文 / 程毫，北大、复旦、上海交大特邀专题老师，《毛泽东组织发展艺术与现代企业组织管理》作者，版权课《中国式OD》创作者

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

作者投稿授权华夏基石e洞察首发，文章仅代表作者本人观点

如何引领中国企业发展？是新时代从事企业管理的学者、企业家不得不研究和不得不解决的问题。我们不仅需要认识并掌握企业管理活动的一般规律，还要借鉴西方管理学中优秀的可用的管理方法，更需要认识并掌握基于中国特点的企业管理活动的规律，所以，需要用中国的方法论来引领中国企业发展。

如何产生适合中国文化、中国特点的企业组织管理理论？鉴于毛泽东组织发展艺术是扎根中国大地、基于中国文化和中国特点、经过实践检验的组织管理方法论，我的探索是，萃取毛泽东思想中有关组织管理的智慧和方法，结合现代企业管理的特点和需要，创造性转化成一套适应中国文化、中国特点的可以实操落地的企业组织管理方法论——《旗帜模型：如何做到有力量的组织》，希望对中国企业发展有借鉴意义。

《旗帜模型：如何做到有力量的组织》模型图及著作权证书

01

事业理论

1.思想统领

《论人民民主专政》一文指出：“我们党走过二十八年了，大家知道，不是和平地走过的，而是在困难的环境中走过的，我们要和国内外党内外的敌人作战。谢谢马克思、恩格斯、列宁和斯大林，他们给了我们以武器。这武器不是机关枪，而是马克思列宁主义。”

由此可知：一个组织最重要的武器是事业理论。反观企业实际，这是管理学理论和实践中比较薄弱的环节。

当下企业里存在着由缺乏活力、没有凝聚力而产生的各种现象，根本原因在于企业里过多地注重了业务战线的胜利，忽视了思想战线的胜利。企业领军人学习的企业管理理论存在着盲区，一直想让自己的思想统领自己的团队，却发现自己的思想大多都是基于经验的感性认识而非基于规律性的理性认识。从实践上看，没有事业理论指导的实践，往往会变成盲目的实践。

举一个例子来帮助理解。很多企业学习华为，只是学习了华为的管理工具和经验，忽视了任正非的思想方法。华为成立十年时，任正非先生撰写文章《由必然王国到自由王国》，该文指出：“人类的历史，就是一个不断地从必然王国走向自由王国发展的历史。人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。人们只有走进了自由王国，才能释放出巨大的潜能，极大地提高企业的效率。但当您步入自由王国时，您又在新的领域进入了必然王国。不断地周而复始，人类从一个文明又迈上了一个更新的文明。”由此可见，认识客观规律并依规律而行，对企业经营来说至关重要。

如何形成企业的事业理论呢？企业领军人和核心领导团队要吸收其他理论中那些用得着的，加上自己所特有的，并结合企业所在行业的实践，通过去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的改造制作工夫，造出概念和理论，从感性认识跃升到理性认识，完全地反映整个的实践及其本质，反映企业实践的内部规律性，形成指导企业具体实践的事业理论。

2.理论指导

《论持久战》一文指出：“做就必须先有人根据客观事实，引出思想、道理、意见，提出计划、方针、政策、战略、战术，方能做好。一切根据和符合于客观事实的思想是正确的思想，一切根据于正确思想的做或行动是正确的行动。”

任正非先生在文章中指出：“我们不知道信息社会未来会是什么样子，要研究未来信息社会的假设，没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不可能出来正确的战略。”

现在很多企业都存在着一个问题，即企业有很多具体的经验，就是没有进行综合性和系统性的总结，或者轻视自己的经验，或者过于重视别人的成功经验。概括为一句话，就是有经验但没进行理论总结。

很多企业的领军人采用的方法是基于战略解码形成具体的工作目标，机械地进行目标分解，以命令的方式分配任务，依靠管理团队和一线员工自己的努力去完成任务。企业的实践由于缺失了理论指导，往往导致方向不明确、短视且盲目。

3.应对不确定性

企业经营所面对的环境，不确定性明显加剧，在具体管理实践中就会遇到挑战，我们面对的各种工作现象和工作任务，与过去工作中的经验和掌握的管理学工具之间存在矛盾，也就是说，曾经会的东西跟不上变化了，工作难以驾驭、出现本领恐慌。类似公式的工具只是招式，基于思想的思考才是解题的钥匙。

我们必须掌握思想方法，思想方法指导着工作方法，认识水平决定着实践水平。唯有思想方法可以在充满不确定性的各种现象面前，做到权变契合、有针对性地解决变化着的问题。为了更好地理解思想方法指导工作方法，举几个例子：“你打你的，我打我的”，竞争时就会注重发现对手弱点，发挥自己优势，掌握主动避免被动；“不打无准备无把握之仗”，就会注重调查研究、学会“算术课”，做到精密计算、周密计划；“要发展还要巩固”，就会注重“根据地”思维和波浪式发展；“形势是由条件造成的”，就会注重积极创造条件解决问题；“一个指头和九个指头”，就会注重看问题时区分主要矛盾和次要矛盾。

疫情下企业经营面临很大困难，如何摆脱被动赢得主动呢？就一般情况而言：当经济发展处于上行周期，企业经常提到的词汇是速度和规模，采用的工具是杠杆；当经济发展处于下行周期，企业经常提到的词汇是稳定和活下来，采用的工具是边界。疫情下企业的经营应该注重底线思维，要想到可能的最困难和最复杂的情况，不能只是梦想着不可能的最顺利和最简单的情况。企业经营要思考三个极限边界。第一，能力极限边界，由服务客户的各种能力中瓶颈环节的技术水平或专业水平来判断能力极限边界。第二，收益极限边界，由经营客户赢得收入的可实现总量来判断收益极限边界。第三，生存极限边界，由人均收入大小及是否有增长来判断生存极限边界。企业经营超出上述三种极限边界，就会力不从心、入不敷出、生存困难。

02

组织领导

1.结构与关系

常见的组织结构设计是通过组织结构图、部门职能表、岗位职责说明书以及权限基准表四要素实现的，以解决组织管理责权利的匹配和统一，辅之以临时性组织和务虚的协调组织，进而开展有序的运营以实现企业的经营目标。

企业中常采取务实与务虚相结合的工作方法。务实指的是组织中以部门为主体的工作单元，务虚指的是组织中以跨部门形成委员会为主体的领导协调单元。领导机关中应包含执行机构的负责人，上下级联动，下沉一级确保有效执行。

组织设计中除了关注组织结构的设计，还要关注企业的十大组织关系：企业不同业务类型之间的关系；各个区域市场之间的关系；各个职能部门之间的关系；企业、部门和个人之间的关系；总部和分部之间的关系；老员工和新员工之间的关系；管理者和非管理者之间的关系；积极力量与消极力量之间的关系；正确与错误的关系以及组织内部和外部之间的关系。关注这些关系只有一个目的，就是调动企业内外一切积极力量，为实现企业的经营目标服务。

2.权力与权威

要想让组织高效运行，有两种影响力不能忽视，这两种影响力分别是具有强制性的影响力，即权力，和非强制性的影响力，即权威。权力就是使别人按照你的要求去执行做事的能力，权威就是使别人自愿做事的能力。权力只能产生服从，权威可以使人产生信赖感、亲切感、敬佩感。两者之间都会发挥让人服从的作用，但前者是强制服从，后者是自愿服从。

由此而来，组织建设中有两种方式均应注意，一种是看得见的方式，另一种是看不见的方式。看得见的方式是权力的明确，通过组织任命文件或制度明确权限基准和上下级工作关系，使得权力影响显性化；看不见的方式是权威的形成，通过管理者个人在实际工作中的工作方法、领导艺术、工作作风、优秀品德等因素被认可而形成，使得权威影响隐性化。

权力的影响和权威的影响，在一个组织中无时不刻无处不在地发挥着作用，我们应该认识到并注意它们之间的联系、区别和相互作用，进而相互促进，提高管理艺术水平，在组织建设中使得各项工作能够有力量地组织起来。

3.集权、分权与指挥的灵活性

任正非先生曾在文章中提到：“华为要用五至十年时间将内部关系合理地理顺，使之充满了扩张的力量，不是制约与限制它的发展，也不是纵容它的扩张，而是管而不死，治而不乱，依规律行事。”

集权和分权应该遵循什么规律呢？

《抗日游击战争的战略问题》一文指出：“如果是一个集中行动的部队或兵团，其内部指挥关系，适用集中指挥的原则，因为情况是明了的；但是如果该部队或该兵团一旦分散行动，便又适用一般集中、具体分散的原则，因为具体的情况无从明了。应该集中的不集中，在上者叫做失职，在下者叫做专擅，这是在任何上下级关系上特别是在军事关系上所不许可的。应该分散的不分散，在上者叫做包办，在下者叫做无自动性，这也是在任何上下级关系上特别是在游击战争的指挥关系上所不许可的。”

集权和分权遵循的原则是一般集中、具体分散，也就是当情况明了适合集中指挥，当情况不明了，适合在指出工作方向或原则的基础上，授权熟悉情况的一线指挥人员因地制宜地灵活指挥。凡不符合这一指挥关系原则的各种指挥方法，在工作中就会事倍功半或遭遇失败。

很多企业在明确了组织结构、部门职能、岗位职责以及权限基准，科学地进行了基于工作内容的职责分工，这在企业运营中呈现静态特征较多，对于进行领导和组织的动态管理即指挥的灵活性则考虑较少，所以有必要对指挥的灵活性进行说明。

《中国革命战争的战略问题》一文指出：“没有全局在胸，是不会真的投下一着好棋子的。”给出的方法就是照顾全局、首战必胜、照顾全战役计划，照顾下一战略阶段。

指挥的灵活性就在于不是机械地基于目标分解的布置任务，做“甩手掌柜”式的管理，以为只要目标明确等待着下级去执行，到了时间结束时任务就可以完成，而是发挥指挥人员的主观能动性，洞察任务和公司战略之间的关系、任务内部各个子任务之间的关系，进而选择完成任务的枢纽环节，通过子任务的逐步胜利发挥带动作用和影响作用，实现整个任务的整体胜利。

4.预防组织风险

有效解决组织风险的方法在于预防组织风险。有效预防组织风险的两大法宝，是唤起注意做足思想准备和提高干部队伍的成熟度。

一件事情的正确的预计判断，基于正确的预计判断而产生的精神准备对于一个组织是非常关键的，企业领导的一个重要责任就在于唤起注意以做好思想准备。华为公司曾经说，公司的最高纲领就是活下去，公司的最低纲领也是活下去，在公司发展的过程中，用危机意识去对冲企业取得成绩时的骄傲情绪，做好思想准备，以防范组织的风险。

干部队伍成熟度的提高，源于对自己错误的认真地纠正，和工作过程中对工作经验的总结。任正非在2011年6月30日EMT办公例会上的讲话指出：“没有说高级干部不能犯错误，重要的是我们要不断地去研究、去总结。如果大家都认为自己是完人，很完美，什么东西都不肯承认，这个公司就是固步自封。没有自我批判精神的公司一定会倒的，华为公司这种自我批判的精神一直要灌输下去。找不到自己缺点和问题的干部，就不能提拔了，为什么呢？他已经没有发展的空间了。”

由此可知，作为企业的领导，一定要掌握上述预防组织风险的工作方法，这是领导的一项必备工作，也是一项核心能力。

03

团体动力

1.团体动力三要素

企业缺乏活力从哪些维度分析呢？答案是团体动力的“三纯”，所谓团体动力“三纯”，指的是团队成分纯不纯、思想状况纯不纯和工作作风纯不纯。所谓团队成分纯不纯，指的是一个团队中持积极工作态度的人员的占比，占比越高，团队的成分越纯；所谓思想状况纯不纯，指的是站在整个企业的角度思考问题的坚定程度；所谓工作作风纯不纯，指的是对工作极端负责任和对人极端的热忱的程度。

团体动力“三纯”的内在形成逻辑是团体动力三要素，即经济状况、思想状况和工作态度。这里有着递进的逻辑关系，一个人的工作态度，受其思想状况影响，影响思想状况的是其经济状况。一般来说，经济状况比较好的，如果思想上还没有认识到惰怠的危害性，则思想状况容易表现出惰怠，进而在工作上的行为就显得不够积极进取或缺乏艰苦奋斗精神。

一个组织或一个团队都是由三部分人构成，比较积极的、中间状态的、比较消极的，基于团体动力三要素进行分析，有针对性地开展工作，抓两端、促中间，使得团队活力越来越强。

在2007年10月，华为实行了一次内部调整，包括任正非在内的所有工作满8年的员工，约7000余人，都要先办理主动辞职手续，即先“主动离职”，再竞争上岗，全体辞职员工均可获得公司赔偿。这其中很大的一个原因就是因为华为持续发展的20年后，有些老员工分到了丰厚的股份，用股份分红收入养老，进取和竞争意识大大降低，危机意识也十分淡薄。

华为公司2013年《常务董事会成员民主生活会纪要》中这样写到：“我们要团结一切可以团结的力量，并首先从团结我们身边的人做起。为此，公司常务董事会对员工群体的状态与需求进行了讨论分析，认识到由于领导观念、管理作风、工作氛围以及任用、授权、激励等政策方面存在的问题，导致部分在职员工没有得到充分激发，还导致一些本可以为公司继续创造价值的员工选择离职，或刚到45岁就申请退休。经公司常务董事会讨论研究，形成若干针对性的措施要求，以指引后续相应政策的制订优化，创造更好的制度和文化氛围，团结与激励优秀员工群体与公司共同长期奋斗。”

2.机制设计两原则

里奥尼德·赫维茨（2007年诺贝尔经济学奖获得者，被称为机制设计之父）1973年发表《资源分配的机制设计理论》，大致奠定了机制设计的理论框架。一个好的机制要具备两个条件：一是参与约束：用机制驱动使人自愿参与。二是激励相容：个人追求利益的行为与企业实现集体价值最大化的目标相吻合。

《毛泽东选集》中《组织起来》（1943年11月29日）一文指出：“从前江西红色区域叫做劳动互助社，又叫耕田队，现在前方有些地方也叫互助社。无论叫什么名称，无论每一单位的人数是几个人的，几十个人的，几百个人的，又无论是由全劳动力组成的，或有半劳动力参加的，也无论是临时性的，还是永久性的，总之，只要是群众自愿参加（决不能强迫）的集体互助组织，就是好的。”

这些涉及机制设计的内容，告诉我们在企业中或团队中做机制设计时，不管是物质激励机制，还是非物质激励机制，或者是工作机制的设计，要想发挥激励效果，一定要遵从机制设计两原则。这两原则就是自愿参与、决不能强迫，个人利益和集体利益保持一致、共同获益。

3.注重两个团结

《毛泽东年谱》（1943.5.26）指出：“有两种团结是绝对必要的，一种是党内的团结，一种是党和人民的团结，这些就是战胜艰难环境的无价之宝。”

1945年10月25日，毛泽东主席在抗大七分校作报告，欢送即将上前线去的学员。毛泽东说：“希望你们扩大自己的队伍，巩固自己的队伍，一定要把官兵关系搞好。我们党内要有民主，对同志要有同志的、朋友的、兄弟的、姐妹的态度，全党团结一致，什么敌人也不怕。”

由此可知：企业中也存在着两个团结，一个是管理者之间的团结，一个是管理者和下属员工的团结。管理者之间的团结，关键在于民主的工作方法和相互之间正确的态度，管理者和下属之间的团结，关键在于关心对方、解决对方的困难。这两个团结真正实现了，那么企业就可以凝聚起来，攻坚克难打胜仗，这也是实现有力量的组织的基本条件之一。

让组织充满活力，并不是简单地仅仅凭借诸如股权激励、合伙人制、阿米巴经营、绩效考核等物质激励就可以实现，还有很重要的部分是组织成员处理好工作中的相互关系以实现团结。当下企业管理实践中，往往重视了前者、忽视了后者，前者是西方管理学强调比较多的部分，后者是中国的方法论强调比较多的部分。

发扬民主管理，激活企业内生动力，打造有激情有活力的组织。曾经的“鞍钢宪法”，强调要实行民主管理，核心思想在于“两参一改三结合”制度。所谓“两参一改三结合”指的是干部参与劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员三结合。在现代企业管理中可以借鉴的是，管理者深入一线调查研究，实行民主管理而非简单的命令主义，充分调动员工、专业人员和管理者通力协作、智慧共创的工作方法。

04

纪律作风

1.强化组织观点

“加强纪律性，革命无不胜”。一个组织要想有超越个体自由的整体性，就要有组织纪律性。有生命力的组织纪律性，体现在自觉的纪律，而非强制要求下才形成的纪律，培育有觉悟的、自觉的纪律应该引起我们高度重视。

一个组织中的所有成员都应有组织观点。所谓组织观点，就是站在组织的整体上思考而非仅仅站在个体或组织中一个部分思考所形成的观点。但是反观企业中的现象，以部门的利益为出发点或以个人的利益为出发点的现象普遍存在，企业中的各种争执此起彼伏，甚至是形成了缺失组织观点的各种团伙派系，严重侵蚀着组织的战斗力。

组织观点还体现在各级管理者坚决服从公司的统一指挥，也就是说，公司的各种决议、规定一经确定，就要坚决执行。作为下级管理者在执行时应结合实际情况因地制宜地制定有效的解决办法，若遇到特殊情况应及时向上反馈并提出建议，而非机械执行或表面执行实则不执行。

还有一种非组织观点现象也很常见，这种现象就是“员工要怎么办我们就怎么办”，乍一看好像是对的，以人为本嘛，实则不对。正确的做法是，员工提出正确的意见就按员工的意见办，如果员工提出的意见是不正确的，不仅不能按照其意见办，还要进行教育、加以引导，使其有正确的认识。否则组织内充满着没有原则的自由观点，侵蚀着企业的整体合力和生命力。

2.树立好作风

毛泽东主席在论述整顿党的作风重要性时指出：“我们要完成打倒敌人的任务，必须完成这个整顿党内作风的任务”；“只要我们党的作风完全正派了，全国人民就会跟我们学”，“就会影响全民族”。

作风是一个企业的形象，作风是企业文化在全体员工内心中认同后在具体行为上的表现，是企业文化的显性化、具体化。不管是企业内部的协同，还是企业与外部单位的合作，具体的行事风格，都会对相关人员产生重要影响，事关企业的口碑和影响力。

“自律宣言”大会已经成为华为每年的例会。会上，华为创始人任正非带领华为高层和管理者进行宣誓，宣示内容包括：不迎来送往，不贪污受贿，不动用公司资源，不说假话，不捂盖子等

企业应该发扬三大作风，即事业理论联系企业实际、工作联系员工、自我批评反思。事业理论联系企业实际的工作作风，可以避免工作的盲目性，有时是随机的怎么想就怎么干，有时是局部的或短期的怎么想就怎么干；工作联系员工的工作作风，可以发挥执行主体的积极性和创造性，避免上下级之间的两张皮现象或单纯的命令主义；自我批评反思的工作作风，可以促使个体自我反省、正确审视自己，从工作经验中汲取智慧，实现自我超越，带动组织进步。

任正非经常要求华为内部要从封闭走向开放，做容千万家的天下英雄，多批判自己，才能领导世界。华为内部的组织批判有多重形式，其中就包括民主生活会。《任正非在自我批判指导委员会座谈会上的讲话》（2006）指出，“要使干部能讲真话，要听得进批评意见。要虚怀若谷，勇于负责，改进干部的工作作风，提升团队士气，增加生产力。”

3.塑造好风气

工作中要造成一种气氛，也称作氛围，它会影响一个组织内所有成员的思想和行为。积极向上、团结协作的氛围促使企业凝心聚力打胜仗，消极惰怠、互相扯皮的氛围加速企业离心离德丧失战斗力。所以说，塑造好风气对企业来说，是至关重要的一件事。

华为《对“三个胜利原则”的简单解释》（2010）指出，“我们腐败最主要的表现就是惰怠，挣了钱不想好好干活，是惰怠！小富即安，安于现状，不思进取，就是惰怠！曲意逢迎，欺上瞒下，拉帮结派，也是惰怠！挣钱越多，越是公司最危险的历史时期，为什么呢？因为人会因此而惰怠。唯一阻止公司发展的就是内部腐败，这个腐败就是惰怠。”

毛泽东主席说：“学雷锋要实事求是，扎扎实实，讲究实效，不要搞形式主义。不但普通干部、群众学雷锋，领导干部要带头学，才能形成好风气。”

由此可见，企业要塑造好风气，常见的方法有两种。一是典型示范树风气，二是领导带头成风气。所谓典型示范树风气，就是在企业中挖掘有代表性的先进典型，进行总结、宣传、推广，从而以点带面，形成企业想要的风气。所谓领导带头成风气，就是企业或团队的领导者、管理者严以律己、以身作则、以上率下，从而让风气落地有效。

05

领导力到执行力的中轴线

不管是传统的金字塔型组织，还是扁平化的组织，都有一条领导力到执行力的中轴线贯穿整个组织。这条中轴线有三个层面进行领导和组织，分别是领导者、中层干部和骨干员工。这三个层面只有各自发挥着正确的作用，组织才能实现有力量的组织。

1.领导者两大责任

《中国共产党在民族战争中的地位》一文指出：“领导者的责任，归结起来，主要的是出主意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、指示等等，都属于出主意一类。使这一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于用干部一类。”

很多企业的领导者，只会简单地下命令，当下级没有完成任务时，都会责怪下级没有执行力或态度消极，忘记了自己作为领导人的责任之一即出主意。下级执行出错，上级可在指示、命令上查找一下原因，上级的指示、命令，应该遵循简明扼要、界限分明、坚决有力的原则。

在具体工作方法上，《关心群众生活，注意工作方法》一文指出：“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。”华为公司工作中倡导的“桥论”，正是出于此处。反观很多企业，领导者经常说“我只要结果，不管过程”，制定计划仅仅是明确目标和分配任务，从不识别并克服达成目标的阻力或困难。

“正确的政治路线确定以后，干部就是决定的因素”。干部队伍是一个组织的骨架，支撑组织的结构和推动组织的发展。领导者在通过调查研究、了解情况的基础上做出各种决议、命令，都要使用干部队伍去执行、落实，是否做到指导他们、提高他们、帮助他们，是检视领导者是否尽责的一个重要维度。

2.干部两大觉悟

既然干部队伍对于组织发展发挥着承上启下的中枢作用，那么干部队伍对于工作有效性的认识及是否做到位就显得至关重要。但是在现代企业管理的具体实践中，普遍地存在着认识不完整的现象，干部们应该起到的作用自然也做不到位。

《中国人民解放军宣言》一文指出：“我全军将士必须提高觉悟性，人人学会歼灭敌人、唤起民众两套本领，亲密团结群众，把新区迅速建设成为巩固区。”由此可知，企业中干部队伍应该有两大觉悟性：一是学会有效工作，完成任务；二是提高员工的思想认识水平和工作积极性。前者实现业务战线的胜利，后者实现思想战线的胜利。但现在的企业管理实践仅仅关注业务战线的胜利，忽视思想战线的胜利，企业缺乏凝聚力长期没有得到解决，自然就成为了一个常见问题。

管理者常犯的一个错误，就是“政治感冒”。所谓“政治感冒”指的是管理者不注重研究员工的思想问题，不关注思想动向，不接触或很少接触下级员工，工作中不会和员工商量、谈心，只会简单地下命令。这样管理者不了解下级员工的心里是怎么想的，一些不正确的思想苗头出现时也没有察觉、没有引导，逐步酿成大的错误而措手无策、于事无补。

管理者布置一项任务时，不是仅仅把任务交给下级，而是告知下级这项工作的目的和意义，详细地分析任务的情况和背景；让下级对新任务有一个规律性的了解，思想上受到鼓舞，内心产生完成任务的信心，提高工作的有效性。

3.骨干员工三大作用

企业基层部门的员工，是由两类员工组成。一类是工作态度比较积极但数量不多的骨干员工，另一类是工作态度尚可或消极但数量占多数的普通员工。企业要想不断提高组织绩效标准和激活基层组织，就要重视骨干员工并发挥他们在企业基层组织中的三大作用。

第一，发挥带头作用。所谓带头作用，指的是不仅工作意愿、态度上积极努力，而且要有高的工作标准、不断提高工作标准。在这一点上，我们经常出现错误，带头不就是愿意在困难时刻挺身而出吗？不全是。这只是其中一部分，还有一部分也很重要，就是不断提高工作标准，骨干员工在具体的一项工作上不断提高工作标准，带动其他员工向高标准看齐，通过每个员工的工作完成标准，推动了整个组织的绩效标准。

第二，发挥骨干作用。所谓骨干作用，就是成为员工中的骨干，团结员工成为小范围的核心。骨干员工在工作意愿上积极参与，在工作标准上不断提高，还有一项任务，就是团结员工的工作，成为小范围的核心，团结、凝聚、带动其他员工，这样整个组织才能实现自上而下有机统一，成为有战斗力的集体。

第三，发挥桥梁作用。所谓桥梁作用，就是成为下情上传，上令下达的沟通桥梁。基层的骨干员工，就像一个组织的神经末梢，把下边的情况及时向上传递，使得决策机构了解情况，又把上边的决策、指令向下传达到基层团队的每一个成员，使得信息传递和工作方法上做到上下一致。

六、技术装备

企业要想做到有力量地组织起来，攻坚克难打胜仗，除了重视人的因素、注重思想工作，还需要一个重要条件：战争年代的术语称之为技术装备；用现代企业管理术语讲，就是科技创新与科技应用，具体表现为掌握核心技术、提高科技水平和推动企业数智化转型。这就像旗杆的底座，牢牢地起着支撑、稳定的作用。

1.掌握核心技术

掌握核心技术的标志就是知识产权“三件套”即商标权、专利权和著作权。知识产权是一个公司创新能力和核心竞争能力的标志和体现。没有独到的创新，就不足以在竞争中取得优势、赢得主动。

《华为基本法》第三条，广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第十条，我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。第二十六条，我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。

2021年3月16日，据凤凰网科技报道，华为发布《创新和知识产权白皮书2020》，白皮书指出，持续的创新投入使得华为成为全球最大的专利持有企业之一。截至2020年底，华为全球共持有有效授权专利4万余族（超10万件），其中90％以上专利为发明专利。

我们试着用三个问题来做自我检视：

有哪些专利技术？

有哪些知识产权？

有哪些科研投入？

2.提高装备水平

我们都知道，以车子代替肩挑，机器代替人工，就会大大提高劳动效率。提高企业设备的智能化水平，这是让企业有力量、有竞争力的有效方式。

企业的发展正经历着从工业化的大规模生产到数字化、智能化生产模式的跨越，企业一方面需要提高新技术的广泛应用，另一方面需要提高人的技术应用素养，即有效运用新技术的水平，正确处理提高和普及的关系。

在管理改进和学习西方先进管理方面，华为的方针是“削足适履”，对系统“先僵化，后优化，再固化”。华为在IPD突破期，就是采用“先僵化”方法，学习理解IPD的理念和真经，让业界最佳流程和管理体系在华为先跑起来，在跑的过程中加深理解和消化。

我们试着用三个问题来做自我检视：

有哪些新技术可以提高工作效率？

新装备（工具）在业务中的配备情况？

人员队伍和新装备（工具）匹配程度？

3.推动企业数智化转型

企业竞争优势=经营逻辑×数据算法算力×组织能力。在技术创新和改进装备的基础上，企业应该围绕“以价值为导向的业务、以业务为导向的管理”进行数智化战略转型，洞察经营逻辑，数据赋能，重构商业模式，重塑基于业务场景和价值流的业务过程，提升重在服务与支持业务的职能管理过程，优化企业的运营过程，使得企业可以站在未来审视现在的发展要求，主动变革赢得未来。

在管理方法上用“五论”模型统领企业数智化转型，“五论”指的是认识论、矛盾论、主辅论、阶段论、系统论。所谓认识论，指的是洞察企业经营的逻辑，并不是企业为了数智化而数智化；所谓矛盾论，指的是识别企业数智化转型中的主要矛盾，对枢纽环节看得到、抓得起；所谓主辅论，指的是正确处理业务和管理的关系，以企业业务为中心而非以技术为中心；所谓阶段论，指的是企业数智化转型过程有阶段之分，通过量变积累促进质变的到来；所谓系统论，指的是用全局思维、战略思维看待企业的数智化转型。

通过以上分析，基本上可以形成一个如何做到有力量的组织的整体认识即“旗帜模型”，企业要想做到有力量的组织，需要理论指导和组织领导，需要团体动力，需要纪律作风，需要从领导力到执行力中轴线上三个层面正确的工作方法，需要有竞争力的技术装备。

2020年发生的新冠疫情，使我们产生了一种认识和觉悟，就是由于中国文化和西方文化的不同，组织中人们的行为存在着显著的差异。自信源于自觉，自觉的基础是深入的了解和洞察。我们需要识别企业管理学理论的盲区，建立中国企业管理理论自信，用中国的方法论引领中国企业发展！