文 / 欧阳杰，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石数字化转型升级首席专家，华夏基石大师塾训战专家

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IBM是全球IT行业唯一超过百年历史的企业，至今已有111年历史。2021年营收574亿美元，毛利率55%，利润率10%，在全球175个国家运营，28万员工。主要业务有三块，即服务（IBM Consulting）、软件（IBM Software，包括红帽）、硬件与基础设施等（如大机、云），其中服务占营收的50%以上。

01

1911年-1956年：

老沃森的人治时代

1911年金融家佛林特合并三家公司成立了CTR，主营天平、磅秤、计时钟和制表机的生产与销售。三家公司都有较高技术含量，创始人当时都可以说是科学家，且人数比较多，并购后财务与营收增长都不理想，负债累累，濒临破产。

佛林特意识到这样下去不行，正好托马斯·沃森被NCR扫地出门。NCR于1884年成立，至今仍在全球140多个国家和地区运营，2021年营收70亿美元，其创始人号称“现代销售之父”，对沃森影响深远。沃森在NCR工作18年，从基层销售做到NCR二号人物，业绩一贯优秀且在业界名声鹊起。帕特森觉得沃森在销售团队影响力太大，风头盖过了自己，故以5万美元的代价找了个借口让沃森走人。

从刚进去被人排挤，到1924年把公司更名为IBM，直至1956年离开人世，沃森一直服务于IBM。在职期间，公司从营收300万美元、员工1300多人，增长到9亿美元（与2016年210亿美元相当）、员工56000多人，无数荣耀加身，完成从打工者到老板的逆袭，把IBM变成“家长式管理的家族企业”，沃森创造了一个奇迹。

老沃森当时面临的挑战，主要是三个，一是除佛林特外，董事会其他成员以及三家公司的管理团队对他并不信任；二是CTR是合并而来，每家公司都有自己的历史、文化与团队，合并之后业绩不佳，需要迅速扭亏为盈；三是没有自己的嫡系，而且其时所拥有的权力也让他没有机会去“大换血”。

老沃森通过以下三方面的努力逐步站稳了脚跟：一是从自己最擅长而三家公司高管都不擅长的销售出发，重组销售团队，打造销售铁军，迅速扭亏为盈并让公司走向连年高增长的快车道；二是高度重视产品研发，并通过纵向一体化不断提升产品在市场上的竞争力；三是发挥自己在沟通公关和人员管理上的特长，通过内训、内刊和“百分俱乐部”等，建设以人为本、服务客户和追求卓越的企业文化。

从组织上看，老沃森时代的IBM有以下三个特征：

1.表面上看公司是规范的金字塔结构。下图是1917年年底CTR旗下制表公司的组织架构——另外两家公司分别于1934年和1958年出售剥离了。从图可判断，其时三家公司形式上依然保持独立运营，有自己大而全小而全的直线职能式架构，没有严格意义上的集团总部。

2. 实际情况是，随着公司规模不断成长和沃森威望不断提升，公司组织越来越乱，公司越发处于人治状态，大小事务咸决沃森。到二战后IBM已经成了不是家族企业的家族企业了——虽然沃森此时拥有的股份不超过5%。举四个例子：

老沃森非常痛恨岗位职责和职责说明书，认为岗位职责会让他和公司失去灵活性。兴起的时候，老沃森会让工厂经理去搞定销售，也会让销售经理去工厂解决生产问题。

小沃森接任总裁之后，IBM还有40多人直接向老沃森汇报工作，虽然这些人从行政上讲并不在同一职级。

拒绝授权，即使是儿子也不例外。他曾这样评价小沃森花了很长时间研究出来的组织变革和授权方案，说如果权力这样下放，他这个董事长还不如下去做一个销售员。

人事安排上，小沃森1952年任IBM总裁，分管美国国内业务；小沃森的弟弟迪克（老沃森共两个儿子，迪克1919年出生，比小沃森小五岁）任世界贸易公司一把手，分管IBM的海外业务。

老沃森高度重视文化建设，公司文化氛围好、员工士气高、组织活力强。很多人认为文化建设源起于日本，但在当今仍然健在且依然有影响力的大企业中，IBM是第一个这么重视文化建设而且在文化建设上这么卓有成效的公司。

综上所述，老沃森治下的IBM除他能玩得转外，其他人看都看不懂，这可能是沃森刻意为之，因为这能提高他和股东博弈的筹码。作为职业经理人，特别是入职就被排挤，且有在职业巅峰时被老板扫地出门痛苦经历的职业经理人，其危机感是发自内心和融入骨髓的。把公司搞得别人看不懂搞不清，自己却门儿清和轻车熟路；通过文化造神让员工和客户都说好；公司业绩一枝独秀；若能成功做到以上三点，老板即使不爽——因控制权旁落而不满是人的天性——但为公司着想也不会轻易换人。

上述情况与沃森的人生经历与性格特质有很大关系，整体而言，沃森是典型的家长式的领导：

控制欲强，权力欲盛。NCR公司奋斗18年奋斗在人生巅峰时被扫地出门，这件事对他影响极大，其后一生都极力避免大权旁落，不只是自己的权力不旁落，也包括公司控制权不旁落到非沃森家族。沃森非常清楚，职业经理人能掌控权力的前提，一是公司业绩优秀，二是有大批员工追随自己，三是和股东及外界对公司和股东有影响力的重要人物保持良好关系。沃森也正是这样做的，如充分尊重员工，让员工跟着自己有肉吃、有好日子过；高度重视产品研发与客户服务，热衷于和大人物交往等。沃森领导期间，虽历经一战、美国经济大萧条以及二战等艰难时刻，但IBM不但从未亏损，而且一直保持良好增长势头。

成就欲高，读书不多，靠奋斗走上高位，在带队伍、出业绩上可谓天才，在组织和管理不是强项，但却自认是管理高手，看不到组织力量，看不起科学管理。

精力旺盛，表现欲强，脾气暴躁，唯我独尊，享受站在聚光灯下的感觉，只要有机会就顺我者昌、逆我者亡。

02

1956年-1971年：

沃森父子的经典传承与蓝色巨人的诞生

老小沃森的传承可谓商业史上的经典。

与老沃森不同，小沃森从小养尊处优，游手好闲，高中读了六年，靠父亲关系才进大学。大学毕业后找不到工作，万般无奈才给父亲打电话，要求到IBM工作。在IBM做了三年销售，业绩一般，口碑不好，父子对立，对公司和父亲心存怨恨。好在二战爆发，去空军当飞行员，官至中校，退役后重新回到IBM工作，1952年任总裁，1956年接任董事长，全面掌管公司。

小沃森接手IBM时，有三大挑战：

公司传统产品已开始走向没落，在计算机业务上公司虽市占率远高于对手，但毕竟这是由科技驱动的产品，产品领先是活下去而且活得好的必要条件。但让产品一直领先却并不容易，在1964年S360发明以前，公司产品好几次落后于竞争对手，如果不是公司强大的销售团队以及服务能力，公司能否战胜对手都是问题。所以怎样打造独步天下的综合竞争优势，用业绩证明自己不比父亲差，是小沃森任职期间第一大挑战。

化人治为法治，建构优秀组织，淡化个人英雄。

化家族企业为现代企业，让优秀文化驱动IBM永续前行。

小沃森对IBM的贡献正是体现在以上三方面。最大贡献是任职期间投资50亿美元豪赌S360（相当于美国政府研发原子弹的2倍，相当于今天的2000亿美元），于1964年一战功成，打造出IT行业史上划时代的伟大产品。

小沃森1956年开启的组织变革，在IBM历史上有着里程碑式的意义，这次组织变革的核心是从集权制向分权变革，主要内容如下：

公司分成六个事业部加一个世界贸易公司，权力下放，让事业部相对独立运行。六个事业部中有两个事业部专注于产品销售与客户服务，其中一个服务于美国政府，另一个服务美国国内商业机构；另外四个都是产品事业部。世界贸易公司由弟弟迪克主掌，负责IBM海外的产品销售与服务以及工厂。

构建一个委员会，打造两支队伍。委员会是指公司管理委员会，由董事长、总裁、主管财务的副总和其他数量不定的核心高管组成，负责公司战略方向与整合运营，两支队伍是“业务（Line）+职能（Staff）”，其中业务对业绩结果负责，职能线追求在其所在专业领域内的全球领先。

高度重视文化管理和经理人员培养，把老沃森一直践行的信念总结为三条核心价值观，即服务客户、尊重个体、追求卓越，在老沃森非常重视销售人员培养的基础上，把培训扩大到全体员工特别是管理干部。

在推动企业从家族企业向现代企业转型上，沃森所做的主要工作如下：

大规模招聘藤校优秀毕业生，敢于提拔和重用与自己唱反调但非常有才华的年青人，反对使用唯唯诺诺的好好先生，提出企业要珍惜“野鸭子”并自己亲自践行。在小沃森领导期间，IBM人才辈出，是美国乃至全球IT行业的黄埔军校，SAP和ORACLE的创始人均出其执掌期间的IBM。野鸭子的典故出自小沃森，感兴趣的读者可去网上阅读。

率先建立退休制度，56岁心脏病发作后意识到自己精力很难支撑， 1971年激流勇退，1974年60岁后全退，从此再也没有进入到IBM的总部大楼。

虽有设想把弟弟迪克培养成接班人，因其在领导S360项目期间绩效和领导力表现不佳，后彻底放弃这一想法，并于1971年交棒给利尔森、卡里等为代表的职业经理人。迪克毕业于耶稣大学，1947年进入IBM，1949年执掌世界贸易公司，当年营收5000万美元，到1970年卸任时年营收高达25亿美元，占公司营收三分之一，利润是IBM之半壁江山。

从1956年全面接棒到1971年退休，IBM营收从9亿美元增长到83亿美元，小沃森执掌15年间平均年利润率高达13%，比1951年-1955年提升了近4个点，到1971年退休时，IBM市占率高达70%，而且利润比整个IT行业加起来还要多。IBM在小沃森的领导下，经营规模、经营质量、科技含量、品牌影响等全面提升，开启了“IBM和7个小矮人”的蓝色巨人之无敌时代。

沃森父子间的接班与交替，成为美国商业史上的前无古人、后无来者的传奇。

03

1971年-1993年：

危机在盛世中埋下

1971年小沃森退休，到1993年4月1日愚人节郭士纳临危受命执掌IBM，中间先后经历利尔森(1971.06-1973.01)、卡里(1973.02-1983.01)、奥佩尔(1983.02-1986.05)和阿克斯(1986.06-1993.04)四任董事长。22年间，虽然IBM的营收从1971年的82.7亿美元涨到了1992年的642亿美元，但利润却从10亿美元降到了亏损50亿美元，IBM在时隔80年后再次面临破产边缘。

这个过程可分为两个阶段。前一个阶段是利尔森、卡里和奥佩尔，在此期间，IBM营收从83亿美元增长到了500亿美元，收入增长5倍员工人数却只增加50%，且利润率平均在14%以上，是IBM历史上最辉煌的时期。

一切荣耀归功于小沃森，这15年的增长主要是小沃森15年开创基业的延续：

组织架构从集权到分权，让每个单元都有充足的动力去在市场上竞争，充分释放了IBM内部优秀人才的企业家精神。

S360及其开启的技术优势，加上老沃森开启的研产销一体化，以及由老沃森开启且由小沃森强化的“IBM就是服务”的一体化竞争策略，让IBM成了IT行业的“寂寞高手”。小沃森说，即使竞争对手产品比我们优秀，但是我们的销售人员能把产品的优势讲得更清楚，服务人员能把机器安装得更好且能把客户服务得更优。这种以客户为中心的集团军作战模式及其构筑的竞争优势，足以令竞争对手望而生畏。

聚集最优秀的人才、最优厚的待遇，和最人本的文化。老沃森打造了在行业中无可匹敌的销售团队，小沃森在这个基础上，通过大批招聘优秀毕业生以及大规模培训领导干部和技术人才，打造了在行业首屈一指的人才团队。加上由老沃森开启、由小沃森强化的尊重员工的文化，让IBM成为当时全球IT人才最向往的聚集高地。利尔森、卡里、奥佩尔三人都是小沃森培养和提拔起来的，尤其是利尔森和卡里深爱老小沃森影响，是IBM文化忠实坚信者、坚定践行者和铁杆弘扬者。

第二个阶段是阿克斯主政期间。期间虽有1990年的高光时刻，即营收690亿美元和利润60亿美元，但其主政期间利润率最高的一年也没超过9%，特别是1991年到1993年连续三年累计亏损168亿美元，创下了其时美国和全球的最高纪录，IBM濒临倒闭。为什么这么优质的IBM会在短短七年里从巅峰逆转以至濒临破产边缘？

归结下来看，表面上是三点原因：

反垄断审查。1969年由美国政府发起的对IBM反垄断调查长达17年之久，虽然最后政府放弃拆分IBM，但这个事件给IBM带来了至少三大负面效果。一是消耗了公司大量的精力和财力；二是在一定程度上绑住了IBM的手脚，比如以今天的眼光，我们觉得在微软40人不到就成了IBM个人电脑操作系统的独家供应商，IBM当时想入股微软甚至是自己开发一个DOS亦非难事，为什么不这样做？不是IBM的决策者看不到这些机会——虽然他们也想不到后来微软市值会高到IBM连微软零头都不到的地步，而是担心反垄断审查；三是在PC上市仅两个月就公开标准甚至是细节，在把个人电脑产业培育成巨大的生态之时，自己最后却与这个产业无关，这是反垄断调查对IBM造成的最深远的影响——这个结果正是美国政府希望看到的，一个IBM倒下，千万个IBM站起来，这就是自由竞争所激发出来的智力之果。

技术进步和中小型机特别是微机的兴起。1964年S360开启了IBM历史上长达20年摧枯拉朽式的增长，但随着苹果1977年推出个人电脑，以及IBM自己1981年进入并开启这个大市场，个人电脑最终成了IBM主导产品大型机的掘墓人。加上IBM改租为售的短期战略让竞争对手有机可乘，虽然该决定短期内让IBM财报漂亮，但长期看却有如饮鸩止渴，让大型机市场需求相对于中小型机而言迅速下滑。

1981年进军PC后，IBM在2C和2B同时出击。在华为推出手机之前，世界500强中很少有同时能B端和C端两个市场做到极致的企业。1983年IBM在个人电脑市占率高达80%，根本原因是IBM的资源和品牌实力远非竞争对手如苹果之所及，而不是自身对C端市场的理解及建构在此基础上的产品研发与运营模式，IBM在80386及OS/2等一连串的失误，就是上述观点之明证。换句话讲，IBM在个人电脑上的短暂成功有很大的偶然性，当偶然性遇到开放标准后，IBM随即就在个人电脑市场快速走上了下坡路。

上述是客观因素，这些因素通过以下三个内因而起作用的：

组织能力成长速度远远落后于其所需处理的复杂度。技术以十倍速进步，产品线不断增加且产品组合极其复杂，几十条产品线涉及硬件软件和服务，硬件从芯片到计算机到外设可谓五花八门，在全球150多个国家和地区的2B和2C两条线上与50000个对手竞争。这么复杂的组织，IBM采用事业部放权模式，化整为零，让各个诸侯在各自领域内带着镣铐应对竞争。之所以说是带着镣铐，是因为IBM总部非常强大——可能是官僚而不是赋能。两个例子。一是个人电脑部门向美标降价出售6000台微机，内部合同与法律流程就竟然走了一年多。二是产品研发层层审查，以至于IBM内部有笑话说，产品不是发布出来的而是从审查中逃逸出来的。当组织本身非常复杂且要处理的问题也非常复杂时，如果组织不能发育出一套行之有效的方法去管理和对冲复杂，那么该企业就已经触碰到了天花板。在增长迅速的IT行业，IBM之所以会从1986年起就开始迅速走下坡路，非常重要的原因就是组织能力限制了IBM的发展。这一点在组织部分还会详细展开。

企业家精神的丧失。老沃森是职业经理人，他一心一意把IBM当成自己的身家性命在经营，自1914年出任总经理之日起，有钱就买入IBM的股票，几乎没有出售过，从来都没有把自己看成打工者。小沃森作为二代，受父亲耳濡目染之影响，也是视IBM为身家性命在经营。但随着父子俩退出舞台，除卡里在决定进军个人电脑市场时体现出很强的企业家精神外，其他三位领导都是典型的职业经理人风格。四任职业经理人均占股不多，而且都是从大机业务内部培养起来的学生军。奥佩尔和阿克斯都出自销售条线且曾给高管长期做行政助理，这样的职业经历看上去很光鲜，但这两位对技术、产品、战略都缺乏洞见，且秘书做久了都有依附型人格，做助手非常好，当一把手时守成也许不错，开疆拓土却不是他们的强项。但IBM进军PC市场后，整个IT行业已是树欲静而风不止，不是IBM想守成就能守得住的了。

文化僵化。1964年S360带来的长达20年的巨大成功，更准确地讲是从1914年沃森入主起连续70年的成功，让IBM逐渐远离客户与市场，活在自己精心构建的世界里，自以为是，固步自封：组织上各自为政，内斗内行，外斗外行，以至于1993年董事会在考虑接任者时，其中很重要的一条资质是，接任者要有高超政治手腕以整合内部113位“CEO”；管理上基本上是家长式领导和家庭式氛围，忠诚和年资重于绩效和能力，平均主义盛行；产品研发上，虽然有很多发明创造但找不到市场与客户，经常是“起了个大早，赶了个晚集”。

上述三条很大程度上也是小沃森时代埋下的种子。

从组织结构看，IBM在1983-1984年对组织架构有过大调整，主要变化有三：

按业务性质对业务分群，并成立新业务事业部，把创新业务纳入该事业部，直接向董事会汇报。

拆分世界贸易公司。在小沃森时代，世界贸易公司由小沃森弟弟迪克分管，和IBM国内几乎分庭抗礼。此次调整将贸易公司和IBM融成一体，IBM二维架构基本形成，一维是地域线，一维是产品线。

改革领导组织。一是改善最高决策机构，增扩成员，加强集体决策。二是建立政策委员会和业务营运委员会，其中政策委员会由董事长、总裁、副董事长和2名常务副总裁5人组成，负责长期战略决策；营运委员会由参加政策委员会的一名常务副总裁负责，外加主管公司计划财务的副总裁、分管事业部门及分管地区的副总裁等人组成，负责短期战略决策。

这次架构调整是小沃森1956年威廉斯堡组织变革精神的继续，继续走集权到分权之路。下图是1993年Akers主政时的组织架构，从中可看出：

管理委员会5位领导是“九龙治水，各管一块”；

职能与业务混管，产品线和地域线混管；

职能副总裁分管领域混乱，如质量和宣传由一个副总负责，现金司库、战略和内控也由同一副总分管等。

高管分工不是战略落地与运营高效之需，而是基于高管职业经历的博弈之果。这再次说明，在阿克斯治理下，IBM自身的组织能力建设已大幅滞后。支撑这一结论的另外两个证据，一是1983年个人电脑市占率高达80%且营收增长强劲之时，在组织架构上这块业务还是二级事业部，而且主管领导来自大机部门，用管大机的思维管理个人电脑，用运营大机事业部的方法在管理个人电脑事业部，以至于后面在市场上节节败退。第二个证据是郭士纳后来的班子成员，包括人力、财务、市场等很多都是从外面请过来。

当组织和管理跟不上内外挑战时，企业边界就此形成。在竞争激烈的环境中，企业市场份额下降和经营业绩崩盘是迟早的事。科斯说企业边界由内部交易成本和市场交易成本两者决定，但对是什么决定企业的内部交易成本，科斯终其一生都没有回答明白——当然经济学上的看起来逻辑正确但实际上却无法操作的答案例外。这个问题的答案，其实就在组织和管理这两个词当中。

为什么IBM人才如此之雄厚，但在组织能力建设上却没有批量培养出华为任总所讲的“明白人”呢？三条原因：

IBM一直坚持人才内部提拔，在郭士纳之前几乎所有高管都内部提拔。

老沃森是一个典型的家长式领导，靠人治管理IBM，重视销售和研发等能给企业带来看得见摸得着效益的人才。在管理上老沃森非常自信，不重视人力、财务和工业工程方面的干部。小沃森虽建立了“业务+职能”的组织架构，并建立了学院以培养人才，但由于职能线的高级领导多源自业务线，等他们轮岗到职能线做高管之时，底层“三观一论”（世界观、价值观、人生观和方法论）已基本定型，管理特别是组织管理的分水岭不是术而是道，而道与“三观一论”密切相关，靠干部在实践中“悟”和上司的“践”。

管理理论滞后，没有发育出IBM这样巨型复杂组织当如何管的先进理论。这里有一个证据，IBM董事会决定换帅时，内部固然找不出合适的接替人，甄选委员会很长时间放眼全美都找不到合适人选——包括GE韦尔奇在内，董事会都不是特别有信心。

在一定程度上讲，阿克斯任上发生的问题，是老沃森时代就已经埋下的雷；IBM在1991年到1993年连续三年巨额亏损，是市场让IBM在还之前在管理上所欠下的帐。代价实在太大，如果没有雄才大略的郭士纳，IBM早就消失在尘土中了。

04

1993年-2002年：

起死回生

郭士纳1993年4月1日接手IBM的CEO兼董事长职位时，IBM已经被很多人形容为“一只脚”已经踏进了坟墓，而且大家都认为，IBM太大且业务太复杂了，所以最好的出路就是分拆成多个企业各自去闯市场。

郭士纳接管IBM的时候，他面临三大挑战：

迅速扭亏为盈

找到IBM新的发展方向

推动IBM组织转型与文化变革

在这三个方面，郭士纳所做的答卷都非常优秀：

通过裁员、出售资产、压缩成本措施等铁腕止血，1994年IBM成功扭亏；

提出电子商务战略，推动IBM从成功产品向服务转型；

建设以客户为中心的敏捷文化，推动以“One IBM”为中心的组织转型。

本文重点解读郭士纳在组织与文化建设方面的主要动作。

1.经过和大量客户深度沟通，郭士纳意识到，市场不需要拆分后各自为战的小IBM，因为不管是在哪个领域，客户都能找到可替代的产品与服务。他们需要IBM这样在“技术+商业”两方面都有着深厚积累的企业来帮助他们推进信息化建设，也就是说，他们要的是能帮他们解决现实商业问题的整合解决方案和交钥匙工程。

2.要向客户提供整体解决方案，意味着IBM要实现三大转型，一是战略重心从产品转向服务；二是从分散割裂、自我为中心的官僚机构到整合一体、以客户为中心的敏捷组织；三是构建以客户为中心、敏捷求胜、团队共赢的绩效文化。

3.服务对IBM而言不是新词，郭士纳接掌IBM前服务占总营收就已超过10%。虽如此，但服务业务是属于围绕产品销售而存在的二级事业部。为了把公司战略重点从产品转向服务，除了前述的组织和文化变革外，郭士纳还做了三件大事：

树立生态思维，化敌为友，打造高效服务客户的产业生态。从产品向服务转型，要求IBM在理解客户需求的基础上给客户定制最优整体解决方案，这其中最纠结的是解决方案中的产品与服务组合及其供应商推荐，因为其中涉及后续实施中的大量利益。如前所述，阿克斯时代IBM产品线极其复杂，高峰期有50000个竞争对手。基于IBM自身利益推荐会带来两个问题，一是IBM再强也敌不过竞争对手的围攻，二是立场不中立因而会失去客户信赖。为了解决这个问题，IBM重新梳理了自己的产品与服务组合，在简化产品组合的同时，确保自己和主要生态伙伴在产品上没有竞争关系。如在ERP和PLM等上IBM就放弃了自己的产品，转而与伙伴结成战略联盟。

内部培养、外部招聘和企业并购多管齐下，迅速补齐短板能力。

推进产品型销售向顾问式销售转型，此项工作自1995年始，持续到2011年。

4.在郭士纳执掌前，IBM是弱二维金字塔结构，国内以产品线为主，国外以地域为主，条块分割，各自为政，内斗内行。郭士纳的组织变革主要工作包括：

组织结构变革。一是按产品、地域和行业建立三维矩阵，以产品和区域为主维，行业为辅；二是将服务单列为一级事业部，同时设立销售与渠道部，且按事业部制运作；三是构建放管服合一的赋能型总部，“放”是指把面向客户打粮食的职能下放到事业部甚至一线，以降低企业决策重心，确保快速呼应客户；“管”是指基于战略落地和高效运营之需，设立纵向管控的专业职能条线，如人力、财务、法务、市场、宣传等，确保“One IBM”的落地；“服”是指把业务部门需要但却做不好和成本高的职能集中到总部，由共享服务中心和专家中心给他们提供高效服务与运营支撑。

基于三维矩阵强化项目管理，优化以“业财人一体”为目标的资源分配与项目管理机制，打造以客户为中心的平台型组织，在支持一线敏捷服务客户的同时推动公司全要素生产的不断提升。

按流程横向端到端拉通组织，确保“以客户为中心”和“One IBM”等软理念有以机制和系统等为承体的硬体系做支撑。IBM自身的流程梳理由财务对标发现IBM的运营成本比竞争对手高9个点触发，前端以IPD、ISC和OTC（商机到回款）为主，后端以人力、财务为主，把业务转型和信息化结合在一起（BT&IT），着力打造不依赖英雄、由IT固化和赋能的无形流水线，以推动公司高效运营。IBM的上述经验经咨询服务部门提炼总结，成为IBM咨询业务在市场上最具差异化的竞争优势，其在全球最有名的案例是帮助华为在20年间实现从100亿到6000亿的伟大跨越。

5.文化转型是最难的，用郭士纳的话讲，如果不是迫不得已，他自己根本就不会去碰这杯苦酒。如郭士纳所说，文化不是游戏的一部分而是游戏本身，所以他不得不硬着头皮推动文化变革。在文化建设上，郭士纳以下三个方面可圈可点：

 执掌IBM之初，通过要求高管与客户结对并熊抱客户、临时决定全程参加年度客户大会并要求其他高管一并出席、持续高密度走访客户倾听客户声音等事件，传递“以客户为中心”的文化基调，通过经常直接和员工沟通包括写邮件等，打破层级森严的官僚文化——在这个过程中，还开除了欧洲分公司的负责人，因为他认为郭士纳的邮件不适合他的员工，故而改了邮件内容。

废除IBM执行了80多年的核心价值观，确定了激情、求胜、团队、执行的核心价值观。IBM核心价值观的落地上，除了强调领导以身作则外，很有特色的两条：一是基于核心价值观制定领导力模型，基于文化和领导力模型选拔与培养干部；二是把价值观纳入PBC考核。

构建以绩效为中心、赏罚分明的文化，基于绩效结果拉大收入分配差距和提拔人才，打破之前的平均主义大锅饭，和资历、忠诚比业绩还重要的家族企业与家长式文化。

矩阵制有很多优点，如更精细地经营客户、规避上下博弈、人才复制更快且不再过于依赖个人英雄等，但也有一个大问题，是二维甚至三维划分之后协同很难。所以接下来重点讲，郭士纳主导的组织转型，是如何解决矩阵制的运营问题的。

《如何驾驭矩阵型组织——像IBM和宝洁那样运作》被誉为矩阵组织研究中的经典。在这本书中，作者杰伊·加尔布雷斯提出了由战略、人员、结构、流程和奖惩所组成的星链模型来解读矩阵组织。其中多次提到了IBM的实践，但阅读下来，感觉很有价值，关键地方却并没讲透。接下来以IBM为例，回答三个问题。

1.IBM的矩阵组织长什么样子？

IBM组织非常复杂，以下从宏观、中观和微观三个层面展开。

微观层面。IBM主要客户在B端，对于类似宝马的大客户，IBM有三条线在“看”或者叫经营，这三条线分别是行业线、区域线和产品线。行业线是指对宝马这样的战略客户，IBM有专门大客户经理甚至大客户团队负责客户对接与经营，对于一般客户，IBM也有客户经理覆盖，只不过该客户经理所覆盖的客户数量不是一家而是一批。关于区域线，举个例子，宝马中国有相应的客户经理与之对接。产品线是指IBM产品事业部如服务、软件、硬件等，都有相应人员负责客户经营。三条线各自的定位，行业线负责聚集客户整体解决方案定制，区域线负责客户关系经营，产品线负责完美交付。华为鼎鼎大名的铁三角，源起即在此处。

中观层面，讲三个例子。一是HR分三条线，即共享服务、专家中心和业务伙伴，其中共享服务中心设在匈牙利、菲律宾等地，由总部直管。业务伙伴按区域和产品线设置，虚线向业务汇报，直线向职能汇报；专家中心主要是设在总部的人才发展、薪酬福利等部门，主要是制订政策并赋能业务伙伴。需要特别指出的是，IBM人力资源部没有绩效管理部门，在IBM的岗位序列中也没有绩效管理序列与角色。背后的原因，是IBM坚定认为，直线经理是人力资源部门的第一责任人，人力资源在绩效管理上的职责主要是搭平台、给工具、定政策、提要求、赋能力，故而把这项职责归入人才发展之中。二是IBM销售部门叫SALES AND DISTRIBUTION，销售与分销部门组织结构按地域和行业设置成两维矩阵。地域如北美、欧洲、日本和成长市场区等，客户线有金融、工业、分销、公用、电信等。三是产品线基于战略需求和业务特性设置，2001年IBM有技术与制造（PC在这个部门）、技术（主要是大机）、全球服务、服务器、存储系统、软件等六大产品事业部，产品事业部内也是矩阵组织，以全球服务事业部为例，一维是行业线，一维是区域线，一维是交付线。行业线和区域线的设置与销售部门相对应，交付线与产品与服务组合相关如SAP实施、ORACLE实施、技术战略（IT规划）等。

宏观层面重点是指集团管控。要点如下：

战略、市场、供应链、人力、财务、信息技术、法务等职能，总部垂直管理。

产品事业部研供产销服、人财IT等一体，财务单独核算，相对独立运营。“研”分两层，一层是总部研究院，负责前沿技术、基础技术和共性技术研发，旨在从技术上孵化培育未来的新业务；一层在事业部，以市场为导向，聚集客户需求，推陈出新，重点解决应用和共性问题，确保产品在市场上的领先优势。“产”即生产与交付，“服”即客户服务，均由事业部自己负责。“销”考虑到不同产品事业部的客户资源重叠较大，故集团设销售与分销部门，旨在整合各产品事业部资源与能力向客户提供更好体现IBM整体优势的整体解决方案；同时产品事业部也有自己的销售团队，在销售与分销部门协同下开疆拓土。“供”是产品事业部提需求，由集团集成供应链部门统一运作以获取规模优势。人力、财务、IT等职能部门在事业部设业务伙伴，并向三条线汇报——业务领导、区域伙伴和职能部门。

总部通过三条线去驱动组织协同运营。一是“战略-预算-绩效”闭环，IBM叫春季计划和秋季谋划；二是端到端的流程以及固化流程的信息系统；三是高管组成的各类委员会，这一点会在接下来的章节中提到。

2.为什么会采用矩阵模式？

第一，战略落地内在需求。战略是从产品向服务转型，旨在为客户提供最优整体解决方案。在产品线非常多，且不同产品线目标客户群高度重叠时，如只有产品事业部，没有区域线和客户线的协同，那么各产品事业部在客户界面上各自为政甚至相互攻击的局面就将不可避免，这不但造成精力和成本浪费，且客户感知不好。如果仅有区域事业部，那么产品研发与经营部门和客户的触点就会断开，这不利于产品持续优化与进化。矩阵能结合两者的优点，规避两者的缺点——前提是协同。

第二，通过精细分工加速人才育成速度、降低企业对英雄的依赖。以前面所讲的大客户经营为例，区域线侧重客户关系，行业线侧重解决方案定制，产品线侧重最有竞争力的产品与服务，三类角色各有专注。如上述职责由一个角色全部承担，可以想象要培养出能胜任履职要求的全能型人才有多难，而且全能型人才离职之后，再补员需要多长时间。另外，高度分工体系中培养出来的人才去别的企业工作通常施展不开或玩不太转。外企HR常讲，打断员工单飞的腿，就是通过精细分工让员工长期专注于某节点而实现的。

第三，三类眼睛同时盯一个客户，让企业对客户的问题与机会判断更准确、反映更迅速、组织更透明。金字塔式的科层组织一级管控一级，信息逆向屏蔽，企业在相互猜疑和上下博弈中内卷。矩阵式下三类眼睛从不同的角度看同一片责任田，任何一条线出问题想隐藏都难，在报机会和做预算时，三条线各自有各自的立场，考核要点也不完全一致，讨价还价难题在此自然消解。

第四，打造敏捷组织、快速呼应客户。小企业要敏捷好办，大企业要敏捷很难。矩阵组织看起来比科层组织复杂，但因信息是上下左右透明，故而能向下赋权并降低组织决策重心，这就让“一线呼唤炮火”并迅速呼应客户成为了可能。

第五，推进企业民主，释放员工潜能。矩阵中员工需要向多个老板汇报工作，表面看很麻烦，实质大有优势——科层组织下老板对下属的单向掌控就此消除，工场民主及人格平等在此产生，这对知识型员工内在动机的激发至关重要。

3.IBM的复杂矩阵是怎样协同的？

很多单位推矩阵组织，知道矩阵组织成功的关键点是大家要有团队协作文化。这个认知很正确，但执行中主要把精力花在挑有团队精神的人才，以及通过培训洗脑和团队拓展等提升员工协作奉献意识上，这是走偏了，因为上述动作可能短期对大多数人有效，长期可能对少数人有效，但可肯定的是，对绝大多数人长期无效。破解矩阵组织的协同难题，还是要回归本源，从定位、流程和绩效三方面着手。其中定位解决各自工作产出之于企业的价值问题，这是初心；流程解决大家在工作中协同的方法与规则问题，这是路线；绩效解除目标牵引问题，这是动力。没把文化写进去，是因为文化是结果，没有上述机制，想搞在人上下功夫来解决金字塔中的跨部门协同问题，基本上都是短期也许有效，长久无功而返。详细解读如下：

第一，明确各位定位、使命与职责要点。很多单位推矩阵组织时，一个难点是职责不好界定，考核很难精准，所以经常是指标共背，“共背”的原本目标是期待大家为一个指标努力，但结果常常是无人担责。背后的原因，是在设计矩阵组织时对纵横交叉出来的部门定位不清、使命不明、职责不准。

下面两张表，第一张解读IBM组织横向的产品线、区域线、渠道线和行业线各自的价值定位及价值载体（可以理解为主要职责）：

产品线的核心价值是创新以打造出让客户尖叫和不能拒绝的最好产品；

区域线的核心价值是执行，亦即攻城拔寨打粮食；

渠道线的核心价值是打造生态，伙伴天下；

行业线的核心价值是经营客户知识，包括客户需求洞察、解决方案定制和客户关系增进等。

第二张表解读IBM纵向的总部、大区、小区和总部的专家中心和共享服务中心各自的定位与职能，其中：

总部是定战略，指方向；

大区定位是领导和激励小区打胜仗，看重的是领导力；

小区是服务客户打粮食，要的是效果；

专家中心和共享服务中心的核心定位是效率。

第二，流程拉通。流程是完成任务的最佳实践，是过往经验的沉淀与总结。让不同角色、不同地域、不同专业、不同背景、不同利益诉求且相互不熟的员工围绕客户需求和企业目标高效协同，仅靠基于眼色与角色敏感等形成的默契，对短流程和少数人可能有效，对长流程和大多数人不行。下图是IBM围绕商机流程做到不同部门不同角色有效协同的例子。该流程要点如下：

围绕客户采购流程把IBM的销售流程分成七个环节，化“以客户为中心”的价值理念为日常销售行为；

把流程相关的四类角色及其在销售流程中每个环节中的定位、职责与核心能力清晰表达，且清楚界定不同角色在销售过程中的握手规则；

通过销售流程和流程中内嵌的表单、工具与规则等传递信息、连接角色、化理念要求和价值目标为承载了过往经验的流水线，高效协同并赋能相关角色，人机共进，协同前行。

第三，绩效与激励。如上图所示，销售过程需要行业、区域和产品三条线一起努力，打单成功后每条线都会记上同样的业绩数字，三条线荣辱与共且不存在打架争功的问题，大家自然“心往一处想，劲往一处使”。背后的逻辑是公司销售收入分解目标时，产品线、区域线和行业线都一样。再往前展开一步，就是原先金字塔下的一台发动机变成了三台发动机，而且每台发动机都是不待扬鞭自奋蹄。

郭士纳八年让IBM起死回生，其中经验于中国企业而言，最有价值的是从弱二维的官僚组织向基于三维矩阵的生态型组织转型。在这一点上，中国企业中华为学得最好，不过华为的说法是“拧麻花”——这个说法的确更加形象。

05

2003年-2012年：

王者归来

郭士纳在位8年，成功把IBM从死亡边缘拯救回来，并且重新回到IT行业的王者地位。彭明盛接手的，是一个蒸蒸日上、非常优质的IBM，彭明盛要做的事情就是萧规曹随，沿郭士纳开辟的转型之路继续奋进。

彭明盛在位十年也正是这么做的：

战略。继续加速向服务转型，提出“ON Demand”战略（因需而变，即需即在），力推 “智慧地球”。2002年用35亿美元并购普华永道咨询部门，一跃成为全球规模最大、产品组合最全、影响力最强的咨询机构。2004年出售PC，业务聚集2B，持续走向价值链高端。

组织。继续推进“One IBM”，并将其升级为“全球整合企业”。

文化。通过“价值观大讨论”（Value Jam）重新总结和提炼IBM核心价值观为“成就客户、务实创新、诚信负责”。

在位十年，营收与利润从2002年的812亿美元和36亿美元，增长到1070亿美元和163亿美元，2011年营收是IBM历史上最高的一年，之后一路下跌，彭明盛创造了IBM历史上最好的高光时刻。考虑到期间IBM出售了100亿美元规模的PC业务，在这样的情况下仍能保持这么好的增长，的确非常不容易。

彭明盛所做的上述三件大事，战略上的并购和拆分是郭士纳定下战略的延续，而其力推“智慧地球”，虽然方向正确，但在执行中因缺乏相应的产品力因而陷入吹牛的境地。举个例子，现在中国各行各业都在讲“智慧”，但可惜的是，IBM在中国已经见不到什么影子。这再一次证明，IBM在战略方向的研判上确实非常了不起，但很可惜的是，这又一次以雄辩的事实证明，IBM又错过了自己曾经判断并力推的产业方向。这样的例子可以举很多。比如上个世纪70年代的数据库、80年代的个人电脑，21世纪的“智慧地球”、云计算、大数据甚至是企业的数字化转型等，无不如此，概不例外。这的确是件很可惜的事。能前瞻地预判出产业方向，说明IBM这个企业从来都不缺乏战略眼光的战略家，每每错过自己预判的产业机会背后的根本原因，用IBM的徒弟——华为的话讲，是IBM严重缺乏以企业家精神为内核的组织活力。当然这个的确有些难，对一个已有百年历史的庞然大物而言，在IT行业还能活着而且还一直站在行业舞台的中央，本身就已经是一件非常了不起的大事了。

另外两件大事即IBM的组织转型与文化重塑非常经典，以至彭明盛退休之时，《哈佛商业评论》专门撰文，说如果管理学界有诺贝尔奖，则彭明盛是当之无愧的不二之选。

本文接下来重点阐述，彭明盛时代主推的“全球整合企业”。

1.何谓“全球整合企业”？

全球整合企业，英文是Global IntegratedEnterprise，简称GIE。

如果说ONE IBM是在三维矩阵架构上，横向端到端拉通流程，以更好支持以客户为中心的产品向服务战略转型，那么GIE则是先把组织解构为资源和能力的集合，再基于“正确的任务、正确的地方、正确的技能”的原则，把IBM重构为以客户为中心的组件化企业，大幅降低企业决策重心以支持“ON DEMAND”战略落地。用华为的话讲，就是构建“敏捷前台+强大后台”的“平台+铁骑”生态平台模式，“让听见炮声的人呼唤炮火”。

其逻辑见下图。

2.IBM是怎样打造“全球整合企业”的？

GIE建设过程虽然复杂，但底层逻辑很简单。要而言之，是围绕客户需求部署能力。直接为客户创造价值的资源与能力部署在前端，确保前端能敏捷响应和高效作战的能力则集成部署在后端公共平台上，如下图所示。

后端的能力，既包括下图所示的人力资源、财务、市场等，也包括前端一线团队服务客户所需的产品研发与交付支持。

后端能力通过“标准化、集中化、自动化、智能化”和数字化平台结合，建构起组织看不见的强大的后台力量。

GIE的要点，用彭明盛的原话讲，就是“我们再也不需要在每个国家从天花板到地板整体复制IBM了，我们在全球正确的地方优化关键运营以消除资源和人员冗余，并以全球视角横向整合优化后的运营。简而言之，就是在正确的地方、部署正确的技能、做正确的事”。

3.“全球整合企业”给IBM带来了怎样的成效？

用IBM财报数据来说明GIE建设给IBM带来的成效。见下图。简要说明如下：

从2002年到2011年，营收从812亿美元增长到1070亿美元，但运营每股盈利却从3.13元增长到13.44元。背后主要原因，一是通过优化业务组合走向价值链高端，比如出售低毛利的PC业务，加大高毛利的咨询与软件业务占比等；三是通过GIE降本增效。

优化业务组合，走向高利润区。硬件、金融、服务和软件四大业务的利润占比，从2002年的24%、11%、40%和25%，优化到2010年的8%、9%、39%和40%。高毛利业务如软件和服务在其中的比例大幅提升。

GIE降本增效。通过共享服务、端到端流程转型和整合运营，每年给企业节省大量成本，仅2010年就节省了62亿美元的成本，这是一个巨大的成就。2006年的时候，这个数据才是15亿美元，也就是说，通过GIE五年的努力，又多节省出来了47亿美元，相当于当年营收的4%。

 

06

2012年-现在：

仍在路上，艰难探索；方向正确，脚下泥泞

2012年彭明盛退休，接任者罗睿兰是IBM历史上第一个女老板。和彭明盛等一样，罗睿兰也是IBM内部培养的。她所面临的挑战就一句话——数字化时代下的IBM将何处何从。罗睿兰的答案是全面数字化。包括以下两方面：

业务数字化。涉及公司战略转型，包括两个方面。一是将公司战略重点调整为云和认知计算（人工智能），把IBM重新打造成真正的高科技企业。二是花340亿美元的天价收购RedHat，补齐IBM在云计算时代的底层短板或者说强化在云计算时代的底层基座。

组织智慧化。主要不是体现在组织架构上，而是在用数字技术构建打造看不见的流水线，进而赋能员工。

战略方向完全正确，但是结果却很不理想。到2020年退休的时候，公司营收和利润分别从她接任时的1070亿美元与163亿美元降到736亿美元和56亿美元。这背后的原因很多，归结起来要点有三点：

与战略方向相匹配的产品力不够。在人工智能上大笔投入的沃森医疗在2021年低价卖出，让这个在她任上被吹到天上去的神话变成了全球同行眼中的笑话，再次证明IBM是个销售导向型的组织，缺乏核心产品力。

战略转型步伐有些大，节奏没有把握好。公司最大业务板块是咨询服务，而且咨询业务和客户高管接触紧密因而具有强粘性，对IBM其他业务有很强的乘数效应。可惜的是，在新战略方向之下，咨询业务成了鸡肋，说是非常重要，实际上是现金牛，甚至有被边缘化的迹象。这是导致咨询业务在罗睿兰任期内增长乏力很重要的原因。

服务业务模式和公司运营方式不太匹配。虽然进入咨询服务业多年，但由于IBM是一个产品基因特别是大型机基因强大的公司，罗睿兰时代管理咨询业务的思维还是流程导向的产品思维，这是IBM在咨询服务领域被埃森哲超越的核心原因。号称有众多硬科技，如AI和云计算及Redhat的IBM的市值，还不如埃森哲的三分之二，这是资本市场对IBM高管团队的嘲讽。

需要特别说明的是，组织智慧化并不体现在组织架构上。下图是罗睿兰时代的组织架构图，左图非常形象地展示了IBM的三维矩阵结构，即区域、产品和行业。右图是IBM的高管治理结构，有七个委员会（或者说小组），分别是运营组、绩效组、增长与转型组、战略组、技术组、客户体验组和由高级副总裁组成的智慧企业转型组。这7个小组和端到端流程转型以及“春季谋划和秋季谋划”一起，确保公司“力出一孔，利出一孔”：流程从机制出发，相对稳定；而高管委员会则从事件出发，非常动态；春季计划和秋季谋划聚集目标确定与逐层分解，稳如时钟。和郭士纳主政时的架构相比，该架构部门名称虽有变化，但是底层逻辑基本相同，说明组织数字化转型虽然会导致组织架构变化，但这并不是关键。

智慧组织的要点有两个，一是知识管理和知识图谱，IBM在这个方面做得可谓极致，本文不详细展开；二是流程数字化，其成果体现为“智能工作流”。这个说法有些抽象，这里举三个例子。

人力资源管理中的离职风险预警与应对。基于员工上网行为、过往绩效、薪酬水平等20多个指标，IBM构建了员工离职风险预警模型。通过该模型系统能准确判断员工离职倾向，并触发后续的主动留人流程。

财务管理中的战略绩效管理。IBM的战略绩效管理系统，不仅“可见”，亦即在大屏上以红绿灯的方式，图形显示公司及下属关键业绩指标及预警；而且“可荐”，即基于业绩问题分析推送过往解决这个问题的类似经验；还能“可预见/荐”，即结合内外部数据预测未来半年的业务趋势，并基于此测算资源缺口与冗余，为业务部门制定应对策略打足提前量。

分公司开办中的“Office-In-a-Box”。即把分公司开关及运营相关职能内置在一个平台上，让在国外开办一个分公司的时间从3个月缩短到1周。

2020年罗睿兰退休，印裔阿文德接任。阿文德也是大学毕业就进入IBM工作，他最大的使命与最大的挑战，是把罗睿兰勾划的战略蓝图转化为业绩现实。从他上任这两年看，IBM战略仍是沿着罗睿兰设计的方向快速前行，而且其力度更大，如把IBM一分为二，即把创新性不强、增长前景不是很明朗的基础设施服务业务从IBM拆分成立一个新公司——Kyndryl；还有果断把沃森医疗拆分等。

阿文德领导下的IBM未来会怎样？很难预测，肯定回不到上个世纪80年代的高峰时刻，但是作为一个文化、机制和方向等相对健全的企业，只要领导人不犯方向性错误，这家企业在未来的IT行业中，依然会有他不可替代的一席之地。

07

总结：经验与启示

1.百年组织转型与演进史一表览：优秀领导人干什么？

IBM百年组织演进简史如下表所示。启示如下：

规模企业的企业家应当聚焦战略、组织和文化三件大事。战略是方向；组织建设的目标是华为所讲的“组织充满活力”；文化和领导力一体两面，核心是打造能支撑战略落地的干部队伍。IBM历任一把手中，在这三个方面做的最好的两位领导人，是郭士纳和小沃森。

战略、组织和文化三者相互影响，互为前提。教科书上说战略决定结构，这当然没有错。但是对IBM这么大规模和这么久历史的企业，结构本身就是一个非常复杂的存在。在制定战略的时候，不考虑组织和文化的影响，很有可能出现的问题，就是罗睿兰时代的问题，即“方向大体正确，组织缺乏活力”，最终提前出局、惨淡收场。

战略、组织和文化是企业家心性的外显，企业纷繁万象由此三而“生”。规模越大的企业，对领导人抽象思维能力与心胸格局的要求就越高，越不应当享受站在聚光灯下的感觉。

2.组织既是工具，也是目的：卓越领导者须修炼心学

组织既是目的也是工具。

作为工具，工具、工具使用者和工具使用环境三大要素共同决定工具的效用。历史是由人民创造的，但是人民群众并不是在真空中创造历史。IBM过去100多年的经验解读，参见下表:

作为目的，就是视组织为生命体。用《自私的基因》作者道金斯的话讲，生命体都是自私的，都有强烈的求生意志。这个视角下的组织建设的核心要点如下：

从经济学的视角看，是组织长生的关键在于其能管理内外复杂性，进而降低科斯所讲的内部交易成本；

从生态学的视角看，是组织作为“主体”与员工一道“人机同行”参与价值创造，并且在这个过程中能创造组织红利，分享给利益相关者；

从领导力的视角上讲，是领导者要用心倾听组织声音，像驯象师和大象一样，相互改变，携手共进，对领导者的要求就是“圣人无常心，以天下心为心”。

这三点归结起来，是“组织是目的”视角下的组织建设的核心要点——“以其不自生故能长生”。

3.组织发展：如同人类社会演进一样有其内在的规律

随着企业规模的扩大，组织自身也有其内在的演进规律。

IBM过去110多年的组织发展演进路径如下图所示。IBM只是一个案例，研究其他行业的领军企业的演进史，不管是美的、华为、谷歌还是美军，其演进方向和路径都大体相同，不同的是，其在每个阶段所呆留的时长，以及在这个阶段下其表象的架构与由之衍生出来的效率与矛盾而已。