文 /   苗兆光，华夏基石首席战略与组织变革专家，北京双子星咨询联合创始人、联席CEO

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据苗兆光博士《建造有追求、打胜仗的高管团队》之“高管团队的氛围及运行机制”（第四讲）直播内容整理，文章仅代表作者本人观点

开讲之前，先和大家交流两个基本观点：

一是“高管不成长，等同于犯罪”。大家都听过一个说法，“企业家是公司的天花板”，这句话可以再延展一下：每个管理人员都是下级的天花板。每个高管在组织里都高高在上，想想那些基层员工，996、007地做奋斗者，头顶上盖着一层又一层的“天花板”。如果这些天花板在一天天长高，基层的那些年轻人就有希望；如果这些天花板满足现状，停在那儿，基层的年轻人得何等的无望。组织里没有人有权力停止不前，除非你离开队伍，为别人让开大道。

二是“缺乏有效治理的高管团队，最终会沦为犯罪团伙”。我们说企业首先是个利益集团，企业所有参与方是一个利益共同体。为了这个利益共同体的持续存在，企业必须设定自己的宗旨使命和价值观系统，进而演化为一个“道义集团”。企业的麻烦在于，一些人获得地位和权力之后，会把自己的利益置于组织之上，使得组织的价值观被破坏，总体利益受损。这种破坏会使企业轻则表现为“无能”，重则走向衰败。

高管治理机制的根本目标，是通过制度的安排，既保持企业价值系统的存续，又防止组织失去成长的状态、走向无能。

前几天讲高管团队，讲了使命和任务，我们建高管团队，就是要让高管团队完成他们要完成的任务，这是建高管团队的方向。但是，我们又知道，高管团队是每一个企业家的核心资源。既然是核心资源，对企业来讲，就是可遇不可求的。企业没有办法脱离现在的队伍而谈干部管理。所以，你必须立足于现在，立足于你手中的牌，如何打好它，如何充分地把手中的资源开发出来，这也是我们第二讲的意图，就是如何组建我们的高管团队。你手里有这么多的资源，如何把资源做出长期的规划和打算，把这些资源牵引出一个合格的高管团队。第三讲，我们讲了团队是具有整体性的，它的能力要远远大于独立个体的简单相加。良性的团队是互动成长的，是互相促进成长的，不是消耗的，所以，需要思考氛围怎么去建，氛围场怎么去建。我们一定要把自己的团队氛围、自己的公司氛围，变成一个积极性的、有建设性的、有生长力的场景。那么第四讲我们讲什么呢，我们有了要素，有了团队成员，有了建设的方向，建设的氛围等，那么，我们怎么去有效地利用氛围，有效地把团队运行起来，这就是今天要讨论的话题。

高管团队有效运行的五大机制：治理机制、成长机制、进出机制、评价机制、薪酬机制

回到整体上来讲，高管团队有效运行，需要保障机制。哪几方面的机制能够保障我们的高管团队有效运行？我理解，大概是五个方面的机制，是你组建好团队，确保团队有效运行，达成目标的保障。那是哪五个方面的机制呢？

第一个，治理机制。治理机制里面，我们探讨什么内容呢？这么多人员，我们如何去分工、去分权？怎么去分配工作？虽然我们前边也谈了角色定位，但是，基于要完成的任务，软的、硬的、长期的、短期的、整体的、局部的任务，要怎么去分？第二是如何决策？就是团队怎么分工才是有效的。哪些事项要集中决策？哪些事项是由单个人决策？那么，这个单个人除了老板，也包括其他高管。我们说的集中，不一定都要集中在老板上，有些事项由其中更擅长的人决策，这叫集中。而哪些事项必须民主？有些事项是不适合集中的，它适合多角度做审议、做评估。如何协同？除了决策上的协同，干起活来，大家怎么协同。这叫治理机制。

第二个，成长机制。我们在前期反复强调，一个团队要去成长，要去挑战更高的目标，企业在成长，团队在成长，你会发现，高管团队每天都是一个创业的过程，也需要成长。那对个人来讲，如何成长？所以，成长机制是我们做管理绕不过去的。对企业来说，对个人来说，不进则退。作为个人的成长和组织的成长如何关联起来？我们怎么去建立成长的机制？成长的机制，也叫学习的机制。就是如何学习的问题，个人和组织如何同步学习。我们知道，高管成员是公司最重要的财富，对企业来说，最不愿意看到的问题是核心成员掉队了，他跟不上企业的发展，满足不了企业的发展需要。核心成员的掉队，意味着企业财富的极大丧失。为什么？因为你培养一个人，你会发现，这个人在团队当中跟大家已经形成共情的关系，有一种共情的能力，这种能力的形成是需要很长时间的。如果他的能力发展不够而离开，我们再引入新的成员，需要有磨合的成本，这个损失是很大的。像华为这样成功的企业，他们的核心团队，在长期内都保持着连续性，是有相对稳定性的。我研究了一下华为现在的董事会成员，里面17个人，有6个人来自1992年以前，剩下的全部来自1998年之前，我们看到，1992年的时候华为有多大？华为刚刚1个亿。1998年呢？是89个亿。我为什么把1998年拿出来作为一个点？因为那一年华为刚刚完成《华为基本法》。完成《华为基本法》的过程，说明那时候的干部已经经过公司对未来系统思考的洗礼了。

为什么华为的高管团队当年领导1个亿的时候是这帮人，领导80多个亿的时候是这帮人，到了8,000亿还是这帮人？背后一定有个学习机制来促成这些人能跟企业共同成长。我们很多时候说人力资源问题，就在于企业在扩张的同时，没有在自己的人力资源，尤其是没有在自己的核心高管上、核心团队上投入资源，来促进团队的成长。

第三个，进出机制。对于企业来讲，进出机制就是企业要有一个吐故纳新的过程。这是自然规律，你绕不过去的。你不可能说走到一个团队，一开始活力四射，过了十年二十年以后大家一起白发苍苍，那这个企业就没有希望。最起码我们企业的更新节奏不能低于社会的节奏。这叫进出机制。

第四个，评价机制。我们对高管如何去评价，有哪些内容，用什么样的程序来评价。

第五个，薪酬机制。高管怎么发薪。

原本我没想去讲后面这两个机制，因为这两个机制平时讨论的比较多。但是我们发现有了这五大机制，可能对高管的有效运行，至少在机制层面是完整的，所以，今天也把它拿上来，一起跟大家做个交流。

01

高管的治理机制

我们首先谈高管的治理机制。

1.高管的七大工作内容

我们先回顾一下第一讲的内容高度浓缩版。机制的中心还是要保证高层的任务和工作有效完成，那么高层管理都有哪些内容？

第一，定方向。定义和再定义公司的使命问题：我们的业务是什么？应该是什么？我们一个公司的方向是由公司高管来决定的。有一个朋友提过一个问题，他说，定义公司的业务，定义公司的使命、方向，不是老板的责任的吗？为什么要去强调高管呢？其实，我们说定义公司业务的时候，包括现在的阿里巴巴这些大企业，遇到国家的宏观调控，这些大企业的业务要去怎么调整，它都是需要高管一起参与的。我们说定义方向，除了要对整体去调整，因为每个领域都会面临调整，那么你就得去重新定义公司方向，包括你的雇佣关系。面对的环境变化了，那么你的公共关系应该去怎么调整，活动怎么去开展，这些都叫定方向。所以，定方向仍然是全体高管的责任，有对全局的，有对重要绩效领域的，里面还包括设定目标，制定规划，制定年度经营的目标和计划，这都叫定方向，这应该是高管团队的第一项内容。

第二，明文化。明文化就是定义公司的文化和价值观，不仅包括公司总体的价值观，还包括关键领域中的价值观，还有确定行为标准、员工榜样等。公司围绕着公司确定的方向，围绕着你要做的事情，你要设定什么样的价值观。除了公司总体的价值观，也包括在一个领域内你的价值观，比如在人力资源领域，你要设定什么样的价值观，你怎么对待你的员工。你在营销领域怎么对待你的顾客，怎么对待你的经销商。这些都叫价值观。这些价值观就是我们所说的业务边界。业务边界和行为边界仍然需要高管团队作出定义，这叫文化。而且这种文化你要用语言的方式表达出来，你是词穷的，你会发现在大家的理解上，时间长了就是纸上谈兵。文化的东西就是你给他说多了，他就不听，就像现在你教育孩子似的，你一开始讲过马路，要左右看，时间长了，你再说这一句的时候他就不听了。我们要去确定行为标准，要去定义，给他找到榜样，找到人。这些也都是高管要做的。

第三，建组织。你要发现你的组织能力，哪个地方有短板，把这种短板找出来。建组织一定是高层的责任。你不是所有的板都短，你只有在短板上去抓，你的业绩才是有效的，你得在短板上配置资源和人。所以，我们做组织，你要找到你的整体的组织里面哪个地方薄弱。你要有洞察力，尤其是成长型企业。在多数情况下我称之为高层要“起到脑部职能”，比如说在营销体系里，市场职能通常会弱；比如在产品端、在研发端，规划的职能可能会弱；在总部，决策能力弱。这些短板我们怎么去抓？另一个，建组织里面，要注意端到端流程的有效性，为什么你搞产品研发周期特别长？为什么你在研发过程中出的钱特别多？这些流程为什么你的交付成本比别人高？这些都是端到端流程，可能是系统成本造成的，我们高管就应该对端到端的流程负责。

第四，抓增长。洞察机会，不管是长期的机会，还是短期的机会，除了简单的规模的增长，我们可能更关注有效的增长，有质量增长，可持续增长，这些都是高管责任。到了基层，他可能盯的都是KPI，对高层来说，我们还是要盯机会和有效增长，把我们理解的有效增长转化KPI。

第五，带队伍。带队伍的核心，我们也总结出两点，一是发现人才、培养人才、搞梯队建设，这个是高层的职责。你要有对宏观整体的认识。我们不像基层干部，你直接下指标，要培养几个人，而对高层来讲，你要的是评估宏观的队伍是不是有战斗力，会不会长期出现脱节。比如队伍里面年龄都是40多岁，没有形成梯队，后继乏人。这些是宏观的问题，你要判断。还有就是包括激发队伍活力，创造环境，干部队伍职业化的建设，都是高管的责任。

第六，处关系。重要的外部关系，都是需要高管来去经营的。比如核心供应商的关系，核心经销商的关系，大客户的关系，银行的关系，还有投资人、政府这些主要的关系，高层要去经营。这些关系其实是公司核心的资源。比如，银行你搞不定，当你出现资金周转问题的时候，没人去管你。跟银行没有良好的沟通肯定是不行的。而这些关系靠基层来经营肯定是不行的。还有礼仪性的活动，有些必须高管出面。你高管不出面，人家就觉得你不重视。我研究华为发展史的时候发现了一个特点，华为在几十亿的时候，其实当时的高管队伍也没几个人，他就有100多个副总裁，为什么有那么多副总裁？设了那么多VP？后来我发现，其实是早期他们的产品质量经常需要售后，产品一出问题客户就着急，那你派基层的业务员就不行，好在华为任命了一堆的副总裁。一出质量问题，客户一看，来了五六个副总裁，有直接赔礼道歉的，有直接去干活的，客户一想，华为的产品不行，这个人还是不错的，就给客户留下非常好的印象，问题就处理掉了。所以我们的高管团队，一个重要的职能就是处理关系。

第七，化危机。现在中国的企业，面临环境的高度不确定，环境的变量也比较大，我们也不知道社会的情绪什么时候就冒起来，不一定谁撞到枪口上，迅速就扩大成一个危机事件。那么对于高管，你怎么建立一种处理危机事件的能力，也是一个很重要的工作内容。

我们大致把高层的工作分成类，就是这七项。

2.围绕高管工作需要建立三个维度整体性

我们把这七项内容再做一个分类，围绕着这些工作，公司要提升它的整体性，虽然很多任务是复杂的，但它要表现出整体性来。我们团队要体现整体性，要让团队成员来协同的时候，体现在三个维度上。

第一个维度，决策。高管要花大量的时间去决策，比如，公司目标提出来了，我们决定多大的目标？遇到重大的人事政策调整的时候，我们怎么去决定？公司业绩下滑的时候，奖金怎么发？这些决策都是要做的。这里面我们关键是要理清楚集体决策事项和个人决策事项。那做集体决策事项的时候，我们沿着什么样的程序去做，这是运行机制。如果没有一套合理的办法，合理的方法、流程、程序，那很难有效地决策。那么，界定哪些是个人独立的决策，哪些是集体决策，这是我们要明确的。

第二个维度，共识。我们发现在高层里面有一些会议，有些活动，叫共识会，尤其对共识的内容也是要建。

共识也分两个层面。一个是在决策前提的共识。我们公司到底面临着什么样的环境？可能有的人认为，明年我们是有无数机会的，应该扩张，而可能有些人就觉得外部的环境不确定，我们应该保守，不应该去扩张，这叫决策前提，是我们对环境的认识。这个认识实际上是需要我们去达成共识的，要拿出来足够的信息做判断。很多事情大家在认识上如果统一了，那决策是顺理成章的。那么在这个环境下，尤其那些事实前提下，它的共识的形成，只需要把信息判断摆在他们面前就行了。但问题是我们很多人接触的信息，接触的环境，接触的事实不同，因为在各个位置接触的视角是不同的，就会出现盲人摸象现象。所以，高管运行机制里面有一个很重要的工作，就是共识。很多会议就是共识会，并不牵涉决策。

另外一个，是对决策内容的共识。我们都知道集体决策还好办，这个过程是打开的，一个事情大家要讨论，在讨论中形成共识。日本人做这件事就特别强。德鲁克论述过美国人早期跟日本人打交道的情况，发现日本人拖拉，他要采购美国的一个设备或者一个流水线，先来一拨人，这一拨人来了以后，问题一大堆，你给他提供很多资料，这帮人啥态度也没表示就回去了。过一阵子，又派了一堆人，跟原来的那批人都不一样，来了以后，问相同的问题，写写画画，啥也不表态又走了。结果反反复复来很多次，美国人就说日本人是啥意思啊，这么拖拉，有点懵了。但是，没想到过了两三次之后，日本人就决策了，决策以后日本人就特别迅速，要求美国人今天做什么，明天做什么，协议怎么签，交付过程怎么弄，一条一条，特别的迅速，特别的敏捷。这时候美国人就着急了，发现自己的反应系统不够啊。后来美国的专家研究发现，日本人在共识机制上特别强，他们强调决策前的共识和决策后的共识，决策前，大家都把决策前提统一，统一完再讨论，讨论的过程里大家逐步收口到一个地方，一旦形成了共识，在行动上就迅速了。

我们都知道，站在大系统来看，决策和行动，决策上花时间多，在决策过程上花时间多，行动上就可以少花时间。决策上要是没有共识，对前提没有共识，那么你还有个教育过程，两者是相加的，它有一个均衡点。在共识上花的时间和精力，在执行上是能够反映出来的。我们高管就需要有共识。

我研究过大企业跟小企业的区别，好企业跟一般企业的区别。好企业，尤其像华为，像阿里，他们在一个“何为正确”上下功夫特别大，一旦这件事做正确了，后面就不遗余力。我们大多数企业在“何为正确”上花功夫少，所以在执行当中摇摆，犹豫不决，资源不敢往上叠加，走一步看一步。这都是共识做的不好的表现。

第三个维度，对齐。什么叫对齐？在高管里，很多事情是一个人决策，别的人跟进。比如，关于市场的决策，很有可能就集中到负责市场的高管决策了，但是高管决策完以后，没有通过共识的方式转化为整个公司的任务，这个团队还要去一起干，这里面就有一个配合的问题。配合的时候，需要有个对齐会，研究怎么去配合，计划上怎么衔接。其实，高管的对齐会，应该是在共识和决策之后解决怎么去匹配的问题。对高层来讲，通常是以战略任务划分的，基本上每个人盯的都是全局的事，但全局的事一定又是交叉的。举个例子，我们遇到危机了，要去公关，高管都要出来应对这个事儿，那公关部门把策略一定，把事项一定，你会发现，公共关系部的干部出来说话，可信度反而低。很多时候派一个技术型高管出来讲，反而容易让人相信。所以，对高管的工作划分，完全是基于这个任务谁出来干可能更合适。

这个过程当中面临着一个策略统一和对齐的问题，即三个整体性。在高管的运行当中，都可以围绕这三类来划分。我们的协同机制，要么是决策会，要么是共识会，要么是对齐会，有可能三合一，也有可能二合一。

3.高层治理的规则

我们基于任务，进行三维的协作，可以提炼出来一些高层治理的规则。

第一，谁在某个领域承担主要责任，谁就应该拥有实际的最终决定权。这是一个重要的原则。我们很多时候说高管要集中，一想到集中，就集中到老板手里，其实未必。高管应该是一个平行组织，谁在哪一块最专长，在他的领域里，他就有最终的选择权，这是一个原则。我们研究历史上大企业的时候，发现这个原则是被验证了的。那些明智的CEO，他是不允许有越级汇报的，不像现在很多老板，非常希望下属越过自己的副总找自己汇报，他总觉得这是亲民的表现，这其实是一种误区。因为你会无意地损害高管的权威。我们不应该允许在一个高的决策事项里面，他汇报，他表达了意见，还有更多的其他的意见进入。这即是拥有实际的最终决定权。

第二，任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策。这也是一个基本原则。小米的一个高管接受采访的时候就说了，在小米的原则里，我虽然是管生态链的，你问小米的手机有没有问题，我会说可能小米的手机在产品上有很多问题，但是，那不是我的主管行为，除非在高管讨论的场合，我在别的地方不去发表意见，一旦我发表意见，就形成对人家主责任人的干扰。这叫不发表意见。尤其对于高管来讲，你公开表达分歧，在组织里面传递的信号，就会让执行力受挫。

第三，高管团队成员之间不能相互干扰。当然，你相互喜欢、尊重更好。但是，最低的要求就是不干扰，尤其是不互相批评对方，甚至不互相表扬。为什么这些原则这么重要？高管团队里面，等距离是很重要的一个原则。你过度地去肯定别人的工作的时候，其实也是一种公关，这会破坏高管之间的关系。

第四，高管团队首先是一个团队，其次才是正式的组织。我从开篇就讲的是高管团队。为什么我们说它是个团队，而不是一个委员会？昨天我们在讲华为轮值案例的时候，提到了一本书叫《水牛的腾飞》，华为曾经集体学习了这本书。这本书里面讲了个水牛式的组织，里面有一个绝对的老板，那头牛就是老板，头牛不动，其他的牛不动，头牛一动，其他的牛就疯狂，后来西部牛仔把头牛打死，别的牛群龙无首，一个一个被绞杀。为什么我们说这是一个团队？对团队来讲，里面的老大是一个领导者，他不是老板，不是任命别人的人，不是决定别人工作的人。他是要把大家组织起来有效工作的人。把公司的最高行政长官叫CEO，是从通用汽车开始的。通用汽车的第一任CEO——斯隆，写了一本书，《我在通用汽车的岁月》，之前都叫总裁。斯隆就说，执委会的委员长叫CEO，首席执行官。其实，他这个概念，就是因为高管是一个集中决策的团队，而负责人是让大家做出有效决策，对这个负责，我们说他是领导者。

第五，在自己负责的领域，每个高管都应自己作出决定，但应该把本领域内最重要的事项保留给团队做出。

我们说每个高管都独当一面，但应该把哪些事情交给集体决策呢？我们有营销，有研发，有供应链，有人力资源，都有自己独立的一面，每个高管都应该思考自己领域的事情。但是这里有一个基本原则，我们至少应该把每个领域里最重要的事项交给团队做决策，集体来讨论。比如说涉及到业务风险，里面内容的变化，资金的配置，关键人事的决策，都属于集中讨论的地方。

第六，高管成员之间要进行系统而密切的沟通。为什么叫系统的沟通？我们一定要把这个领域的事情能够完整地呈现给大家，尽可能地把自己领域的信息开放给自己的同事，而不是去捂着藏着。这是治理原则。

4.高管的分工原则

高管到底应该怎么分工？我们可以分成三类事项来谈。

第一类，关键任务有人盯。在高管里面，每年的战略性任务，往往不是按照部门下去的，它是综合的。比如说你要去把哪个市场打下来，把哪个客户打下来，你打下来客户可能就意味着动用研发资源，意味着动用交付资源，意味着动用营销资源，这叫战略性任务。这个战略性任务，如果在分工上直接下营销多少活，下研发多少活，你会发现，一旦遇到问题的时候，这些地方根本综合不起来。

对高层来说，我们要把拿下客户当成一个任务，有关的资源，他都能够去调整，这叫“关键任务有人盯”。所以，高管是按照战略任务来分的，每个人都要背战略任务，这个战略任务对应的指标，就是这个人扛的目标。

第二类，关键流程有人看。什么叫关键流程有人看？我们的管理人员是按照分层来做的。每个普通员工是盯一个岗位，他盯的不是流程，他盯的是流程的一个环节，这个环节是由他来做的。往上走，部门经理就是盯着这个部门的几个岗位的流程。再往上，到了总监，他可能盯着跨几个小部门的流程，再往上，跨的越长。到高管来讲，严格意义上，端到端的流程是要高管来看的。我们都知道，流程上在节点之间是很难通过的，如果没有人去关键节点堵塞的时候去盯，就过不去。出现问题的时候，如果没有人去评估，给他承担责任，他就过不去。所以说，管理人员的级别越高，盯的流程就越长。这叫关键流程有人盯。到了高管，公司端到端的流程，一个一个高管盯的是一个完整工程。

第三类，关键资源有人管。比如说人力资源，谁对人力资源的队伍的完整成长承担责任？可能是有专业化的队伍，一些关键性的队伍，也有一些是重要的客户，也有可能是客户的平台，也有可能是技术，这些关键的资源也应该有人对其负责。

5.高管治理中的惯例默契

我们在治理上还有需要补充的地方，即高管治理中的惯例默契。

很多时候，高管治理并不是有明确的流程，而是有很多过去形成的默契和惯例，这正是团队意义所在。尤其对高管团队，你什么都要拿文件说话非常困难，其中形成的惯例是很重要的。从这个意义上来讲，团队有个磨合、啮合的过程，没有经过啮合的团队，只能是草台班子。所以，一个团队你很难把它完整换掉，完整换掉的损失太多了，因为这里面形成了很多默契，很多关键的因素。但是，在形成惯例的过程当中，我们也遇到没有遇到过的事，这里面也有些原则。

一是尊重专长。谁强谁说了算，谁经验丰富，谁说了算。

二是责权对等。他拥有责任，他就拥有权利。

三是程序和参与。应该有程序可循，应该有参与。

四是事权尽量归个人，人权尽量归集体。这也是一个原则。为什么事权尽量归个人？因为对事情，无论是长期的事情，还是短期的事情，到最后可衡量，他能够衡量这件事情的好坏，所以这叫事权归个人。基本上，你叫个人来做决策的时候，哪怕他出了问题，哪怕他做的不对，但因为他能够追溯，他就能够尽责。只要尽责，哪怕做错了，也是做到了他的最高水平，所以事权归个人。第二，人权归集体。为什么人权归集体？因为人用错了，很难追责，人是流动的，你今天推荐了一个干部，选拔上来的时候干部还是可以的，你哪知道干部回到家里他经历过什么事情？受过什么打击？最终他变坏了，这时你很难让一个选拔干部的人承担终身责任。

五是单一事项尽量归个人，政策事项尽量归集体。一个事如果只是一个单一决策，就让其归个人。如果是政策的事项，尽量归集体。政策、策略等，牵涉到动用资源比较多的，长期适用的，尽量归给集体。

关于治理机制，再次大致梳理出这些原则。

02

高管的成长与进出机制

接下来讲高管团队的成长与进出机制。

1.成长机制

为什么成长机制那么重要？我们去判断一个人是不是成长的时候，发现两个因素最关键。一个是学习，就是获得知识。一个年轻人没有经验，主要是通过学习，获得一些知识。比如学财务的学了会计法，学了记账准则、会计准则，学完了这些知识，他成长了。然后，他遇到新的事物，再去探索怎么做，遇到了新知识，这叫学习过程。另一个是，学习转化为他实际干的活，积累成经验，就叫能力。经验积累的越多，他就越来越有能力。但是，学完了以后，他的经验又进一步地去束缚他，因为他产生了过多的路径依赖。我们在获得经验的时候，其实都有局限性，因为经验一旦积累到自己身上，就很难放弃。所以，很多时候，经验越多的人在面对外部环境变化的时候，他的经验反而束缚了他，他的路径依赖束缚了他。所谓的成长机制，一定是一个促使自己变化的机制。

我们组织怎么学习？我一直认为这是一个很重要的命题。我的2022年研究计划里，一直想去研究一个专题，组织是如何学习的？深入系统的研究我们组织怎么去吐故纳新，而不会让它限制。

一个人的学习能力，一个组织的学习能力，取决于自己的自我反省能力。我能够通过外部的环境变化来反省，哪些做法是不行的，哪些做法是不对的，我需要改善哪些做法，这是学习的过程。对于个人，我们可以通过自省精神来提高。而对组织来讲，集体去学习，团队去学习，华为叫自我批判，联想叫复盘，360叫自我反思，丰田叫自我改善。无论这些企业选什么叫法，本质上都是一个机制。我们要通过把一件事做完，去反复地思考，把过去的做事逻辑再现出来，看看哪些地方做对了，哪些地方需要改善，然后，使之内化在成员的思维里，去改善自己的流程规范，这样就会把组织推向另一个高度。这样就可以使团队的成长和个人的成长统一起来。而这个机制，我称之为成长机制。

2.高管“三会”

对于高管的学习机制，我认为还是要开好“三会”。

第一个会，务虚会。

我研究过很多企业，我发现，好企业跟一般企业的区别，在于是不是开得好务虚会。最近我在设计我的年度经营计划课的时候，专门列了一个务虚会的环节。企业在启动一件事情的时候，一定要像华为、像阿里这样的企业，一年当中高管要开15-20天的务虚会，每个季度都要开3-5天。务虚会解决什么问题呢？大家知道，务实会基本上都是在既有框架内去讨论。而组织的增长，人的成长，关键是对现有结构的打破，需要突破原来的包袱。如果你的认知逻辑不改善，在一个思考框架下，它就是有封顶的。所以，务虚会是要提高团队的认知水平的。很多公司开不好务虚会，开着开着就务实了，动不动就讨论具体的事情了，客户怎么搞，成本怎么降，不去务虚，不在打开认知上去做。所以，我认为高管团队一定要善于开务虚会。我在一个公司，跟他们一起开了两次务虚会，他们觉得有收获，上瘾了，老开务虚会，我说那也不行。我们一定要开好务虚会，但不能老是停留在打开认知上，还要行动。

第二个会，复盘会。

任何一件重要事情结束的时候，都要去开复盘会。复盘会实际上是会逐步提高，为什么要开好复盘会？复盘会解决什么问题？就叫“会的全对”。复盘会能逐步提高我们的认识，促进我们的实践。很多时候，我们认识到了，但是没有把它固化下来，下一次还是不能正常发挥。

第三个会，群策群力会。

我们刚才讲三种类型的会议，决策型会议，共识型会议，对齐型会议，但是，无论是什么会，最好都能群策群力。这里要注意，是群策群力，不是对决。我们围绕着一个问题，都去一起想办法解决，而不是对决，是你说了算，还是我说了算。真正有效的决策是不用表决，但是能够站在你的角度我的角度去添砖加瓦，这叫群策群力会。

这三个会都放在了高管的成长机制和学习机制上，希望大家开好会，有所收获。

3．高管团队的退出

接下来讲高管团队的退出。

虽然我们愿意谈高管团队，但是，很多老板都不愿意面对。毕竟让高管进，他是做加法，做加法的事谁都愿意干，做决策就是加法容易减法难，你减的时候总是负向的。高管退出有五种情况。

第一种，绩效不能满足要求。有些高管确确实实不能达标，尤其是新组建的高管团队，不达标是正常的。我们说企业就是一个功利型组织，完不成绩效，就是要离开，这是一种原则。你必须带领组织走向成功，这是硬性的原则。我们绩效不能满足要求的时候，就要退出。

第二种，高管的成长速度不能满足要求。很多时候，不是绩效不能满足要求，而是高管的成长速度不能满足要求。对企业来讲，企业往上走，对高管的要求是动态的，今天称职的人，明天也有可能变得不称职。个人的成长速度如果跟不上公司发展的成长速度，他可能要离开。尤其是高管，他要抬高这个公司的天花板，当他的成长速度跟不上、抬不上去的时候，也应该离开。

第三种，成长主题发生变化。公司发生变化了，成长主题发生变化了，以前重产品，现在重服务；以前做线下业务，现在业务都转移到线上了，这种成长的主题、战略的主题发生变化了，有些哪怕在以前是做的很好的成员，也要退。这时候我真的不觉得退出是一种失败，退出其实是一种客观存在。你必须让那些代表着成长主题新生力量的人来上位。

第四种，战略调整方向和任务的优先级发生改变。以前你重视的事情，现在不重视了，也有可能有关的人要做调整。

第五种，高管队伍的对流。我们知道，一个高管层面的人，在岗位上待久了，他会脱离实际，会脱离客户，会脱离一线的基层，会越来越丧失质感。历史上的王朝为什么覆灭？就是因为高层越来越不了解实际情况，跟实际情况越来越脱节。我们高管队伍越来越脱节实际情况，决策离客户越来越远，远离基层。所以，对企业来讲，一个良好的机制要有对流。高管外放，让新生力量进来。再去对流，可能过几年再回来。其实高管团队都需要进出的。很多朋友曾经问我，问得特别具体，说我们有些高管跟不上形势，怎么让他体面地离开？我觉得，我们不一定要背负压力，人都是有良知，关键是要公正对待。我们该怎么理解退出？他不当高管了，他就等于退出了吗？我一直都觉得每个人都有合适他的位置，有适合他的地方，他随着年龄的增长，随着知识结构的增长，他能找到更匹配的位置，在不称职的位置上，对他反而是一种煎熬。所以，我们在处理这种事情的时候，只要尽量保持客观就可以了。

比如，一棵树，树往高处长的时候，树尖上的树枝，一定会覆盖住老枝。而一个企业往前发展，高管的新生力量一定是往前顶、往上顶，那些老的枝丫往哪走了呢？我们知道，树往横向长的时候，是靠着老枝走的，那么看基层，我们最底边的树枝一定是老高管。我观察了很多企业，总结出了这样的规律：老人干新事，新人干老事。你找一些有活力的高管让他去干老业务，因为他有活力，老业务基本上可靠，只要有干劲，往上顶。新业务是什么？我们知道，这些高管里你要是派一个新人去做新业务的时候，总是会担心，因为这个人有可能是不靠谱的，你对他的行为没有预测，事也没有做过，有可能人和事两个都不靠谱，那你就会不放心。你不放心，就想要去控制。实际上，恰恰是新的事情，我们要放手。你让那些经过考验的那些老干部去做这些事，起码人靠谱。就这一个靠谱，你能放心，就能够大胆的启用。

所以，我觉得我们对高管的使用，不一定认为不当高管了，就是退出了。他不在决策中枢里面，但有可能负责开疆辟土的领域，他仍然在公司里有很高的地位和期待以及贡献。这样的“退出”有什么不可以呢？

我们可以借鉴日本使用高管的办法。在日本，越是做过高管的那些人，越是有很深厚资源的人，企业等他退休以后，就把他放到一个长老会里面。这些人其实对公司很忠诚，当公司文化发生变化的时候，这些长老们会挺身而出，会配合管理层去推动变革的发生。

高管的进出机制里，我一直觉得高管需要有一个后退的过程，不一定都让他们退出。这里面就涉及到保障机制。因为高管毕竟是公司最重要的资源，我们希望他们能够长期地对公司承担责任。

第一，设立保障机制。比如建立福利保障制度。你要想让高管对未来承担更长期的责任，但他都没有什么保障，那还谈什么承担责任呢？如果他还有保障，他把公司交给那些更有能力的人，对他来讲是件好事，他获得的保障会更好。比如，任期制，要给高管有明确的任期，我们很多公司对高管没有任期，任命的时候都不知道啥时候到期，结果，等你想让人家离开的时候，人家也没有心理准备，很容易把关系闹僵。这在高管里就形成了很多熵。为什么我们不给一个任期？一个任期快到的时候，每个人都会思量，公司也可以重新评估，所以他就会压力感。我们也可以调整权、利、名分，有些人离开，可以给名，也可以给利。

第二，压力机制。压力机制包括评价机制和储备机制。很多高管没有压力，是因为他知道无人可用。所以，建任何一个队伍都应该有储备机制，我称之为叫加大高管的底座。底座里面有一堆的人，不一定一一对应，但可以随时启用。

03

高管团队的薪酬及评价机制

1.高管激励的三个基本理论

我们做高管激励，一定要熟悉三个基本的理论。

第一个，委托代理理论。

什么叫委托代理理论？公司的股东、董事会把公司交给经营者，叫他代理你去管理公司，这叫委托代理。那他在代理的时候就会出现很多问题，比如，动机跟你不一致。对于股东来讲，他想赚的是钱，或者他想要的长期的股权的升值，这叫代理。代理你干活的这个人、管理公司的人跟你的利益不一样，他有可能就想把公司做大。为什么做大？做大，多有派头啊，虽然不赚钱，但有规模，有规模那就有地位。从职业经理人角度看，反正公司不是他的，那他可能跟你的利益方向不一致。第二种，他的信息跟你不对称，然后他玩弄一些手段，指向他自己的利益，这叫代理的缺陷。

我们设计高管薪酬的时候，第一个要遵循代理理论，就是公司要啥，股东要啥，你一定在高管人员的薪酬结构里要设计好，千万不能是别人要啥你不给啥，把重要的都给自己留着。我也见过，包括我们有些同行在设计的时候，鼓励老板把看得着的都分了，看不着的、价值大的，自己留着。其实我们做机制，一定不要耍小聪明，一定要做阳谋，别去做阴谋。而所谓的要啥给他啥，就决定了他的动机跟你一致，他比你专业，你才能把公司交给他，才能对他授权。华为的股权制度实际上是利润分享制度，为什么华为做“利润分享制度”？它的股票也不能升值，因为它不上市，那就决定了，股东到最后要的就是利润。华为的所有股权激励都是围绕着利润。为什么互联网企业那么注意股权的设计？是因为对互联网企业来讲，它要的是市值，是股东的利益最大化。它是个开放系统。到了互联网公司，股权激励都是分期权。我分给你三年以后兑现的，让所有的人都瞄着未来，把价值做到最大。

没有一成不变的分配方式。你公司的价值是通过什么方式实现，股东的利益最大价值在哪里？你把它提出来，然后在高管的薪酬里去设计。

第二个，激励理论。

激励理论是什么？到目前为止，我们学了那么多要素，学了那么多方式，其实最重要的是什么？最重要的是德鲁克讲的一个观点。他说，管理员工要向市场营销学习。比如，你要想让客户处于激励状态，愿意购买你的工作，你做的事情必须满足他的期待。市场营销的本质，就是你提供的服务，你提供的价值，满足你客户的期待。对激励理论来讲，你要满足的是员工个人的期待，我们做高管激励理论，你要研究高管个人期待的是什么，这是本质。所以，不同高管的薪酬结构可以是不一样的，但是我们总包锁定就可以，不管是股权期权福利保障，到最后都会换算为资金的报码，都可以折算成现实的资金价值。我们只要把价值锁定了固定的包，可以针对不同高管设计不同形式，接近退休的高管用什么包，年轻的高管用什么包，那完全都可以去设计，以满足不同的期待。

第三个，实物期权理论。

原则意义上，高管是做跟公司未来有关的事情，那他一定是要指向未来。但是，在很多事情上，你对未来看不清，高度不确定，那你做完的激励方式，很难产生激励的效果。实物期权理论讲什么？它讲的是，当你看不清的时候，你为了提高降低风险的能力，可以把一件事情分段去执行，叫最小成本启动法。

基于以上三大理论，高管的薪酬怎么切？

先切蛋糕。到底一年给高管多大一个蛋糕？我们去研究一个公司的分配体系的时候，其实可以有三次分配。

第一次分配：公司实现了目标，提取多少奖金给全体员工分。

第二次分配：有了总奖金包，这个总奖金包里多少是给各经营部门的人？多少给那些完成战略性任务里里面的人？

第三次分配：这个钱分到高管的这么多包，怎么去分配个人；战略性奖金包怎么去分配个人；各个部门拿到的奖金包，怎么去分配给个人。

所以，我们真正的难题，实际上是怎么去确定这三次分配里面的分配系数。总目标里是怎么去提的？总奖金包里是怎么去提的？我觉得这个系数的确定，其实是可以在做预算的时候做。第一，要依据三个历史数据，历史数据是什么样子的，那我们就尽量保持一种结构合理，结构稳定。第二，标杆对比。你看看那些好企业结构是什么样子的，我们尽量去建立竞争优势，我的奖金包怎么分配，资源怎么去投放，才能建立比赛的竞争优势。第三，战略的要求，你未来的战略，要求你去提高哪一部分的能力，然后去增加哪一部分的投入。作为预算，要经过这三个方面来固定系数。到实际兑现的时候，我们依据各自的贡献去评估做微调。

比如，我们年初的时候，做完计划，根据预算，根据历史，根据战略的要求，我们定出来，每年在公司的总奖金包里提出来20%归管理层。到年底时候，业绩达成了，但是，你要分析一下今年的业绩达成是哪些方面起的作用？第一个方面，一个公司业绩的完成可能是方向做对了，也可能是策略做对了，这些都是跟高层有关的；也有可能是这个项目打得好，这跟中层有关的；也有可能在客户界面上表现的好，这是跟基层有关的。如果在方向上，根本就是高层做了错误的决策，而利润是由下面的战斗力提高的，那我们可能就要调整高管层的比重。这叫系数的安排。有了这个系数之后，以什么样的形态发给员工，发给高管成员？发钱无非这几种方式，福利保障、绩效、工资、奖金、分红，长期的股权，也包括发展的机会等。这里面有一些原则需要把握，对高管，尽量长期的比重要多，比如分红、股权等的比重要大。

2.高管的考核与评价

再来讲高管的考核。高管在绩效指标上怎么设定，这里给大家一个模型。

我们知道平衡计分卡里有几个维度，但是根据这些年的发展，维度也在改变。我们增加了一些维度。我认为，对于一个企业来讲，衡量企业的成败无非从六个角度。第一，财务和股东的角度，所谓财务指标的改善，都是从股东的角度，我们有一些指标；第二，市场和客户的角度，有一些指标；第三，人才和成长视角，对员工的发展上有一些指标；第四，生态和社会上有个指标，这个是新加的，为什么在生态和社会上要加？因为我们看外部环境，生态和社会对企业的压力越来越大，要求越来越高，如果我们不在这里设定目标，可能会威胁到企业的生存。另外两个视角，分别是运营与效率视角，学习与创新视角。

这些指标里，有成果性指标，有效率性指标，我们不去展开，大家可以去找书看。这里面有针对高管团队的指标，每个指标都可以去由单个的高管承担主要责任，别的高管承担辅助责任。

最后要讲的是高管的考核与评价在程序上怎么安排。主要讲三个方面的内容。

第一个，周期。我认为，我们一定要把高管的业绩评价周期分为三个。第一个是半年当中要评价，因为对公司的业绩检讨的周期放在半年度比较合适。有些高管在半年当中，他的业绩已经发生了严重偏差。第二个，年度评估，第三个，任期评估。高管一定要任期制，有些指标是以3年为周期的。我们还是希望高管对自己的工作，对自己的分管领域，能有长周期的规划和安排。

第二个，定量和定性。我们要强调的是，述职制度尽量的定量和定性。因为对高管来讲，我们还是希望他能够承担一些更难、更复杂的工作，比如创新。对高管来讲，他不是自己创新，他要营造的是组织氛围，类似这些很难用定量的地方来考核。我们即便是考核了定量，产生了结果，我们也希望能够去关注整个过程，让他去把这里面的因果关系、逻辑想清楚。所以这种述职制度，比如创新这个指标，你虽然达成了，还要在定性的里面讲清楚你是做了哪些事情，哪些有效的活动。这些我们还是希望能够去做评估，所以定性要跟定量相结合。

第三个，集体评议制度。对高管的评价一定要由集体做，要强调程序。我们昨天也讲了，基层跟高层的区别就在于，对于基层，你可以叫过来做绩效辅导，而高层很难。用现在评论的话说，都是职场的老鸟了，你把他叫过来，你告诉他怎么改进，而且有可能在他的专业领域里他比你强，那你就很难。所以日常的绩效管理活动，对高管来讲可能就没有了，你贸然地提意见，很容易造成人事的对立。我们要强调程序，进行集体评议，让他接受质询。但是，现在也遇到一些问题，就是评价高管很难找到合适的评委，这也是企业面临的难题。你找一堆董事，但是董事有时候对经营是外行，找一堆也没用。所以，怎么去评价高管，还是很困难的事。在华为，他们叫评议，在高管内部做评议，由集体对每个人做评议。

今天的交流就到此结束。感谢大家。