文 /  杨杜，华夏基石大师塾首席专家，中国人民大学教授、博士生导师，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据杨杜教授华夏基石大师塾2021级3班（第三期）内部授课节选

我们说，管理一个家庭，并不比管理一个组织更容易。但如果做领导的，把员工当成孩子，或者把下属当成战士，就不是一个概念。前者是家庭思维，后者是组织思维。从组织思维升维到大的国家思维，中间又要跨越好几个台阶。

01

思想传承是企业最大财富

企业家有四个孩子：产品、技术、公司、思想。技术支撑了多种多样的产品。多样的产品可以组成多元化的公司，或者形成分、子公司。但是最终，企业家要有思想，用思想来管理这自己庞大的公司、技术和产品，并且带领这四个孩子一级一级地往上走。按照这种思路，我们看看，中国著名的企业家们都做了一些什么事？

这里面，任正非留下的讲话、文字最多，累计有130万字。但企业家也不能老写书，如果把企业做砸了，或者只有失败的教训，也不能称之为有思想。实际上，任正非这些管理思想，并不是从最开始就有的。最早，他的一些讲话或者写出来的东西并没有被系统地记录下来。后来，基于计算机和互联网技术，越来越多的内部讲话被披露了出来。据统计结果看，他每年能够贡献出20万字左右的思想沉淀，供外界学习和批评。我们的各位企业家，在组织当中运筹帷幄、纵横捭阖之时，有没有留下一丝半缕的思想性？

02

文化、制度、感情不能用错地方

企业家的活法就是，你到底要在哪个层面做事？一个公司要怎样长大？怎样持续成长？首先是怎么长大？比方说要管理人、管理组织等等。假设有效率的管理幅度是八个人：

一个老板，对应八个员工，就可以形成一个有效的团队。一个老板，对应八个部长，就要有六十四个主管，管理五六百人。以此类推，直到形成成千上万人的大企业。华为现在是二十来万人。不同的阶段有不同的分层，而组织的成长就是由一个个人来撑住的。当然，有的部门窄一点，有的部门宽一点，管三五人的有之，管几十人的亦有之，一官一兵的也很常见，但基本上是这样的扩张速度。

在企业的成长过程中，如果从上到下分为五层，层与层之间，靠什么连接？

人管人，靠感情；人通过人管人，靠文化；人通过人再通过人管人，靠制度。通俗地解释，就是经常见面的人和人之间，主要要靠某种亲情来维系，就是通常所说的“对脾气”“合得来”，看投不投缘，情感要好。见了就烦，肯定难以形成长期的合作。但是，管理层之间更重要的是文化。对于不经常见面的人，要通过讲话，通过口号，这其实就是文化的传播。而对于整个组织而言，最大的支撑还是制度。当人越发多了起来，管理更加困难了，就必须靠制度形成约束。

所以，文化、制度、感情是作用于不同的方面的，不能用错地方。假如一个老板和基层员工亲密无间，那大概企业就会乱套，必须要有距离。所以，面对面管理靠感情；隔一级管人靠文化；隔两级管人，因为不能太亲密，所以只能靠制度。也就是说，“无情”才会有组织，有制度才会组织。而没有这些，随着组织体量的增大，成员之间的关系会越发松散，人心也很难凝聚。所以有人说，领导当着当着就不是人了。如果你还把自己当人，还有情感，企业就难以做得太大，大了就散了。

一个团队在攻坚克难的时候，队友之间就是战友。战友之间要有情义，不能我骗你去冲锋，我在后面等着收尸。但是往上发展，就要靠文化。华为公司为什么要编写“基本法”？一个企业体量增长了，间接管理的人越来越多，没有文化，没有原则，没有宗旨，没有政策，是不可思议的。我们目前还没有见过用这种方法获得成功的企业。所以，必须找到选人的技能，这就是文化。文化是做在制度前面的，在管理之前必须先做文化，是在文化指引下的管理体系的建设，否则就是本末倒置。所以，不论是什么样的技术、流程，一定是先做文化，再做制度，把组织撑起来。最好是用“无人”的、“无情”的方式做管理。在华为，这样的管理被称之为“无生命的管理体系”，即有生命的人不能随意改动的管理铁律。

所以，从直接管理到间接管理，要遵循这样的原则：直接见得着的管理靠感情——日久生情、触景生情、一见钟情；偶尔见得着的管理靠文化——理念、习惯、仪式、故事；基本见不着的管理靠制度——距离产生美、没规矩不成方圆。

这就决定了，在组织当中，我们可以与谁更近一步，与谁坚决不能更近一步。如果一个领导班子之间充满了争吵，但争吵之后，仍然能各司其职，各谋其政，那么一定有情感的支撑。如果吵架之后老想着报复，那就很麻烦。最后，怎么做，看结果。结果是不确定的，尽管有感情、有文化、有制度，也不见得做成。

03

管理者不能被情感所左右

真正做成功的企业，还有一条，叫命好。所以，我们说，一个企业要做大做强，还要有一条：小型公司靠感情+运气；中型公司靠亲情+文化；大型公司靠亲情+文化+制度。文化与制度决定企业的可持续成长。任何一件事情在做成了之后，一定要先把运气、时代、偶然性想到，这样，人才会有敬畏感。一个人有没有能耐，不完全在于努力，现在干得不错，也有时代、运气、身体以及党的领导等等因素同时在起作用。当这些因素考虑到了，做砸一次也没关系，总还会有机会。所以我认为，三年发展靠运气，十年发展靠感情，三十年发展靠文化，百年发展靠制度。这时你会发现，文化和制度体现在哪里？体现在“持续”发展的过程中，而不是爆发后型的，不是昙花一现。

而现实是，人和人之间，尤其是相对陌生的人之间，并不存在那么多的情感，甚至企业家、管理者反复不断地讲故事也收效甚微。每个人都有自己的价值主张，仅仅靠文化部门、人事部门、技术部门，仅仅靠制度的执行，无法决定企业的全面发展，所以要有结构性思维，还需要有效的管理，将人和人、层级与层级之间连接起来。所以，还要把运气结合于战略，将感情融入于文化，使文化渗透于制度，置制度于阳光之下。这就是将软的、硬的、无形的、有形的，通过不同层次把它连接起来，这才是有效的管理者，是管理者的责任。

在这个过程中，管理者必须有情。情有五种，亲情、友情、乡情、爱情、组织情。但这只是初级情感，而且有时会误事。深究起来，上述情感都是情绪，是极易发生变化的变量。这时，再将这几种情感渗透于管理，管理就会变得难以控制，就会出问题。所以，管理者不能为这些情感所左右，还得学会“无情”。

怎样是“无情”？从家庭亲情到企业文化，我们有这样一张组织纽带的演进图：

这中间有各种各样的纽带，包括亲情、文化、制度、信仰等等，是一层一层演进的。所以，我们所说的公司的成长，不仅仅是指营收的增长、利润的增长，也不是指扩张，其背后是组织的成长。成长就是按照有机的方式，各要素之间是有连接的方式的。

04

没有一致的价值观，组织就会被撕裂

我们用业务、组织、资本的三维图像来说解释，各维度上的要素是可以设计的。在组织的维度上，各层次如何划分？要融入哪些要素？需不需要加设子公司或者办事处？在业务的维度，按照业务的扩张，要根据其成长曲线，分析其是处于创业期还是成长期，还是成熟期等等，处理好彼此之间的关系。在资本的维度，资本的治理由谁负责？钱、权、责如何确定？所有权、经营权、受益权分别授予哪些人？是否达成了一致？都需要设计。如果乱来，或者各维度当中要素的划分错误，企业就会出问题。

比如京东、阿里、腾讯，比如海航、万达，任何一个企业，如果其业务群之间的关系过于复杂，一定是控制不住的。某一个点，比如现金流从哪产生？如果失控，则很容易被抓住把柄，从而使整个业务群陷于巨大的风险当中。所以，业务群之间的结构设计极其重要。通过对一些大企业的观察我发现，拥有七八个业务群的时候，一般都会徘徊在失败的边缘。

那么，该做什么才是合适的呢？我在二十多年前就开始研究相关多元化。相关多元化，一般是在五个以下尚可承受，但也有风险。不是业务之间的结构的问题，首先，各个团队成员的价值观已经产生了分歧。时间轴、做事方法、追求等等都变得不一致。面对这样的情况，企业家有时甚至会产生错觉——这些人还是一个公司的人吗？事实上，出现这样的问题，与业务本身无关，与管理当中的组织协同有关。

因为一些问题必然出现，所以，国资委要求央企一定要聚焦主业，必须做最优势的主业。所以我们看到，国企一会儿扩张、一会儿收缩，就是怕扩张了以后收不回来。国企的领导人和民营企业的企业家不一样，他们都是大职业经理人，是基于一个信仰在帮助国家管理企业的人。这里面既有精神的支撑，也有身不由己的成分。

那么，相关多元化有几个相关？第一个是业务本身的相关，就是一种技术可以泛用化，一个业务资源可以应用到很多个方面，根本不用增加业务，可以简单copy到很多场合。第二个是市场相关化，就是一个客户可以发展出多种业务，即满足客户的多种需求。是在保持一个主业务的同时，将这个市场充分开发。第三个是品牌的相关化。即品牌在客户或者消费者面前形成的形象的一致性。第四是文化的相关化。同一群人，拥有一致的价值观。从这个角度看，如果没有文化的相关化，组织的维度就会被撕裂。

05

如何让员工成为企业人？

企业里面有三种人，企业家、家族、企业人。在企业以外还有外人。对于企业来讲，企业家显然是一个核心，家族和企业人依次处于外围。当然，这三种人又统统为外人，即外部世界所“包围”。

企业当中这三种人所形成的组织，统统处于一个外部世界当中。在这种情况下，如何使企业保持持续扩张，还不会散掉？简单地说，就是让员工成为企业人。

如何让员工成为企业人？这里面最为关键的一点，即激励制度的设计。也就是说，要用合理有效的激励制度，让员工明确，你到底在为谁干活？在人的职业生涯中，忙忙碌碌，总要有一个目标或者说意义。这个过程分为多个层次。比如，一个建筑工地上的小工，每天的工作就是搬砖，但他非得说自己是在为人类工作，显然是过于“务虚”的说辞。但人的心中必须有自我的动力，而“成事儿”是最大的激励。所以我认为，在持续成长的阶段，首先，老板是为自己干，员工是为老板干。员工以老板为榜样，愿意追随他。而在第二个阶段，仅仅追随，已不能满足员工的心理需求——梦想都是公司的，为什么还要我牺牲与家人团聚的时间，苦苦加班呢？而仅仅为自己，也不能使老板更加愿意奋斗。所以，这时，员工开始为自己干，老板转化为为企业干。在这个阶段，激励制度开始发挥重要作用。第三个阶段，员工依然为自己干，干部为企业干，老板为社会服务。只有干部为企业干，组织人才才会形成。组织人才的形成是基于文化认同的，而不仅仅是为了钱。当然，这一环节不能没有钱，但文化是一个重要的支撑。

06

企业家如何脱胎换骨？

要跨越持续成长的阶段，企业家也要脱胎换骨。企业家脱胎换骨，也要经历四个阶段，即功利人格阶段、伦理人格阶段、职业人格阶段和超然人格阶段。

功利人格阶段：把钱分给别，是自己想挣更多的钱；

伦理人格阶段：把钱分给别人，是一种高尚的道德修养；

职业人格阶段：把钱分给别人，是一种职责要求；

超然人格阶段：把钱分给别人，是一种习惯和自然。

功利人格并没有错，这是人性的一部分。伦理人格有时候是出于面子，也是一种道德上的自律。职业人格也叫职业精神，也可以称之为契约精神，至少能够信守绩效承诺书所约定的条件。超然人格出于习惯和自然，企业家的心思没有用在分钱上，他可能在研究资本、研究市场，唯独不愿意花精神来进行所谓的分配。比如任正非，他的股权只占华为公司的1%左右，但却不会失去控制。

07

最高极的权力是思想权

这就涉及到权力，对权力的掌控。

不同的人，老板、正职、副职、分公司的人，其权力各不相同。你们的权力是什么？人权？财权？决定权？所有的权力，与人的智商以及对业务的理解都有关系。在认知水平存在较大差别的情况下，一言堂也是一种民主。

具体到权利的分型，首先一定是吃饭权和劳动权。是人就有权利吃饭，也有权利劳动。这种类型，在权利的层级上，处于最底层，是工人型。在此之上，是知情权和建议权。政协就是专门提方案的部门。这些权利属于专家型。

再高一级的权利，是领导型，拥有一票否决权。任正非在华为，就是行使否决权。但他是真民主，因为正确的决策，他是会支持的。否则，公司也持续不下去。还有一种权力，即议题、议程的设置权，也可以说是负责安排、组织会议，收“奏折”的权利。比如老板的秘书，他在老板办公室外面设一张桌子。高管交上来的建议书，取决于他想不想转交给老板。很多公司就是这么被搞垮的，把老板孤立起来，让他做孤家寡人。在古代，这叫宦官专权。

在这些权力之上，是规则与标准的制定权。作为技术人员，必须要有这样的权力。在国内，技术型公司要参与国标的制定。在国际上，现在争夺的也是这个权。我们开玩笑说，这是进入国际市场的买路钱。华为发展至今，就是在追求这样的权力。我在十几二十年前就曾写文章提出，华为不需要卖产品，通过标准的导向、技术路线的引导和专利的构成就能实现长足的发展。所以，去年和今年上半年，华为营收的增长不多，但利润却在迅速爬升，这是华为专利的贡献。这时，大家应当发现，我们为什么要牵头组织一些国际会议在中国境内召开？因为在中国召开，中国就有权力决定会议的议题、所定的标准。美国也是如此，他们有些会议把我们排除在外，就是要保证自己在标准的制定方面不会“大权旁落”。

最高极的权力是思想权，这是领袖人物才拥有的权力。任正非在华为所把握的恰恰是思想权。

在所有这些权力之外，可能还有一个社会监督权。这个权力如果失去了客观舆论的支撑，所起到的可能会是反作用，俗话叫煽风点火，专门找茬。在不友好的氛围下，这种权力的滥用可能会扰乱市场和企业运行的正常秩序。当然，这不是我们今天要讨论的主要内容。但是它提示我们，做任何一件事情，都有风险，都有违规违法的可能性，所以要警钟长鸣。

但是，有一件事，必须违规、违法、违责，这就是创新。如果没有这三“违”，都在既定的框架下，何谈创新？除非运用“日落法则”，把原来的法律规则踢出现有体系。比方说，一些职能部门制定了大量的官僚文件。美国总统特朗普的前身是企业家，他被那些传统的旧的规则折磨得太久，所以在总统任上就提出，每制定一个新的规则，就要把原来的两个规则从体系中剔除。这就是机制的设计，它遏制了旧的规制的膨胀。从企业运营的角度，就会影响一线的发挥。

关于对思想权的把握，吴春波老师有一些著述，比如《华为没有秘密》三部曲，是从常识的角度来阐释华为思想的。黄卫伟老师也有三本书，《以奋斗者为本》《以客户为中心》和《价值为纲》，从文化、管理、金融、财经的角度，给出了很多的方法论。我也写了几本书，包括《企业成长论》《成长的逻辑》《文化的逻辑》等等。而市场上，写华为的著作多如牛毛。华为作为一家技术型公司，为什么有这么多介绍其管理思想的作品呢？就是因为，思想才是管理一家巨无霸企业的终极武器。

08

活出自己的活法

倒推回来，企业家应该有什么活法呢？这个问题很有意思。它能引发一个思考，就是企业家在决策的时候，到底要遵从哪些底线？这个底线是始终如一的，还是因时而变？企业家要考虑到双赢的问题吗？我们需要让对方赚钱吗？比方说，潮汕一带的商人，在做生意的时候就喜欢“双赢”。一个生意，咱俩四六开。你拿六，我拿四。表面上看，我吃亏了，但是我再做一个这样的生意，总共就能拿到八了。这是他们眼中的双赢，也是中国人认同的一种“道”。但是美国人不一样，他们讲究利人不损己。如果是损己利人，那是雷锋，他获得的是精神层面的满足。但是雷锋有一个先决条件，即“主动性”。在利他的时候，这个人一定是具有积极主动性的。如果是被动的利人损己，个人认为，这是命不好，会很痛苦。还有一种，是利己不损人，这或许也是一种双赢？从社会整体收益的角度看，如果大家都能做到利己不损人，我想，最终还是获得更多。再往下走，就是损人利己了。这是一种零和游戏，也许适用于和竞争对手的博弈。中美对抗，可能没法避免这样的博弈。所谓的共享红利，也不过是看客们的欢呼而已。

越过红线，就是损人不利己了。很多令人心痛的社会现象，就是失去理智情况下单纯的报复。当然，做企业不能如此，因为企业本身要获利，黄线以下干不干？红线以下干不干？有些底线不能碰，有些边界不能突破，尤其不能做仇恨社会的事。所以，有的人往上走，有的人往下走。不管是走上哪一个方向，走到一定阶段，还会有人折返。在这里，我希望每一个人都能往上走。可能有的人心里会说，我就是在往上走啊。事实上，每一个人，每一个行为，每一桩生意，每一次订单，都可以分成这么多的层次。我也不建议大家都追求双赢，因为很难做到，大多数是中间状态，大概就是在黄线状态上。这就是为什么要把行为分类型的原因。大家的价值观不一样，做人的活法和做事的方法不一样，因此，决策所产生的结果，就有能够接受与不能接受之分，所以就有了或高或低的底线。

行为可以分型，企业家也能够分型。比如，商人型、技术型、艺术型、劳模型、教父型、领袖型、慈善型等等。大家不妨想一想自己是什么型？有的人靠技术形成自己的优势。有人的是劳模型，一心扑在工作上，春蚕到死丝方尽。社会老大也是一种领导，出门带保镖，营造一种气场。还有各种各样的类型，从一定程度上，代表了这个人的特质。当然，更多的企业家是一种组合的类型，各种特质都有一些。我们把这些特点总结出来，就是为了大家自我对照，来找到自己的特点，发挥自己的优势，活出自己的活法来。