文 /   夏惊鸣，华夏基石首席战略与组织变革专家，北京双子星咨询联合创始人、联席CEO

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据夏惊鸣老师《组织能力建设的真相》之“竞争力与组织力”直播内容整理，文章仅代表作者本人观点

各位华夏基石e洞察的粉丝朋友，晚上好。

我们昨天把组织能力的定义、构成，以及组织能力建设过程当中，通常性、关键性的难点和背后的本质原因做了介绍和解析。其中一个关键难点是，正确理解、掌握一些管理方法论的本质规律。那么，接下来这几讲，我就针对企业文化、人才梯队、管理机制、组织体系等四大构件，有哪些关键命题，以及这些关键命题的本质规律是什么，跟大家做一个分享。

今天的主题是企业文化及企业文化建设的本质规律。

01

问题的提出

首先，我们怎么正确理解企业文化？

昨天我谈到，管理理论是一个变态的学科，什么说法都有。企业文化领域是一个最乱的领域，也是产生错误最多的一个领域。

比如说，我们经常会听到“企业文化像空气一样无所不在”，“制度流程解决不了的，企业文化来解决”，这样的说法对不对？当然不能说是错，但是这些说法会把我们引入歧途。

我记得以前经常听到有人忽悠说，企业文化很重要，像空气一样无所不在，制度流程解决不了的，文化能解决。有很多企业想，有这么神的东西？好啊，要多少钱没关系，这么神的东西，花这些钱值了，于是请这些所谓的大师来做企业文化吧。做了之后呢？没看到这种空气的存在啊。但是，有些企业的企业文化，在很大程度上，确实也能起到所说的像“空气”一样的作用啊。

这背后到底是什么回事呢？

这背后的一个关键本质是要区分“文化建设过程”和已经形成某种强有力的“文化结果”。

“文化像空气一样，无所不在，制度解决不了，文化来解决”——这是已经形成了某种强有力的文化的情况下才可能出现的效果——这是一种结果。

再比如讲我们经常听到什么企业文化可以统一思想啊，可以塑造团队等等，大家听听，这都是一个结果。但怎么达到这个结果，这才是关键，才是需要我们真正去关注的问题。

所以结果不关键，怎么达到这个结果才是关键！企业一旦说要做企业文化，本质是企业文化建设。但有些人是拿一个可能的结果（如像空气一样）来忽悠合作，但如何正确形成这个结果的过程，根本就不明白，当然就会引入歧途了。

那么，企业文化怎么达到这些效果呢？比如统一思想，塑造团队，流程制度之外文化起作用等等。是不是说我们找到一些神秘、正确的词语出来，把他提炼出来，然后不断培训，搞搞活动，大家思想就统一了呢？还是我们没有找到一些神秘、有效的做法？比如，我们也和一些企业一样，不分职位高低，直呼其名，或者像一些企业一样，去一些外号，光明顶，风清扬之类的；或者，写些小故事，装订成册，发给员工；或者树立模范典型；或者也像任正非一样，写写冬天来了的文章......

我们的企业在企业文化建设方面熟悉的都是这些，很多企业或多或少都在这么做，但似乎也没有什么效果。这些做法也没有问题，是企业有特殊性？还是因为没有掌握到真正的规律？

或者，就像美国企业文化学者沙因提出的，企业文化有三个层次，物化层面，理念层面和深层次假设——是不是“深层次假设”我们没有找出来？还有他将文化分为五个维度：人与自然的关系，现实与真实的本质，人性的本质，人类活动的本质，人际关系的本质这些问题没有想清楚呢？还有美国学者迪尔和肯尼迪提出四种企业文化类型——硬汉文化，拼命干，尽情玩文化，赌注型文化，过程文化；还有很多学者从不同角度研究各种类型，比如有“权力导向、人本导向，角色导向，任务导向型”的分类，还有“学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型”的分类等等。

我们是不是这些没有研究清楚，所以企业文化建设没有效果呢？

其实，不能说这些理论是错的，但这些只是理论研究而已，他可以来解释现实，但对实践没有多大指导意义，甚至，我们很多“误入歧途的文化建设”，恰恰是因为这些神秘或像算命（分类）的理论所导致。比如，一说“深层次假设”，我们就会把情况搞神秘化；一提到类型，我们象找人算命一样，只是对了解自己有着浓郁兴趣和自我安慰。我经常说，要把企业文化做好，首先就要破除企业文化的神秘感。其次，要理解企业文化以及企业文化建设的本质。

那么，如何理解企业文化建设的本质呢？就是回答清楚以下六个问题，尤其是对第二、第三、第四个问题的回答，我们就能对理解透彻企业文化建设的本质规律，就能破除企业文化的神秘感，我们就能够正确地去提炼企业文化和建设企业文化。

02

企业文化六问

要理解企业文化建设的本质规律，要回答清楚以下六个问题：

企业文化有用吗？

为什么企业文化有用？

企业文化如何起作用？

为什么要“用”企业文化？

企业文化理念内容的本质是什么？

那么，企业文化理念表达如何提炼？

1.企业文化有用吗？

企业文化的第一句话，企业文化有用吗？在座的各位也可以一起回答，我相信，百分之百都会回答有用。我每次讲企业文化课都会问这个问题，大家都会回答有用，几乎没有一个说是没用的。但我怀疑这个回答是无意识的跟随。为什么说企业文化有用呢？只有理解了为什么有用，回答企业文化有用，才是真正理解后的回答，不然，“反正许多有名的企业家说有用，专家说有用，我自己感觉到也有用，所以，就回答有用”——没理解为什么有用而回答的“有用”，就是一种无意识的跟随。

2.企业文化为什么有用呢？

企业文化为什么有用呢？比如我们讲它像空气一样，那当然有用了。但这种说法太神秘了，或者你感受不到，你会有很多疑惑，真的会像空气一样吗？怎么会像空气一样呢？还是没解决把“企业文化为什么有用”想透的问题。

要理解这个问题，首先，我讲一个非常重要的观点——文化（观念）即行为——文化（观念）和行动是一体两面，是分不开的，就像有南就有北一样，或者一个硬币的两面一样。你有什么样的行动，就说明，你是秉承什么样的文化观念；或者，你秉承什么样的观念，你就会怎么行动。比如讲，不可能一方面我行动自私自利，然后说，我这个人秉承的做人观念是无私的。你可以这么说话，但那是骗人的鬼话，是用来粉饰自己的。再比如讲，我们秉承客户第一的观念，但是，我们做任何事情经常不从客户的思考角度出发。

所以说，提炼出来的企业文化，不是一个企业真正的文化，那是企业期望的企业文化，一个企业的真正文化，是他是怎么行动所表现出来的思想观念。企业文化建设，就是促进“我们怎么做的”，去无限接近“我们期望的文化”！

基于这一观点，大家想一想，成功的行为（观念）是不是导致成功？对比一下，一种是直面现实，敢于挑战，从客户出发的行为（观念）；一种是远离实际，遇事逃避，刚愎自用，以自我为中心的行为（观念），你会认为哪一种组织更大概率成功呢？答案是不言自明的。

就拿解放前国民党和共产党的例子来讲，我们知道结果——共产党成功了。我们再来就看，国民党和共产党的行为（观念）的不同。

当遇到一个恶战、大仗、难仗的时候，国民党军队一般是什么行为（观念）？绝大多数国民党的部队是赶紧退缩，赶紧避开，赶紧跑——我要保证自己的实力。共产党军队一般是什么行为（观念）呢？几乎所有的部队都要抢着要做“主攻部队”，做主攻部队是容易牺牲的，如果你让他去做助攻或者说做后备，经常还有不服气的感觉。这是两种不同的行为模式（观念）吧？

在友军出现困难需要支持的时候，国民党的军队一般是怎么做（观念）呢？隔岸观火，公报私仇，或者是保存实力，你有难是你的事情，对不起，我得先保存我自己。我们看看孟良崮战役的情况，张灵甫的策略思想可以说是很对的——所谓“中心开花”策略。张灵甫退守到孟良崮，当粟裕包围他之后，蒋介石又可以调外围的部队进行反包围。这就是所谓“中心开花”。我们在电影里可以看到，张灵甫的友军李仙霞离孟良崮只有十几公里，但就是不往里攻，张灵甫和他打电话时，李仙霞翘起二郎腿，骗他说“有10万人正往那里赶，兄弟你再顶一顶。”共产党的行为模式（观念）是什么样的呢？大概率的是，当友军出现问题时是拼死相救；或者影响大局状况出现时，总能以局部服从大局。

再进一步剖析，孟良崮战役中，山东民众支持共产党，送粮、送情报，但国民党却得不到支持，这是胜败的一个关键，和行为模式（文化观念）没有关系呢？这也是行为模式（文化观念）的不同所导致的哦，只不过不是如何打仗的行为模式（文化观念），而是如何对待民众的行为模式（文化观念）所导致的。

为什么举这些例子？大家看，这些是不同的行为模式，也是不同的文化观念，不同的行为模式（文化观念）就有不同的结果。因此，可以讲，成功的行为模式（文化观念）就会促进成功。基于此，是不是理解了“企业文化为什么有用”了——因为成功的文化观念就是成功的行为模式，就会促进成功，而失败的行为模式（失败的文化观念）会导致失败，所以，企业文化当然重要了！

再回过头来，我刚才讲了一个重要的观点——观念即行为，文化不是独立存在的，文化观念与行为是一体两面，不同的行为模式就是不同的文化观念。

这是一个了解企业文化建设本质规律非常重要的观点！

为什么讲这是一个非常重要的观点呢？

企业在进行企业文化建设过程中，最大的问题是“两张皮”。经营管理是经营管理，文化建设是文化建设，那些所谓的文化理论和成功实践，企业也都做了一遍，但是似乎也没有形成想要的文化。企业文化建设要么成为了企业文化部门的自嗨；要么成为了宣传、活动，搞搞氛围；要么成为了一线毫不相干的负担。

问题的关键在于没有理解“文化（观念）即行动”这个牛鼻子。我们总是把“文化作为另外一个独立的存在”。

比方讲，企业出了某种问题，老板说，是我们的文化出了问题，人力部门去搞搞文化。但大多数时候的做法就是去看企业文化的理论，成功企业有哪些成功做法，然后就学习这些做法。企业文化建设活动做了，但问题还是存在。

那么按照“文化（观念）即行动”的做法是如何做呢？

问题是某种行动方式产生的，这种行动方式是某种文化（观念）的体现，那么让大家认知到这种观念，改变这种观念，也就是改变行为，问题不就解决了吗。当然，在一个组织里，这往往是一个系统工程——如果是一个较为普遍的现象，因为你只是改变个别人，或者一小群人的观念是不够的，而是整个组织成员的观念需要改变，并且需要持续牢固。

再比方讲，沙因所讲的“深层假设”，让我们误以为有个神秘的东西，有个深层假设的东西，要把它扒拉扒拉扒拉出来，总结出来，就可以发挥大作用了。或者，我们通常听到企业文化是一个组织的核心竞争力，企业要建设企业文化等等，也通常引导大家进入误区，去找一种核心竞争力的企业文化。这是不是让我们觉得企业文化是“另外一个存在”？你可以去找找很多人对企业文化的讲解和论述，总是让你觉得企业文化是另外一个存在，你要找到他，建设成他。

那么，不是“另外一个存在”是指什么呢？就是“文化（观念）即行动——企业文化就是你的经营、管理和工作行为，就是你的经营管理和工作中所反映出来的思想观念。基于此，企业文化建设过程和企业文化是指：在长期的经营管理过程中，我们不断奖励那些符合期望文化（观念）的经营、管理、工作行为，纠正不符合期望文化（观念）的经营、管理、工作行为，久而久之，在组织中就形成一种持久的、广泛的行动自觉。

所以，具有核心竞争力的文化，是长期企业文化建设的结果，而所谓的“深层假设”是对某个时间某个组织企业文化结果的一个解释方法而已。我们需要确立文化（观念）就是行为这一观点，这是正确进行企业文化建设的钥匙之一。

上面讲的我总觉得有点拗口，需要花点时间思考体会。但这一点是基础，是前提，看完全文后，还会加深认识，在这里不再展开论述。

理解了“企业文化有用”，“企业文化为什么有用”，那么，企业文化到底是怎么发挥作用的呢？

对这一点的理解是正确进行企业文化建设的第二把钥匙。

3.企业文化到底如何发挥作用

企业文化到底怎么发挥作用的？就像前面所讲的——像空气一样？但这是一种结果，那它到底怎么成为空气呢？或者说——统一思想？这也是一种结果，那么，他到底怎么样统一思想？塑造团队？这还是一种结果，怎么样塑造团队才是关键。

那么企业文化如何发挥作用？记住一句话，“用”才管用！如果你不用，它就是贴在墙上的口号，那是假的，或者只是停留在期望中的。我们一定要“用”，全面的“用”，持续的“用”，我们的企业文化才能发挥作用，久而久之，才能真正建设成为你期望的那样强有力的文化。

我先举一个例子：日本经营之神——稻盛和夫先生，76岁出山拯救日航。日航是日本的最大的国企之一，当时有20多万的员工，内部有17个工会，说明这个难度是非常大的，但是稻盛先生半年之内让日航扭亏为盈，这是一个奇迹。有人问他——你到底有什么秘诀，半年之内让日航扭亏为盈？他只说了一句话——我只是“用”了我的经营哲学。经营哲学就是企业文化。

企业文化真有这么神？再听完他举的例子，就可以理解了。

稻盛先生做了进一步的解释。他进入日航干的第一件事情，大概是用了2个月的时间，组织日航的干部轮流进入盛和塾，学习稻盛先生的经营哲学。然后，稻盛先生就深入实际，在各种工作场合“用”他的经营哲学。

稻盛先生讲，刚开始开会的时候，一遇到问题大家就开始扯皮推诿——这不是我的事情，是其他部门的事情；这不是我的事情，是我上一任留下来的，跟我没关系等等。这个时候，稻盛先生就讲了——我们经营哲学里有一条叫做“临事有勇”（所谓临事有勇，用大白话翻译一下，就是敢于担当），你们遇到问题这么扯来扯去，是临事有勇吗？当然不是了，所以大家感觉到不对了。到第二次开会的时候，遇到问题，这个时候，大家就不扯皮推诿了，但是却出现了另一种情况，对讨论的问题，一问三不知。比如讲，日航的上座率是多少？准点率是多少？航班的成本费用是多少？客户不满意的地方在哪里等等。大家基本上都不知道！这个时候，稻盛先生有开始“用”他的哲学了——经营情况一问三不知，我们怎么能做到“收入最大化，费用最小化”（稻盛先生12条经营哲学中的一条）呢？所以，这个时候大家有认识到了自己存在的问题，这样一来，就促进了日航干部深入业务一线，去研究业务，去研究问题，去研究怎么解决。

日航的变化就是这么发生的！

通过以上两个例子，你就可以看出，经营哲学的“用”就是这么用的。

基于这个例子，我再延伸一下。我相信在座的各位，你们企业里面一定会出现扯皮推诿的情况，你们是怎么处理的呢？大家好好想一想。

情况差一点的，老大把大家骂一通，然后不了了之。比较好的做法——叫大家不要扯了，组织大家一起来讨论，看看到底是什么问题，到底什么原因？然后把它解决掉。

好，就拿上述比较好的做法，一旦出现扯皮推诿的情况，制止大家不要扯皮推诿，然后组织大家去讨论到底是什么问题，什么原因，怎么解决，我问大家，这种“好的方式”和“稻盛先生处理扯皮推诿”的方式，有什么区别？

本质的区别是，上述“好的方式”是在处理事情本身，稻盛先生的方式是在处理做事情的原则。

这有什么不同？处理事情本身，尽管这件事情处理了，但是在其他场合，其他事情，扯皮推诿还会出现。处理做事的原则，就说明，扯皮推诿是不对的，任何场合，任何问题，只要是扯皮推诿就是不对的，因此，就相当于这一类事情就处理了。所以，大家体会一下，我们“用”文化，就是在用“做事的原则”，他是如何起作用的，很好理解了吧，而且“处理某件事”是作用，“处理做事的原则”也是作用，但两种“作用”的威力如何，大家可以自己体会。

我们“用”文化干什么？就是塑造不同的行为模式，强化成功的行为模式——敢于担当等等；扭变失败的行为模式——扯皮推诿等等。

所以，这中间“用”很关键，我们任何一部分都是要“用”的。

大家回顾一下自己的企业，有多少企业愿景会拿来“用”过？

很多企业认为使命愿景就是口号，就是在吹牛逼的，就是在忽悠别人，如果是这么认为，其实是忽悠自己。

比如，曾在华为任职的张建国讲过一个例子。某年，华为在非洲某一个国家的代表处，整个业绩在公司排名前五，比上一年增长了80%，这个绩效好不好？好吧，但是，当年该国家代表处的绩效考核是c——待改进，不合格!为什么这么好的业绩还不合格？是因为当年爱立信在这个区域增长了200%。那华为是不是打了个败仗？但中兴在这个区域增长是不如华为的，华为和中兴比，他是打了胜仗的。

问题来了，那这个国家代表处到底是打了胜仗还是败仗呢？

这跟愿景有关。我们看华为基本法的第一句话——华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

既然要成为世界级领先公司，对标会是谁？对标是世界第一——爱立信。如果对标是中兴，那就不要叫世界级领先公司了，就讲中国领先了。

你看，这个目标定义、绩效定义是和愿景是有关系的。

无独有偶，2006年，我在一家工程机械企业咨询的时候也是一样，当年他们提的愿景是：要成为世界级工程机械产品与服务提供商。当年还是我在宣贯，我给他们整个中层以上干部在宣贯企业文化的时候，有个中层干部站起来，就说愿景使命这些东西跟他们都没关系，那是老板的事情，不用讲那么多。我当时反应还是很快的，马上回应他说——你们要成为世界级企业的愿景，不仅跟你有关系，哪怕是你们公司扫厕所的阿姨都有关系。为什么？因为扫厕所的标准变了。紧接着，我就问他，你们的对标是谁？

他脱口而出说，“徐工”！

我说，不对，如果你对标的是徐工，就得把愿景改掉，不要叫世界级工程机械产品与服务提供商，叫中国级，叫中国领先。如果你要叫世界领先，对标一定是小松和卡特比特，小松是日本企业，全球第二，卡特彼得美国企业，全球第一。哪怕是韩国大宇都不是。

然后，我再问他，如果对标是小松与卡特比特，你们的技术水平怎么样？你们的质量水平怎么样？那么，你们又应该怎么做？

所以，公司要强调客户为中心，现在技术上，尽管不如小松与卡特比特，但是你们比他们要更了解客户，更快响应客户，更好地服务客户，围绕客户抱怨进行持续改进和创新。另外，目前技术上不如国外，一定要有足够的成本优势......等等。

所以，我们通过一个文化项目，通过一个愿景的讨论，把战略逻辑给讨论明白了。当年他们的总裁就讲到，他在公司还有几十年的时间，毕生的任务就是按照文化纲领来做。

所以大家来看，愿景也是要“用”的。如果不“用”，这是一句忽悠别人，忽悠自己的废话，其实，那也不是你真正的愿景。

所以，企业文化如何发挥作用——“用”才管用！

对这一点的理解是正确进行企业文化建设的第三把钥匙。

我可以再问一个问题了，那么，你为什么要用企业文化呢？

4.为什么要用企业文化

为什么要用？一定是相信用了之后，我们这个组织会持续成功。如果说我们用了之后，我们的组织不能够成功，你会用吗？你说用了之后，我们会失败，你会用吗？或者说，我们用了之后，会变得平庸，你会用吗？当然不会！

所以为什么要“用”企业文化，一定是相信“用”了之后我们能够持续成功！

基于此，企业文化的理念内容本质上是什么就不言自明了。

5.企业文化理念内容的本质是什么

从上述逻辑进行延伸，企业文化理念内容的本质是什么？就是一个企业持续成功的核心逻辑与系统原则。因为只有是一个企业持续成功的核心逻辑和系统原则，你去用的时候，你才会持续成功；只有能支持你持续成功的，你才会去用，你去“用”，它才管用。

我们已经知道，做事的原则就是一种文化观念，但为什么是持续成功的“核心逻辑”呢？

无论你是什么样的企业，无论你怎么提炼企业文化，哪怕你就随便、乱提炼你的企业文化理念，但我可以保证一条，你提炼出来的理念一定是正面的，没有哪个企业提炼的企业文化理念是负面的，一定都是正能量的词。但即使是正能量的词，即使是自己提炼的，如果不在你持续成功的核心逻辑上，你一般是“用不上”的，因此，你自然而然就不会去用了，不用，那么这个理念就是空的，就始终贴在墙上了。

我举个例子，假设把“服务热情”作为一个文化理念，显然，这是正面的，正能量的，但放在技术创新的高科技公司，虽然说服务热情是对的，是正面的，但是不在他持续成功的核心逻辑上，他没有太多机会“用”，用进废退，自然而然，这个理念就变成了口号。但如果把“服务热情”放在一个服务型企业如餐饮企业，那么这个理念就有可能在他持续成功的核心逻辑上，他经常需要“用”，“用”才管用，“用了”才是他真的文化。

所以，判断一个企业文化理念表达对不对，我的判断是提炼是不是基于企业持续成功逻辑的基础上进行的系统原则的表达。

对这一点的理解是正确进行企业文化建设的最后一把钥匙。

6.企业文化理念如何提炼

企业文化理念提炼很简单，就是要问自己，我们持续成功的核心逻辑和基本原则是什么？千万不要认为有什么深层假设，没那么深的，没那么玄乎。所以我们在思考一个企业的时候，在提炼企业文化的时候，我刚才讲实际上是对企业的持续成功的核心逻辑和系统原则进行思考，在这个基础上进行提炼。

但提炼好，也不简单，它是对企业未来和持续成功的深层次、系统的思考。

至于怎么理解文化提炼是对组织持续成功的深层次、系统思考，我们就留到文化建设部分再详细阐述。

文化建设的框架，我可以先总结如下：

我们回顾一下，你怎么理解“有用”？为什么“有用”——因为文化和行为是一体两面，成功行为模式你会成功，失败行为模式你会失败。那么，企业文化到底怎么发挥作用？就是“用”！那么，你为什么“用”呢？是因为你相信“用”了之后，你会持续成功。那么，企业文化表达的内容应该是什么——就是我们持续成功的核心逻辑和系统原则。

为什么要这么来表述，这是企业文化的本质！而且，我们要打破企业文化的神秘感，只有打破企业文化的神秘感，我们才能正常地、正确地来建设新文化。

那么，怎么样建设企业文化呢？下部分来分析这些内容。