别让组织“偷走”你的时间
发布时间：2022-06-09 15:22 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:潘鹏飞 点击：次
-
文 / 潘鹏飞，华夏基石管理咨询集团高级合伙人、郑州大学公共管理学院讲师
-
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
-
华夏基石e洞察原创，如需转载请通过向华夏基石e洞察公众号后台申请授权；文章仅代表作者本人观点
-
时间是管理者效率的最大约束因素。每个管理者都懂得时间和时间管理的重要性，也都了解一些时间管理技巧，因为时间供给毫无弹性、无法替代、无法储存、也无法失而复得。然而现实却是很少管理者能够应用时间管理技巧进行有效的时间管理。
很多管理者都有“自己时间利用效率很高”的错觉，认为自己每天所做的工作都很重要，而且已经在高效地处理工作，即使最终结果不理想也认为是别人工作能力的问题；也有管理者会为自己整天忙于各种琐事而苦恼，但又不知道如何去改变这一状态，即使学习了很多时间管理工具还是觉得无从下手；也有管理者在应用各种时间管理技巧时，要么自律性不足未能坚持，要么醉心于技巧而忽略了目标，要么在各种技巧之间进行尝试，时间管理成效依然不佳；也存在管理者认为时间管理过于“循规蹈矩”，或者自身进取意识不强，而更喜欢自由发挥的情况；当然也存在因责权不清、沟通不畅等组织因素引起的时间管理问题。
工具或技巧从来都解决不了管理问题，当管理者的思想和行动没有转变时，任何技巧最终都是无效的。
时间管理从来都不复杂，所有时间管理工具的第一原则都是要事优先。效率大师艾维利为伯利恒钢铁提供的“价值2.5万美元的时间管理方法”只有简单的一段话，却让这家公司从濒临破产一跃成为全美最大的私营钢铁企业。当管理者能够坚持应用“要事优先”原则时，其时间管理已经成功了大半。
美国伯利恒钢铁公司总裁曾因为公司濒临破产而向效率大师艾维利咨询求助。近半个小时的交流中，前20分钟艾维利耐心地听完其焦头烂额的倾诉，最后请他拿出一张白纸，并让他写下第二天他要做的全部事情。几分钟后，白纸上满满记录了总裁先生几十项要做的工作。
此时，艾维利请他仔细考量，并要求他按事情的重要顺序，分别从“1”到“6”标出六件最重要的事情。同时告诉他，请他从明天开始，且每天都这样做：“每天一开始，请你全力以赴做好标号为‘1’的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴的做标号为‘2’的事，依次类推……”
艾维利认为，一般情况下，如果人们每天都能全力以赴的完成六件最重要的事，那么他一定是一位高效率人士，即使没有全部完成也没有关系，因为最重要的事情已经做完了。他请伯利恒总裁自己先按此方法试行，并建议他，若他认为有效，可将此法推行至他的高层管理人员，若还有效，继续向下推行，直至公司每一位员工。
一年后，作为此次咨询的报酬，艾维利收到了一张来自伯利恒公司的2.5万美金的支票。五年后，伯利恒钢铁公司一跃成为当时全美最大的私营钢铁公司。
在明确工作的优先次序之后，管理者需借助各种时间管理技巧提升其时间利用效率。比如通过时间诊断发现在自己在工作开展中的错误倾向；通过时间分析找到自己时间使用过程中的浪费因素或低效原因；应用时间管理原则纠正错误倾向，消除浪费因素，提高时间利用效率。
要事优先首先需要确定各项事务的优先顺序。时间管理的目的就是将时间用于对组织和个人来说最有价值的事情上，但管理者对于价值的判断却存在较大差异，比如有的人可能更重视家庭，有的人更重视事业，同样是工作，哪件事情更重要对于不同的管理者其观点也有所不同。对此，德鲁克提出了四项确定优先次序的重要原则：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
专注是苹果公司成功的一大关键。每年乔布斯会带领公司为首的100名高管外出集训，激励他们集思广益，制定来年公司最重要10件事。高管们会各显其能，尽全力争取让自己的提议上榜。然后乔布斯会拿出签字笔，划去榜上后7位，宣布：“我们只能做到前3件。”
确定优先事项时，管理者要敢于决定真正该做和真正先做的事项，但优先次序也要随着环境与实际情况进行调整。有效的管理者会将精力集中于当前最重要的事情，并在完成之后，再根据情况的变化，决定下一步的优先事项。
目标是管理者时间管理的方向，管理者应首先从设定自己的人生目标出发确定优先事项。管理者首先确定自己的人生梦想和追求，然后分别制定10年目标、5年目标、3年目标和年度目标；再根据年度目标确定优先事项并将其分解到每个季度、每月和每周。
管理者可应用“四象限”和“ABC法”等工具确定未来一段时间的优先事项，包括工作优先事项和生活优先事项。
“四象限”法采用“重要性”和“紧急性”两个纬度对所有事项进行分类，并根据分类情况确定优先事项。
“重要性”是指真正有助于达成目标的事情，是让工作与生活更有意义、更有成就的事情，但重要的事情往往是指向未来的，所以显得没有那么急迫，导致管理者经常会将其延后，所以，管理者一定坚持先做重要的事情；“紧急性”是指那些需要立即被注意的活动，对于这些活动首先需要界定好自己的工作范围，很多管理者忙得团团转却是在处理别人的工作；管理者应尽量将紧急的事情中能够委托他人的交给别人完成；当不得不自己处理时，也要尽量提高效率。
根据“重要性”和“紧急性”，管理者可将所有事项分到四个象限。第一象限中的事情具有时间紧迫性和影响重大性两个特点，需要首先处理、优先解决；第二象限中的事情虽不具紧迫性，但如果拖延不办就会进入第一象限，因此管理者应当保证这些事情得到优先处理，以便减少后期的紧急问题，减缓时间压力；第三象限中的事情虽然紧急但却不重要，管理者应尽量将这类工作交给别人完成；第四象限中的事情既不重要也不紧急，管理者应坚决从自己的工作清单中消除这些工作。
管理者可通过6个步骤设定将工作分为ABC三类并确定其优先级水平：
4）将这些活动或任务分为A，B，C三类，A类是重要和紧迫的，B类是重要但不紧迫或者紧迫但不重要的，C类是既不重要也不紧迫但仍然必须完成的常规目标；
5）每天计划待办事项，管理者每天早晨或者前一天晚上列出当天需要完成的大约5件最重要的事，最好同时包括A，B，C三种类型的活动或任务，以避免将要求高的任务全集中在一起，然后根据优先级为各项活动或任务安排时间；
管理者的时间浪费有时是由组织因素引起的，德鲁克曾将其总结为缺乏制度或远见、人员过多、组织不健全和信息功能不健全。
组织中一而再、再而三出现的重复性“危机”很多都是因缺乏制度造成的，而这会浪费很多人的时间。重复性的“危机”往往是因疏忽或懒散引起的，组织应当通过预先防止或设计成例行作业来处置。
组织中人员越多，就需要越多的时间用于协调工作，管理者的很多精力被用于处理“人际关系问题”，如摩擦、纠纷、争执、合作等问题上。组织有必要精简其人员，不是必须或核心的工作可通过兼职或者外包的方式完成。
CEO和一线员工之间的层级越多，信息流动和决策速度就越慢。一家公司若增添一名管理者，平均会衍生出相当于1.5名全职员工所负担的新工作量，也就是说除了管理者本人自己负担的工作外，还要占用另一名员工50％的工作；每增添一名副总裁，则衍生出2.6名全职员工的工作量。雇用新的管理者或高级管理者，可能还需要接着雇用助理或办公室主任，带来一连串资源消耗，会进一步增加工作量和成本。随着工作越积越多，时间也变得更加短缺。
完善的组织应当责权清晰，每个人都了解自己的工作并能获取需要的资源，但很多组织设计不当，其主要表现形式就是会议过多，很多工作需要开会协商来推动，所以组织需要时时审议其组织设计与会议情况，并在会议过多时对相应的组织功能进行完善。
澳大利亚最大独立油气公司伍德赛德（Woodside）多年来一直采用矩阵式结构经营，但决策权和问责制度模糊不清。因此，花在协调各职能和业务单元之间的时间急剧增多，成本随之增加。2012年，伍德赛德管理层制定一系列运营规则，清晰地说明业务单元、职能和企业中心各项职责、权利和问责制度。这一系列变革带来深远影响。伍德赛德明确重大决策责任人，精简决策流程，从而节省了大量时间。其中大部分时间用于改善执行和发现新增长机会。
很多组织各个职能之间的信息都是割裂的，组织内信息无法共享，信息流通不畅，成为组织时间浪费的主要来源，组织有必要建立一个统一的信息系统，以促进信息的快速传播，并减少因信息表达方式差异引起的时间浪费问题。
管理者经常会因缺少计划、拖延、事必躬亲、不会拒绝、时间碎片化等原因浪费了自己的时间，而要提高时间效率，管理者需要确保自己在做该做的事，做有成效的事，在利用碎片化时间的同时，还要避免让自己的时间碎片化。当然，最关键的是，管理者必须能够持之以恒。
很多管理者以为了解自己的时间使用情况，但那只是一种错觉。管理者可以考虑认真、真实、坚持填写一周时间使用清单，以真实地了解自己的时间使用方式和状况。
首先，管理者列出自己下周所有的可能活动，并将其编号后填入《时间使用清单表》，并填入自己预估下一周在各项活动上总共花费的时间；个人可根据实际情况对活动项目进行修改；
然后，管理者每日在《时间日志表》中记录自己每天各时间段实际从事的活动，并在一周结束后将各种活动的时间进行汇总；
然后，将汇总后的活动时间填到《时间使用清单表》中每周实际花费时间一列中，并计算预估时间与实际时间的差额，以及实际花费时间在一周所有记录时间中的占比；
最后，建立《时间使用分类表》，以更好地考察时间使用情况。
注：管理者在每个单元格里填入数字，并可在单元格中备注该活动的具体信息，以便后期分析。
管理者可通过时间记录表找出非生产性和浪费时间的活动，并尽可能将这类活动从时间列表中消除掉。
管理者可将时间记录拿出来，逐项分析“这件事如果不做，会有什么后果？”，如果“没有任何影响”，管理者就应该杜绝以后再做这样的事情；
然后管理者再分析“哪些活动可以由别人代替而不影响效果？”，管理者需提升授权意愿和技能，将不必亲自处理的事情交给别人来做；
管理者还需分析“哪些事情是在浪费别人的时间？”管理者可与他人沟通并询问自己的哪些活动浪费了对方的时间却未产生效果。
最后，管理者应找到“别人在如何浪费自己的时间？”管理者要找出相应的活动或方式，并寻求消除这些事情。
制定工作计划。管理者每天都应在下班前花费十多分钟制定第二天的工作计划，将重要任务放到自己最有效率的时间，并确定高效率完成这些任务所需的时间；管理者还需留出一定的时间处理临时问题；管理者要坚决地执行时间计划。
改掉“拖延症”。管理者可通管理者可以把工作分成若干小任务，逐步进行；列出做完工作的理由与潜在好处；转变思维，由做这个事情不愉快转变为赶紧做完尽早忘掉；避免追求完美，及早决策，逐步完善；设立惩罚措施等方式帮助自己改掉“拖延症”。
统一安排时间。管理者可通过将会议、审核、问题分析等例行工作集中排在某个日子，而将其它时间保留下来用于处理真正重要的事务。
保持关注。管理者还可采用“番茄工作法”，将番茄时间设为25分钟，专注于工作，中途不允许做任何与该任务无关的事，直到番茄时钟响起才短暂休息一下（5分钟），每4个番茄时段多休息一段时间；管理者还需要控制电话时间、控制手机使用等来保持工作注意力的集中。
雇佣有能力的秘书。管理者应该雇佣一名有能力的秘书帮助其进行文件管理和日程管理；通过由秘书安排预约会见，规定接见时间，站立会客，建立定期沟通机制，主动到别人房间会谈等方式避免被过多占用自己的时间。
有效授权。管理者可考虑将重复性的、具有行政管理性质的例行公事、不重要的决策，以及与领导或管理职能相对的、技术性或实用性的专业活动等授权给其他人。
持续记录分析时间。管理者应经常性地进行时间记录和分析，如每季度做一次，不断发现影响自己效率的活动并进行消除。
扎克伯格，Facebook（脸书）的创始人兼首席执行官：制定了26张高效时间管理PPT用于员工培训，其中最能战胜拖延症的就是按重要性工作，提高效率。
比尔·盖茨，微软董事长、首席执行官：每年都会去树林中的小木屋里呆上一周，把大量的文件和账簿完全抛于脑后。隔绝了各种干扰，在一周内完成一年的阅读量与思考并制定战略。
埃隆马斯克，太空探索技术公司（SpaceX）CEO兼CTO、特斯拉公司CEO兼产品架构师：“拼命工作，每周至少花80到100小时在你的工作上。只有这样才能提高成功的概率，快人一步。”
理查德·布兰森，英国维珍集团（Virgin Group）创始人：站着开会，这是一个快速进入正题，然后作出决策，最终完成工作一气呵成的方法。
沃伦·巴菲特，美国商业巨头，投资者和慈善家：非常成功的人几乎对所有事说“不”，把时间用在关键的事情上。成功创业者知道他们需要做好的事，而对其他所有事说“不”。
Nathan Blecharczyk，Airbnb联合创始人：我尽量把早晨的时间留出来做“真正的工作”，我觉得我在早晨可以更专注。但有时遭到会议轰炸后很难再集中注意力，所以我会尽量将会议安排在当天晚些时候。
管理者可使用以下时间管理诊断问卷对自己的时间管理能力进行评估。
判断下列陈述在多大程度上代表了你绝大多数时候的反应。请回忆你通常的行为或情感方式。答案无对错之分，请按照实际情况诚实作答。
评价尺度：0分 从不； 1分 很少；2分 有时；3分 通常；4分 总是
|
|
|
|
1、我有选择性地阅读，先浏览材料，从中找出重要的部分，然后将注意力集中在上面。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4、我根据任务的重要性和紧急程度来安排它们的优先级。
|
|
|
5、我每次只集中完成一件重要的事，但我会同时进行几项琐碎的任务（诸如一边接电话一边签名）。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8、我确定出那些在我的工作中只占20%的任务量，但却占到80%的产出的任务
|
|
|
9、我将最重要的任务放在一天中我精力最好的时间来做。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12、我用诸如时间日志等工具来保持对所用时间的记录。
|
|
|
|
|
|
14、每当我在等候的时候，我总是做一些事情，不让时间浪费掉。
|
|
|
15、我每天有一定的时间专门处理那些冗长的“繁忙的工作”。
|
|
|
|
|
|
17、我每天都会安排一定的个人时间（进行计划、思考、冥想和运动）。
|
|
|
18、我只允许自己在一天的某个特定时间思虑某些事情，而不是整体都担忧。
|
|
|
|
|
|
|
|
30分或以上：你在个人时间和工作时间的管理上都是出色的管理者；
25-30分：时间管理得不错，采取一些技巧或实行一些暗示就会帮助你做得更好；
20-25分：时间管理状况存在一定问题，是时候该考虑提高你管理时间的技能了；
20分以下：时间管理情况比较糟糕，对时间管理技能的训练可以极大促进你的效能。
