用这个相对满意的方式作为确定的原则，工资就这么定下来了。

1995年，我给华为讲完怎么发工资后。

后来又发生了事情，又把我们请回去。

什么事情呢？

很简单。大家越来越追求考核，而不是追求评价。华为希望能够简单、科学、量化。有一本书名就是这么说的《不能量化就不能考核》。因此希望能够精准，让大家无话可说，无可挑剔。

他们就想起了泰勒制的原理，通过科学的方法测定作业量、劳动强度和复杂性，折成基数后来认定工作的价值，再据此发工资。

华为的干部就开始接受这样的一些理论，比如SMART原则：具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。

最后，他们把绩效考核变成了指标考核，变成了目标与目标值，即财务指标和具体数值，全部数字化管理。尤其是华为这样的企业，员工都是搞科研出身，加上受到当时“企业以盈利为目的”、“企业的目的是利润的最大化”、“不盈利就是犯罪”的社会上流行观点的影响，他们理所当然的，就把财务指标直接变成了考核指标，把财务的数值变成了考核的数值。这就是他们发生的问题。

大部分中国企业现状的状态都是这样。他们没有真正理解考核评价到底是什么意思，考核评价是一种管理，不是发工资的依据。他们走回去，想了很多量化的指标，建了个指标库。西方很多大的咨询公司，都是用的这种方式，量化。却从来没有思考过这个问题：从前端一级指标开始，每年都要做销售收入预算、分品种销售收入预算、汇款预算、产品预算，以及各项计划，从而形成了一种杠杆，导致了以包代管。

当我二度来到华为，情况就是这样的。前端的办事主任，即销售经理，实际是大业务员，根据每一个业务员实际完成的销售收入发奖金。因此，他把底下的人都当马仔，没有人为公司培养员工，都是把自己的手下人当自己的马仔来培养。哪个马仔不听话，就给他穿小鞋。上面根本不知道发生了什么事情。

当时我提出来，要求上司和下属之间，怎么沟通，分配任务，任务是什么，从哪儿做到哪儿，中间要害是什么，关键是什么，这就是孔子讲的：“物有本末，事有终始，知所先后者。”得教他怎么做，怎么把知识、经验、谁的经验、哪本书的知识、方法、工具、理论，运用到工作当中，再来检查他运用得怎么样，形成了什么收获。

把这些整理成了报告，人力资源管理才有可能看到各级干部是怎么管理下属的。没有，就是一群土匪，27个办事处，个个都是一群个体户，撒开了去抓订单，都很简单，请人吃个饭，喝个酒，下个单，对个账，结个款。款收不回来，公司派专门的收款队去帮助他们收款。上下脱节，一群买卖人，这就威胁到整个企业的可持续发展，老板就比较郁闷。

我就从道理上做了解释。个个都形成了利益主体，为了让他们能够完成任务，就去激励他们。没有别的办法，就是在价格上让渡结算的利益，企业都是这么干的。产品到了前端，中间有个结算价，这个结算价一般由老板控制，当调动前面积极性的时候，就不断调低结算价，让渡费用空间和奖金空间。越让渡，前面反而就越不满意，利益期望就越高，于是就继续的让渡，前台和后台的利益就极端的不平衡，前台高，后台低，把前端的人往后台调根本没可能。

于是大家都守在办事处，管着一帮人，都是他的马仔。横向调这个人都调不了，因为他们都在自己的一亩三分地里把自己当总督。整个组织就僵死在这种状态里。销售费用在提高，利润空间在下降，而且新产品上市推广没人干，大家都驾轻就熟。

华为很早就推出电话，能够做程控交换机，技术力量没问题的，但是华为的电话直到今天都没有上去，现在才有了手机，电话想推推不上去。步步高老板段永平用两年时间把无绳电话做成全国第一。华为远在步步高之前就有了电话机，但是谁都不愿意去推这个新产品。所以就一直是CC08程控交换机，但这个市场容量是有限的。而且一更新换代，这个产品就完了。华为靠什么呢？靠不断的有增量的新产品和新业务？没有。所以这个时候，华为已经是很麻烦了。

因此当我们二度进入华为的时候，华为已经下定决心要请顾问了。华为的老板就和我讨论：“怎么才能对人进行评价？”

他认为，对每个人的评价是很重要的。我们真正要评价的是他的价值，而不是有多少销售额。这些老板也看到了。那么怎么对他的价值以及他的贡献的价值做评价呢？

因此他建议我组织一个团队，说：“你是管理学家，还有经济学家、法学家、社会学家、心理学家，都组织进来，我们来研究，怎么对人的价值以及他的贡献做出评价。如果能做出这个评价，那么企业中绝大部分的管理问题都可以解决了。”

我当时就傻了，说：“老板，根本不可能对人的贡献做出评价，没有统一的尺度。”

他就自说自话，听不到我说的话了，接着说：“你要觉得为难，难度肯定有，我原来就是做人的管理的，我非常清楚，你就把这件事纳入到你的科研项目中，我们每年有10%的销售收入是做研发的，你的项目也纳入研发。”

他当时开了个价：三百万。

1995年，三百万，我们都没见过的事儿，心里没谱，说：老板，这跟钱没关系。

“既然和钱没关系，我告诉你们，如果你们研究出来，可以拿诺贝尔经济学奖。”

我说：“老板，不是那么回事。人的本质是社会性，存在于人与人之间的关系之中。人性本质上是社会性，任何一个人离开了以他为特定的一个联系，就等于失去了他人的本质特性。离开了人本，我们无法把握其本质特性。所以我们不可能对一个单独的人进行评价。”

任正非不明白我说的这段话是什么意思，就很困惑的看着我，说我在讲天书呢。所以我只能给他打比方，讲故事。我说：“比方说，我对我闺女说，你怎么才考这么点分？她会说及格了。我说及格了你就满意了？无论如何得考90分啊？她说我智商就那么高。我说你骂我呢，我打你。她说我死给你看。这就是人与人彼此间一个互动的过程，关系。如果我倒过来评价说，闺女你这次真及格了！她说老爸你哄我高兴吧。我说我很高兴。真的假的？真的。那好，我再努力。我说你假如考过90分，我给你买耐克鞋。她说你说话算数。这就是两个结果，一个是负向刺激，一个是正向刺激。物怎么说都不生气，人不一样，也就是说，当我们对人评价的时候，评价的好与不好，导致反作用，彼此会形成一种互动。所以人不可能简单地去评价。”

我又讲了一个故事：“我有一天很晚回家问我老婆，你怎么还不睡觉？她说睡不着，刚才看了《半边天》，有个明星，接受采访，主持人问她为什么不结婚，明星不说她胖说我本人有原因，喜新厌旧。有证据吗？有。我爱穿一种衣服，不爱穿就得换，老吃一种东西，不爱吃了也得换，如果嫁一个人，万一不爱了也得换。麻烦，干脆不结婚。主持人说有道理。

可是我太太就想不通了，要等我回来问我，对这个问题有什么看法。

我说这不是害我吗？明星讲得不对，把物和人类比就是错的，因为人不是物嘛，可以不喜欢物，但不一定不喜欢人。别说我了，说别的吧，比方你养条狗。狗就和物不一样，为什么会越养越喜欢？可以不喜欢衣服，不喜欢面条，但是为什么养条狗就越养越喜欢呢？

我老婆说对呀，为什么呢？

我说，人跟物确实不一样。

她说，我明白了。

我说，你没明白，我怎么说也要比狗强一点。我的意思是你怎么也要比狗强一点，我怎么会不喜欢你呢，所以我躲过了一劫。

这就是我们评价人的一个误区。其实这是一种关系，关系中就有相互作用。

老板就听明白了，终于问我了：“那考核到底是干什么？”

“考核在理论上讲得非常清楚，就是对工作中的人，及其对人的工作，进行评价。简化一下，就是对人的工作是否达到目标做出评价。”考核的作用是被这个定义规定的。这个定义告诉我们，做考核不是评价员工的贡献，而是检查目标和工作结果的差距，是为了协调工作系统之间的同步问题。在西方也好，在东方也好，在日本也好，考核都是首先用来纠偏的。因为所有的分工合作体系必须同步，每一个环节都不能掉链子，必须用这样的方式检查，到底哪个环节脱节了，所以要去协调。考核要解决的是这样的问题，而不是首先用来定工资的依据。

我就对华为的老板说，你真正需要的是什么？如果你需要的是销售业绩，那么可以把业绩当作发工资的依据。可是我们真正需要的不是这个，这就要回到本源上来思考问题。

我们需要的是两个：

第一，发挥每个人与生俱来的天赋、能动性和创造性，这是管理的对象。有句话说“种瓜得瓜，种豆得豆”，先得弄清楚要什么。要的是销售业绩，就拿销售业绩作为杠杆来发工资，就能够获得销售业绩。可是你不要这个。你要的是如何发挥每个人与生俱来的天赋、能动性和创造性。

第二，获取每个人的价值贡献。价值贡献不是靠指标来引导。比如我在家里，价值贡献是什么？说出来不怕大家笑话，我老婆说的非常明确，这把年纪了还要你干什么？把清华的课辞了，你就好好的在家里待着，只要你每天都能活着，我就有信心活下去。所以我在家里的评价指标就是活着。每天早上看看你还在喘气呢，这一天就又活过去了。我老婆说，你要有个三长两短，我可怎么活？所以你一定要好好的待着。我就是个老宅，就不能再玩儿火了，一烧就烧个精光。所以要洁身自好，独善其身，寿终正寝。

所以，我老婆对我的KPI指标是非常简单的，就是活着。因此一定要知道在每个人的身上看到的长处是什么，应有的贡献和表现是什么，然后引导他去做到。这是管理问题，不是考核问题，不是发工资的问题。

销售收入、成本开支、利润总额，这是结果，肯定不是我们要追求的目标。球打好了，积分自然会有，谁能去抢积分呢？只有赌球的人，才不管赢球的过程，只管积分。

因此，利润也好，成本也好，效益也好，只是企业的约束条件，不是追求的目标，表层化就是这么来的。

何况知识工作者的特性，一辈子都是知识劳动者，是设计师、工程师、艺术家、营销专家，即便是蓝领，也是服务人员、计划人员、财务人员、销售人员、专职司机、安保人员，都是无法简单衡量其贡献的。

企业是一个高度专业化分工合作体系，每个人的价值功效、周期、时效，都是完全不同的，有的人周期长，有的人周期短，不是当年都见效。人民大学商学院尽管是教管理的，要求我们老师每半年写几篇文章。易中天就说现在在国家教委的简单领导下，大学已经成了养鸡场，每个教授都是母鸡，天天数一下自己的鸡蛋。这么多鸡蛋在一起，不是贡献，是垃圾。

前几年，我见到一个从美国回来的医学领域的研究人员，他在美国待了十年，我问他做出了什么成果？没有。在美国天天做什么？就是不断的摆弄瓶瓶罐罐，我的贡献就是这个肯定是走不通的，那个肯定是走不通的，就干了这些。走得通的是什么？到今天也不知道。

他真正的贡献怎么去衡量呢？告诉你这条路走不通，就是贡献了。

第二条路也走不通，这也是贡献。也许一条路走不通，就干了两年。当年根本没有绩效，连结果都没有。

所以，每个人的贡献，只会做出一个成果，这个成果就是销售业绩、利润。

这很难区分到底是谁的贡献，也很难以统一的尺度加以评价。

知识工作者的价值评价存在着性质上的差异。质上不同的东西，量上根本无法比较。

我们现在错在哪里了？从外国的咨询公司到海归、职业经理人，都企图拿考核管理一个企业，这就是背道，是以包代管的实质。前面已经讲过，以包代管的实质，就是把企业内部的利益关系变成了利益交换关系，而不是利益分配关系，企业管理当局扮演了一个变相的市场定价系统。工作者与企业之间的关系，不是薪酬与劳动力的交换关系，也不是薪酬与作业量的交换关系。过去是这样，出卖劳动力拿薪酬。现在不是交换关系了，薪酬必须依据管理权威加以分配，还包括责权分配、任务分配等等。

上面的故事就讲了华为最后怎么被引导走向正确的，以及其背后的逻辑。