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数字化时代下,高绩效组织的“成功方程式”
发布时间:2022-06-09 16:37  文章来源: 华夏基石e洞察   作者:欧阳杰   点击:次

文 / 欧阳杰,华夏基石高级合伙人、副总裁,华夏基石数字化转型升级首席专家,华夏基石大师塾训战专家

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组织活力探源序列之四:企业成功方程式(The Quotation of Enterprise Success)

前面三篇文章,第一篇探讨组织的本质,第二篇和第三篇探讨组织活力,并指出“组织活力=组织能力×组织动力”。不少读者反映文章晦涩难懂,的确是难懂,因为这些文章所探讨的概念有三个特征:

一是虽然是大家都讲的热词,但基本都各说各话,如杨国安教授、陈春花教授笔下的组织能力就不是同一件事,甚至还有人把组织能力理解为把大家组织起来去完成任务和目标的领导力。

二是这些概念委实太重要。其中组织是管理学理论大厦的基石,组织能力是战略理论丛林中唯一可与定位学派分庭抗礼的资源与能力学派中的核心概念。组织动力虽然之前在组织理论中很少有提到,但其内涵却是经济学中制度经济学研究的中心议题,特别是诺思、科思、威廉姆斯和张五常等人开创的新制度经济学,其出发点就是研究不同制度对人的动力和积极性的激发效果,进而探讨如何通过制度改善来优化人类的福利与境遇。

三是相较于人力资源管理中的选用育留汰,或者流程管理的端到端拉通与优化再造,组织能力建设和组织动力打造的难度要大很多,因为组织能力和组织动力于企业而言,是属于黑箱中看不见的抽象概念,要让大家意识到组织、组织能力和组织动力是客观存在,就已经不易,让大家重视并且持续投资去建设和优化他们,就更加难。把“百姓日用而不知”的概念讲清楚,很多时候需要哲学思辨。以下引用王东岳讲的一个例子。

有人曾经问爱因斯坦说你的相对论是什么,爱因斯坦这样表述,他说宇宙就像一个打不开表壳的表,你永远不知道宇宙是怎样运行的。我们一切做科学的人,只不过是站在这个打不开表壳的表外面,不断模拟这个“宇宙之表”运行的方式。

用王东岳先生的上述说法,前三篇文章是站在“组织这个打不开表壳的表”(黑箱)的外面,猜想组织内部构造并模拟其运行方式(白箱),期望构建一套能自圆其说的理论假设。本质上所有科学都是假设和猜想且与真理无缘(王东岳和波普尔),但这些假设却让我们在认知和改造世界上不断精进。组织理论也一样,如果这三篇文章构建的假设“逻辑三洽”,那么我们对组织的认知就从之前的“技艺”阶段进入到“科学”时代。

哲学可以不关心实用,但科学必然要关心应用。所以接下来的文章,是探讨组织理论的应用。而所有应用中,最重要的莫过于从组织层面去探讨企业成败表象背后的根因。

01

前人的智慧

探讨企业兴衰背后的学问围绕“企业怎样才能短期业绩优异、长期基业长青”这一根本问题展开。战略管理、营销管理、生产管理、运营管理、财务管理、人力资源管理、组织管理等是探讨这个问题的“分科之学”,而直接回答这个问题的学问多归入高绩效组织(High Performance Organization)一类。

研究高绩效组织的学者与文章可谓汗牛充栋,这里择取四个在实践中很有影响力的模型做一简评。

1.平衡计分卡

2002年《哈佛商业评论》把平衡计分卡列为“75年以来最伟大的管理工具”,并将其和波特的“五力模型”、哈默与钱皮的“流程再造”、普拉哈拉德和哈默尔的“核心能力”等一起,位列“80年来十大管理理念之一”。

平衡计分卡最早是财务视角的战略绩效指标提取工具,后逐步演进到战略管理与执行落地(战略地图)、战略中心型组织与组织协同,其核心意旨是从财务、客户、内部运营和学习成长四个构面,由浅而深探讨企业绩效是什么以及何以绩效优秀。

作为战略绩效指标提取和战略落地承接工具,平衡计分卡非常优秀。其后作者试图将其拓展到战略制定甚至是组织建设,属力所不逮。比如学习成长构面提到了人力资本、组织资本和信息资本,但多语焉不详、不够通透。加之由平衡计分卡推导出的战略地图,不要说相同行业的企业大同小异,不同行业也有差不多七成相同。由此衍生一个问题,即不同行业、不同企业、不同阶段的企业的战略落地要点都大同小异?也不是没有这种可能,就像托尔斯泰“幸福家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”这句名言表达的一样。但现实中,当一个管理工具在千差万别的企业里导出的策略大同小异之时,在一定程度上讲,这个工具就已经沦落为套套逻辑。

基于上述三个原因,平衡计分卡作为战略绩效指标提取工具、对流程与学习成长语焉不详以及承接战略落地时千篇一律和流于庸俗,导致虽然还有不少企业在用这个工具,但其影响力已经远不如当年。

2.麦肯锡的7S模型

麦肯锡在咨询圈的地位,加上《追求卓越》这本巨著的影响,让7S模型几乎成了组织发展和高绩效组织研究领域不可绕过的存在。

7S模型及其核心内容参见下图:

这个模型是上个世纪80年代初提出来的,站在今天看这个模型虽还有其指导意义,但逻辑不自洽且有拼凑之嫌。理由如下:一是把技术(Skills)和人员(Staff)分开,二是模型提出时流程和IT在学术界尚在襁褓之中,其后虽把流程和IT纳入系统(System),但很难和其他要素有机融合;三是模型中的七个要素很难满足麦肯锡的招牌方法论,即“MECE(完全穷尽,相互独立)”之要求——这算“以子之矛,攻子之盾”吧。

先有7S模型后有《追求卓越》,然后再用43个标杆企业的实证研究来证明7S理论有效,这个风格的确很麦肯锡,一如神仙都不知道中国有多少根电线杆,但麦肯锡顾问们却知道一样。正是因为这个原因,随着书中提及的优秀企业陆续走下神坛,不少读者质疑,书中的7S模型以及基于该模型所推导出来的结论是否有效。

由于上述两个原因,即逻辑上的不自洽和实证上的不严谨,所以7S模型虽名气大,但实践中应用已然不多。当然这也可能与麦肯锡的强项集中在战略领域,组织从来就不是他们的专长和特长有关。

3.业务领先模型(Business Leadership Model)

业务领先模型由IBM和哈佛大学商学院联合研发,1999年起在IBM内部广泛应用,不断迭代,是IBM最重要的战略管理工具。由于初心是旨在填补当时乃至现今战略管理领域“重制定、轻执行”所导致的战略制定和战略执行之间的鸿沟,加之其在IBM和其他企业如华为等的实践效果很好,所以这套工具今天的知名度和影响力非常大。

业务领先模型参见下图,网上对该模型详细介绍很多,这里不再赘述。

领导力模型(Leadership Model)研究的问题是绩优领导和绩差领导两者间的差异背后的关键要素,找出这些要素,我们就能精准和有效选拔、培养领导进而促进企业发展。业务领先模型也一样,其探讨的首要问题是业务要持续领先,企业须在哪些方面下足功夫。坊间把业务领先模型当成战略制定与落地执行工具,这在一定程度上是误解。

业务领先模型认为,企业经营业绩由战略、执行、领导力和价值观等要素共同决定,战略找机会,执行抓机会,领导力驱动战略制定与落地执行,价值观构建底层共识——各级业务领导须在企业共同价值观的约束和指引下找机会和抓机会,不得各行其是。

业务领先模型通过三个机制解决战略制定与战略执行间的脱节问题。一是基于业务设计落地所需的关键任务与生态环境打造组织能力,二是用领导力和价值观横向拉通;三是基于市场结果的绩效运营与快速迭代。

IBM与华为等企业的实践证明,业务领先模型在业务战略的制定与执行上行之有效。但这个模型能否作为企业追求卓越与基业长青的指路明灯呢?答案是否定的。原因是该模型把组织和组织能力当成业务领先和战略落地的工具,没意识到组织本身就是目的。当组织能力建设全部指向业务战略落地时,短期虽有效,长期则因业务战略迭代较快而组织能力更替是静水潜流,以致两者互锁越深则企业灵活应对不确定性的能力就越弱。一味强调组织是工具、结构服从战略(Structure follows Strategy),乌卡(VUCA)时代下企业很可能“打赢每一场战役,但输掉了整个战争”,就像美军在越南和阿富汗一样。基于对上述问题的深刻洞察,华为任总提出“方向大体正确,组织充满活力”,的确高屋建瓴,非常高明,很有哲学高度。

4.韦斯伯德的六个盒子

马文·韦斯伯德于1976年提出组织六盒模型时,他做梦都想不到,这个在美国影响不大、知名度不高的工具居然40年后在中国声名鹊起,成为中国组织发展领域的神器。

这个模型在中国之所以这么流行,既不是这个模型本身有多优秀——如果这是事实,这个模型早就进入国外经典教科书并成为组织研究领域的高频引用文献了;也不是这个模型和中国国情有多匹配——笔者通读英文原版都没看到契合中国文化故而有“美国开花中国香”的内生基因。其流行是因为两点,一是该模型阿里用过且效果不错,因为阿里前些年在中国是如日中天般的存在,所以大家想当然地认为阿里的组织管理和人力资源管理也一定会很先进;二是中国的组织发展(OD)实践很火而理论贫瘠,除此之外大家找不到更好的理论和工具来指导“已经火得不行”的实践。

5.小结

四个模型从不同角度探讨同一个问题,即企业商业成功与基业长青背后的关键成功要素。这些模型今天还有这么大的影响,说明他们曾经优秀而且现在依然有用且管用。但如前所述,上述模型都很难回答数字化时代下,企业何以长期基业长青与短期业绩优秀这一根本问题,表面原因是提出年代过于久远和逻辑经不起严格推敲;而实质则是模型提出者对 “打不开表壳的组织之表”缺乏正确认知。

实践滚滚向前,技术飞速进步,理论远滞于后,这就是当下组织理论面临的困境。

02

企业成功方程式

1.简述:是什么?

稻盛和夫在《活法》中指出,人生和工作的结果=思维方式(-100~+100)×努力(0~+100)×能力(0~+100)。受此启发,在观察和研究大量企业实践案例的基础上,笔者总结出企业成功方程式,即“业绩=方向×能力×动力”。其中方向考查企业是否在正确的赛道上做正确的事;能力(Capability)考查企业是否拥有足够的资源去推进和执行战略,可细分为财务资本、社会资本、人力资源和组织能力;动力是指企业作为一个整体,是否有足够强的动机和足够大的动能朝既定方向坚定前行。详见下图:

2.对企业能力的进一步解读:为什么是四要素?

(1)企业能力四要素及其定义

为了更好理解,现就“企业能力” (Enterprise Capability)的四要素说明如下:

财务资本又称货币资本,是能够用货币计量且可反映到财务报表上的实物资产,包括厂房和设备。

品牌资本又称社会资本,衡量企业和利害相关者特别是客户、员工和伙伴之间的关系强度、信任程度及由此衍生出来的价值,产权归企业所有。

人力资本所有权归员工,企业只是通过交易拥有员工在一段时间内按合同契约和社会良俗的使用权。

组织能力就是组织资本,是组织拥有和能调用的知识、规则、工具和惯习的总和,由组织结构、业务流程和数字技术三者耦合而成,其产权归企业所有。

(2)企业能力为什么由这四要素构成?

战略管理丛林大体分两派,一派是由外而内的定位学派,以波特和特劳特等为代表,一派是自内而外的资源与能力学派(Resource Based View),以普拉哈拉德、彭罗斯、巴尼等为代表。资源与能力学派的核心观点概括如下:

是企业拥有的资源和能力而不是战略定位决定企业在市场上的地位与竞争优势。

企业所拥有的资源和能力可分成两类,一类是能用货币计量的实物资本,体现在企业资产负债表中;一类是智力资本(IntellectualCapital),包括人力资本、组织资本(部分学术文献称之为结构资本)和关系资本(也有学术文献称之为客户资本)三个部分。

知识经济和数字化时代,企业竞争优势越来越取决于智力资本。这一论断可从过去30年世界市值前十的公司变迁中得到印证。1990年市值排名前十的公司中只有IBM一家为科技公司,其他9家都集中在银行、电信和能源行业。2020年则反过来,除股神巴菲特的伯克希尔哈撒韦外(位列第7),其他9家公司如苹果、谷歌、三星、台积电等,无一不是智力资本驱动的高科技公司。真可谓“三十年河东,三十年河西”。

(3)企业能力四要素之间的关系是什么?

上述四要素之间的关系如下图所示。

需要特别指出的是,人力资本具有主动性和能动性,这是公理性的常识。数字化时代下,因机器学习和人工智能等先进技术而具备自学习和自演进特征的组织能力,同样具有主动性和能动性。一方面组织赋能员工,让员工看到看不到的世界、做成做不成的事业;另一方面员工的知识和经验不断扩散到网络、沉淀到组织,让组织能力在“吸星大法”中不断增长。这就是数字化时代下人才和组织的互动关系。

企业成功方程式能力域下的四个要素与平衡计分卡的四个构面虽然看起来有些相似,但实质区别很大。兹述如下:

平衡计分卡的财务构面重在解读,衡量战略目标或企业成功的财务指标是什么;而四要素中的财务资本,则是指以货币计量的实物资产——包括厂房和设备。

平衡计分卡的客户构面重在解读,衡量客户满意度、忠诚度、市占率、复购率、钱包份额等指标,以及要在这些方面做好,企业需在市场营销和客户经营上做的工作;而四要素中的品牌资本不仅包括客户,还包括员工和伙伴等利益相关者,这是数字化时代下生态平台型战略中非常核心的内容。

平衡计分卡的学习成长包括人力资本、信息资本和组织资本,但如前所述,作者在其后的著作中对信息资本和组织资本均语焉不详,因而限制了其在数字化时代下企业中的应用。而四要素中,把人力资本和组织能力(亦即组织资本)分开,同时组织能力解读为组织结构、业务流程、数字技术三者之耦合。这个分类更加科学——IBM业务领先模型中的“正式组织”中就包括了流程和IT。

简言之,平衡计分卡更多侧重战略视角的绩效指标提取,一如作者卡普兰的名言“你不能管理你不能衡量的东西”所昭示的,更多是通过衡量和管理正确的指标来促进战略落地,本质上是把企业当成“黑箱”。而企业成功方程式中的能力四要素则从“资源与能力”视角探讨,企业在市场中何以短期有竞争优势且长期能基业长青,是把企业和组织这个在管理学和经济学中传统的黑箱“白盒化”。

3.对动力的进一步解读:为什么没有绩效激励和员工三性?

这个问题困扰了笔者很长时间,自2015年提出这个模型以来,就一直在纠结。此次行文,斟酌再三,最终还是把这两个要素从企业成功方程式中拿掉。主要原因如下:

绩效激励不纳入组织动力,主要是因为,员工层面的绩效薪酬内嵌在组织能力中的“人力资源管理能力”域里,企业层面的组织绩效管理或战略绩效管理则是组织能力中“财务管理能力”域的重要内容。

员工三性即员工工作的积极性、主动性和创造性,表面看是“动力”中的重要内容,单列看似强调员工三性很重要,实则割裂人力资本且不符合实践逻辑。在做员工队伍优化与规划时,通常把数量、质量、结构和动力四个构面视为不可分割之整体去分析和改进。还有一个重要原因,是组织“动力铁三角”和员工激励范式转移内在一体,如下图所示:

4.再看企业成功方程式:与其他模型相比有何独特优势?

探讨同一个问题即企业何以短期绩效优异与长期基业长青,后推出的理论如不能在更大信息量的基础上更好整合前人智慧(逻辑他洽),并帮助企业更好应对未来挑战(逻辑续洽),那么即使理论本身非常严谨(逻辑自洽),也只是螺丝壳里做道场——自嗨。

与已有的理论模型相比,企业成功方程式具有以下五大优点:

与知识经济时代和人工智能时代更加匹配。把品牌资本拓展到利益相关者,与生态战略和平台战略相呼应;把组织能力看成组织结构、业务流程和数字技术之耦合,并视智慧组织为组织数字化转型之终局,和时代演进趋势相符;强调企业家精神及破坏性创新在组织动力中的主导地位,与现实更贴近。

组织既是工具同时也是目的,更加匹配乌卡时代。企业成功方程式既是对“方向大体正确,组织充满活力”经典论断的诠释——把活力分解为能力和动力之积,其中能力对应组织的理性面,动力则对应组织的感性面。形象地说,能力是家底,而动力更多表现为企图心,是企业的力比多;同时更是致敬——乌卡时代下没有人能精准预测未来,用组织指数级学习速度的确定性对冲环境不确定性,是这个时代下所有致力于伟大和长青企业的不二法门。

表述更加符合人类认识常识,而且简单、易记、好理解、好传播。Simple and elegant是社会理论的最高境界,晦涩难懂的理论通常不是好理论。

全面借鉴制度经济学、创新理论、战略管理、组织管理和企业管理的前沿研究,模型更具开放性和包容性。

模型中三大一级要素六个二级要素,都可评估、可操作、可优化。这部分内容是下篇文章的探讨重点,本文不赘述。

03

资本是财富之母,知识是财富之父,企业家是创富之魂

资本是财富之母。这里的资本更多指财务资本,与传统价值创造论中的“土地”与“资本”及“土地是财富之母”相对应。

知识是财富之父。知识经济与数字化时代下,智力资本及其三个组成部分即人力资本、关系资本和结构资本浓缩到一个词就是知识。知识与传统价值创造论中“劳动”和“劳动是财富之父”相对应。传统价值创造论强调工作的时延属性,背后的假设是劳动“非常辛苦”且“相对均质”,正因如此,马克思的劳动价值论才会用社会必要时间来衡量商品价值。数字化时代下上述假设不再成立,且绩效幂律分布更是让“商品价值由社会必要劳动时间来衡量”连逻辑上都站不住脚。

企业家是创富之魂。企业家精神是组织“动力铁三角”最重要的组成部分,是推进企业发展的第一动力。熊彼特的创新理论视野中,关于企业家的三点论断是企业成功方程式特别强调的企业家精神之内核:一是企业家不一定是资本家,不一定是老板,而是以发现新机会并“创造新的生产函数”为职业的人;二是企业家是企业创新的主体,其核心任务是创造性毁灭(或破坏式创新);三是企业家动机主要不是“投机和赚钱”,而是“建设私人王国”“对胜利的热情”和“创造的喜悦”。

再看“剩余价值论”。终极上讲所有价值皆人创造,但如上所说,数字化时代下具备自学习和自学习能力的组织和员工一样参与了价值创造,且企业规模越大,工作越复杂,组织资本在其中所起的作用就越大且越具决定性。组织资本和财务资本不一样,财务资本虽参与价值创造但他们会摊销为成本,因而理论上讲不创造剩余价值;而组织资本的所有权主要归企业或资本所有。理论上讲,马克思劳动价值论中的剩余价值是组织资本和企业家精神共同创造出来的。马克思说资本榨取工人剩余价值,该理论19世纪可能成立,但大规模协同生产的知识经济时代和乌卡时代,这一理论已不再成立。在数字化时代还坚持马克思的劳动价值论和剩余价值学说,和2200多年前韩非子《五蠹》中守株待兔的宋人无异。

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