文 /   苗兆光，华夏基石首席战略与组织变革专家，北京双子星咨询联合创始人、联席CEO

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据苗兆光博士《建造有追求、打胜仗的高管团队》之“如何组建高管团队”（第二讲）直播内容整理，文章仅代表作者本人观点

 

第一讲中，我们谈到了高管团队的两点使命，三点任务，四项责任。课程结束之后，有朋友反馈说，苗老师，内容有点虚，少了以往的穿透力。

其实，做企业，既有科学的成分，也有艺术的成分。企业管理本身是一门手艺，这个手艺的妙处就在于，它是在虚实之间，在长期与短期之间，在整体和局部之间，也可以说是在理想和现实之间，在黑白之间，在沙粒和珍珠之间来施展的技艺。对企业而言，纯粹务实是走不远的，甚至可以说是没有未来。做企业，一定要有务虚的能力，要把很多具体的事情抽象出来。所以，第一部分虽然虚，但它会贯穿于我们后面五讲之中。后五讲，整体上是在向务实的方向贴近。

为了有一个比较系统的呈现，也避免大家在听课的过程中受到打扰，在课程当中，针对朋友们提出的问题，我会在后面的课程中进行回答。如果没有，我们会在所有的讲座完成以后统一作答，希望大家能够理解。

01

成长型企业高管建设的现实困境

从务实的角度，我们首先还是要从高管团队可能存在的问题出发。高管团队会存在哪些问题呢？我们可以通过一些表征进行发掘。

一、成长型企业高管建设存在的问题

最近，大家可能都接受了一个事实，即在大多数成长型企业当中，只有高层，没有团队。或者说，我们的高管只是单个的个体，并没有形成有效的团队。这是典型的成长型企业存在的问题。

1.老板“一人独大”。因为老板一人独大，高管成员虽然很多，但基本上都是老板意志的贯彻者，只扮演了“表示同意”的角色，或者作为助手，论证其结论的合理性，并协助其执行。这样的“高管”，形同虚设。

2.VP只代表部门。在很多企业当中，虽然设置了很多的VP、副总裁，甚至多达几十个，但是他们在为企业做决策的时候，往往只是代表自己的部门来发言。或者说，能力结构和意识决定了他们缺乏针对组织整体的系统性思考，只能着眼于自己的条线与职能。比如，营销的老总只能以销售的视角来参与决策层的讨论，没有能力和意愿为公司的整体决策负责。甚至企业的领导人对高管层也不存在期待，不相信高管层能够站得更高，看得更远。这种情况所导致的结果，就是决策质量不高。而要想拥有高质量的决策，必须要求高管团队拥有自上而下的眼光。可以说，企业VP不转型，就不是真正意义上的高管，只是以中层的角色在参与高管的事务而已。

3.缺乏共识。高管之间没有形成真正意义上的团队，是我在很多公司都曾经遇到过的情况。他们对企业情况做出的判断，对下级干部做出的评价，经常会出现极端分歧。面对同一种情况，高管们的评价往往大相径庭，有的人可以给出九十分，有的人给出的则可能是不及格，非常两极化。对同一件事情的对与错，对其成功与失败的原因分析也各有尺度。并且，公说公有理，婆说婆有理，很难达成共识。这样的分歧与矛盾，甚至是不可调和的，只能靠老板个人的“硬决策”。但是，在意见如此相左，冲突十分尖锐的情况下，在某些事项上，老板也迟迟不能决策，最终错失了大好的时机——这是现实当中的惨痛教训。

我们知道，对高层来讲，决策何其重要。在很多问题上，高层不决策，就意味着基层在等待，其中产生的浪费是巨大的。那么，真正意义上的共识在哪里呢？我们说，高管议事的过程本应群策群力，不能把它当成角斗场，要角出你死我活，最后只剩下一个王者。如果企业高管开会都变成了这样的状态，显然是没有形成真正意义上的高管团队。

4.各自为政。企业呈现给客户的是一个整体，而不是内部各种责权利的分野。但是，在企业当中，往往是销售、研发、交付各管一摊，高管很少或很难互相补位，不能形成一体。遇到问题时，企业内部呈撕裂状态，沟通协同也很难，或者说协同成本非常之高，大事小情还是要集中到老板那里，才能得到解决。从严格的意义上讲，一个公司应该成为一个整体，研产销各条线能够自动自发地协同。如果高管团队没有形成统一性，只能服从和统一于一人，企业的分散度将会非常之高，又何谈资源的利用率和效率的提高呢？

5.整体责任意识缺失。责任意识是管理者思考的驱动力。不论一个人在不在公司，在不在岗位，都能够思考他的工作，确保其得到及时有效地处理。反之，没有责任意识的人就会事不关己，高高挂起。或者什么时候找到我，我再考虑怎样做——这仅仅是在对付工作而已，不是有责任意识的表现。在现实当中，有很多高管之所以没能很好地履行职位，正是因为内心缺乏责任意识，对“承担整体责任”缺乏积极性，也没有积极、主动、连续思考的习惯。在这种情况下，只能说，他是挂着“高管”头衔的部门经理，部门内部才是他的“兄弟”，其他高管则都是对手。至于企业的整体，那是属于老板的。

关于责任意识，很多高管，包括企业家在内，在向标杆企业学习的过程中，也是非常愿意强化这个方面。大家整理了很多书单，以至于任正非看什么书，大家也要买来读。他听过谁的课程，我们也要听一听。但是大家会发现，任正非的阅读量为什么这么丰富？不论是有关职务的，还是关于趋势的，还是关于历史的，他都有很多的知识储备。甚至是一些小众的知识，比如昆虫学，他也有所涉猎。那么，我们也想成为像他那样的人，是不是就要把他曾经学过的东西全部拿回来学习一遍呢？事实上，要想把这些知识全部打通，形成系统性的知识，几乎是不可能的。而任正非本人也并不全是通过阅读获得知识的，只是他有一颗时刻都在思考的大脑，并且能够把所有获得的知识运用于企业。所以，无论他是通过阅读，听专业人士的讲座，还是通过看电视，听新闻，都能够获得信息。知识是相通的，只要能够得到启发，只要能够融入思考，就可以拿来“为我所用”。而触发他把万事万物拿来所用的最终动力，就是思考，是他对企业的责任意识。

所以，企业的高管们其实并不必要强迫自己进行那么广泛的阅读，也大可不必掌握那么多的知识。只要有自己的兴趣爱好，进入哪个领域，都能够建立起新的知识。只要脑子里装着我们的事业，就拥有了使命和责任，就一定能够成长。

而对于高管团队来说，在这个职位之上，如果没有基本的责任意识，缺乏归属感，缺乏积极、主动、连续的思考，只能被动地应付讨论，甚至只有在年终做计划、做预算的时候才会思考一下战略，只有在制定战略的时候才想到要关注市场，那怎么可能做出高质量的决策呢？我们说，很多高管之所以很难发挥作用，就是在于其责任心不够。

6.无人可用。对于老板来讲，很多事心知肚明。因为对自己的干部不满意，于是寄希望于团队改造，所以总是在折腾，一会儿外部招聘，一会儿内部提升，却难免发出“外聘靠不住，内部提升的顶不上来”的哀叹，最终依然是无人可用，还得使那几条“老枪”，那几个人。虽然心有不甘，还是难免遗憾，抱着凑合的心态，也掩盖不住和身边人的隔阂。到头来，“老枪”们也皮实了——既然别人都不如我，我又何苦自我折磨？于是冥顽不灵，食古不化，我行我素也罢。

02

高管问题的成因

既然在现实当中，高管团队存在这么多的问题，就要找到问题的成因，之后才是解决方案。

根据我的理解，企业发生的问题，高管面临的困境，大致有四个方面的成因。

1.发展早期，对企业家个人决策的依赖。企业发展早期，因为处于创业阶段，难免形成对企业家个人决策的依赖。因为在企业规模尚小的时候，团队成员很少，真正的层级也没有形成，问题也就没有那么多。在这种情况下，老板成为所有信息的枢纽和最终责任的承担者。伴随着越来越多的决策过程，老板掌握的信息也就越来越丰富，又能在试错当中不断成长，其决策能力也就不断地得到了强化。于是，在组织当中，对他个人决策的依赖就形成了。

在这样长期依赖的过程中，高管们越发缺乏锻炼机会。我们知道，人并非天生就会做决策。尤其管理的本质是一门手艺，而手艺的精进是锻炼的结果。这似乎与开车有相似之处，新手司机对驾驶的动作是分解记忆和理解的，感觉非常复杂。但是作为一个熟练的驾驶者，很多操作是肢体的自发联动配合，不需要针对各种情况经大脑逐一计算和加工之后，再转化为动作。决策的很多过程也是如此。

在初创型企业当中，因为对企业家决策的依赖，高管们要建立起自己的决策模型和决策理论时，难免会受到惯性的支配。

2.鼓励个人英雄主义的文化。企业在成长初期，通常倾向于个人主义导向。业界流传着很多个人英雄主义的传说，很多大企业家也都乐于讲这样的故事。比如，在创业的时候，哪个人搞定了哪件事，单枪匹马拿下了多大的订单，一个人干掉了多少竞争等等。显然，在初创企业，组织文化尚未显现出来，个人英雄主义得以诞生。这时提拔上来的业务干部或者高管，也受到这种文化的熏陶，无法形成真正的团队意识和合作传统。

3.创业期的实用主义导向。我们看到，企业越小，越追求短期效益。因为“活着就是硬道理”，因此，企业往往不按规则出牌。人们习惯了，只要拿到订单，拿到回款，就是成功。这是典型的瞄准短期业绩的状态，通常也是缺乏长线规划能力时的一种必然选择。

但是，建团队是一个漫长的过程，需要大量的磨合，是人不断习得和适应的过程。而在实用主义倾向和对老板个人决策依赖的前提下，短期化的行为模式成为长期化业务的瓶颈，难以逾越。这不仅仅是高管团队的瓶颈，甚至是所有企业面对长期变革问题时，对组织能力的考验。

4.人力资源的历史欠账。在企业发展初期，其注意力基本是对机会的捕捉，是对高业绩的追求，很少将资源配置在对人力资源的培养和训练上。因此，在人的问题上显得基础薄弱，难以应对长期性的问题。比如，在大企业，干部往往每隔两三年就会轮换一个岗位。在这样的锻炼下，其系统思考能力得以提升，能够在团队当中讨论综合性的问题。这时，当升至高管职位，他自然是适应的。

但是，成长型企业做不到这一点，他们往往采取的是从销售一竿子插到底的模式。所以，一些老板只能抱怨他的干部没有整体和系统思维，只关心自己所在条块，抱怨他的营销干部只强调“订单”，上来就谈“搞定”，但是在面对整体性和复杂化的问题时却显得茫然。但这不恰恰是企业曾经追求的结果吗？过去，我们的老板们不就是希望营销干部们能够目标清晰地拿下订单吗？现在又在嫌弃他们缺乏长期性的思考和能力。在我看来，即便这些人在面对系统性思维的时候表现得非常“脑残”，那也得算“工伤”，因为这种模式曾经立下了汗马功劳。

类似这些情况，我们称之为历史性欠账。

日本著名的管理学家、经济评论家大前研一曾经在《巨人的观点：像战略家一样思考》一书中，将美国企业与日本企业做出了对比。他提出，两国的企业都存在一个停滞期，即在做到一定规模的时候停了下来。当然，停滞之后，还会恢复并实现第二波增长。他说，美国企业的停滞期大概发生在10亿美金的规模上，而日本企业比美国企业小一个量级，它们的停滞期通常会发生在1亿美金的时刻。为什么会出现这种差异？大前研一发现，这取决于创业者的企图心。

例如，在美国，一两个亿的企业并不起眼，很少有人关注。但是在日本，赚到1亿美金的企业家就会成为明星，受到人们的拥趸，并能在短时间内获得议会议员、客座教授等荣誉。这时，企业家的自我实现达成了，他仅仅需要干到1亿美金，即可得到美国企业家获得10亿的市场时才能得到的光环——两种不同的文化，导致了两国创业者的企图心的差别。前者将1个亿做为奋斗目标，而后者的目标是10个亿。同时，在夯实人力资源基础等方面，美国人也比日本人更加有远见。

那么在中国，企业的停滞期往往发生在一两个亿人民币的规模上。我们说，1个亿是一个坎，10个亿又是一个坎，反映在人力资源方面，自然会有欠账。显然，我们从基础上就没有夯实。所以，中国企业的高管只有职位，没有团队。

这些情形影响了我们的干部选拔，如果不能解决，就会对企业发生持续的负面影响。比如，老板有心组建团队，却因为高管们缺乏历练的机会，始终难以逃出独自决策的尴尬，只能继续鼓励个人英雄主义，继续采取短期主义，从而持续阻滞着团队的形成，使企业失去培养长期能力所需要的土壤。这是初创企业文化所导致的人力资源基础难以夯实的怪圈，并且几乎难以突破。

所以我们说，高管团队建设实际上是对早期发展惯性的扬弃。用更时髦的管理语言来表达，就是一个熵减的过程。要解决过去积累下来的影响企业发展的惯性，就要变革——只有这样理解，我们才能够知道，高管团队的建设，实际上是一个复杂而艰难的过程。

03

高管团队如何构成

一、团队构成的要素

理解了高管问题的成因，我们再来看，团队是如何构成的。

首先，团队有哪些要素？根据麦肯锡的团队要素模型，抓团队建设，就要通过外部价值贡献、业绩成功和成员个人成长三大要素进行衡量。

1.外部价值贡献。如果没有外部的价值贡献，团队是不能成立的，不为外部所需要，团队就会瓦解。所以，之前讲到的高管团队的使命、责任等，都是基于外部贡献的。

组织有两类存在，一类叫功能体，因外部而生，是基于外部需要而存在的组织。内部规则必须满足外部的需要，即功能性。因此，内部的规则不能由自身来设计，而是要立足于满足外部要求，从而实现相应的功能。从这个意义上讲，企业、军队、政府，其实都是功能体，是为了满足社会性要求而存在的。另一类是共同体，比如家庭、同学会、车友会，是因内部需求而生发出来的组织，其存在的价值不是外部需要，而是内部的和谐和安定。比如，家庭一定不是为外部产出而组织起来的，它追求的是内部的和谐需要。共同体失去了内部的和谐就会瓦解，所以，是与非的问题，可以在企业里面讨论，却不能引入家庭。

那么，原则上，企业内部的事情都是功能性的，一定要从外部的贡献出发进行设计。

2.业绩的成功。团队需要补充营养，需要在内部形成激励，必须满足内在的对业绩的要求。这是任何一个组织发展的必由，是由业绩，即足够的营养支撑起来的。而企业行为得到社会的回馈，就是业绩的成功。没有业绩的成功，团队就无法存续。

3.团队成员的个人成长。我们说，在团队当中，人的成长有两层涵义。第一层，要根据环境的变化，不断满足外部的要求，否则就会与团队脱节。第二层即自身的成长动力。如果团队不能满足个人成长的要求，就会发生人员流失。我们所讲的，高管一定要抬高企业的天花板，正是基于这样的原因。

这是团队基于外部目标的三个要素，而支撑起这三点之间的联系的，是三角形的三个边，分别为责任、技能和信任。

1.责任。团队成员个人的成长，源于他对外部所承担的责任，基于团队要对外部输出贡献。个人愿意对此承担多少责任，就有多少成长。我们说，责任是成长的基础，个人成长与否，取决于他的责任心。什么样的人最优秀？就是那些自身具有完成某一系列任务的强烈意愿，并在这个过程中获得成长的人。这是一个不断修炼和提升的过程。

2.技能。业绩的成功，需要能力的支撑。因为要对外部做出贡献，做出业绩，没有必要的技能力显然不行。

3.信任。团队成员之间的纽带，必须是信任，是积极的互动。反之，大家不能建立起积极的，持久的，有建设性和创造性的关系，组织也很难成立。进一步说，单兵作战无法达成业绩目标，所以需要人与人之间的合作，并形成有效的互补。

并且，团队之所以称之为团队，还要有共同的追求、共同的价值观、共同的成长机制，要有共同的方法和共同的利益基础，如此，团队才能维系。

今天，我们只强调如何搭建组织，如何构建互补型团队，以及个人在团队当中的能力要求。更多的内容，还可以在接下来的讲座里逐步完善。

二、团队构成的思考逻辑

那么，如何从技能互补的角度去思考团队的构建呢？其基本的思维逻辑是，团队成员必须用整体的方式去实现外部目标所需要的技能，而不是单打独斗。

显然，这个整体的方式，一定是互补的。为什么我们一直强调互补？因为，在团队当中，人和人未必会互相欣赏，更可能会互相厌倦。但是，为什么彼此又难以分开？恰恰得益于互补型关系的形成。不妨反观自身的经历或者团队，我们曾经有过朝夕相伴的同窗，有形影不离的室友，还有无话不谈的少年伙伴。但是在步入社会以后，我们真正离不开的，只有一帮同事。他们中，有的人令我们咬牙切齿，有的人和我们貌合神离，但是我们仍然水乳交融，密不可分，为什么呢？因为这样的组合曾经无数次地帮助过我们取得成功——我们早已形成了互补型团队，不再是孤家寡人。

那么，要从哪几个维度实现互补？我们对团队整体性的要求是什么？

1.决策的技能。团队必须能看出他们面对的问题与机会，能够评估应采取何种步骤和行动，并做出必要的取舍和决定。也就是说，团队为了实现目标，为了做出应有的贡献，一定要有明辨外部优势的能力，能够评估出通过什么样的步骤取舍，才能抓住这些机。

2.解决问题的技能。针对团队面对的问题和机会，能够采取相应的行动。同时，要能搞定事，取得成功。这就意味着，在看到机会的时候，团队要为此设定目标，要有依赖自身力量达成这个目标的力量。

3.专业技术的技能。比如，面临一场诉讼，能不能派一个医生团队去应对？显然不行。那么，如果是有关医疗项目的诉讼呢？团队里面显然不能缺少医生。这就是团队要具备与目标相关的技能。

4.人际关系的技能。能够在团队内外进行有效的交流和化解冲突。面对复杂的内外部关系，团队要想生存和发展，必须有良好的人际技能，能够处理好内外部的关系。例如：承担风险、善意批评、客观公正、积极倾听等。

这四类技能都是团队维系的要素。事实上，我们很难发现有人能同时具备如此之多的技能，因此，只能通过互补的方式建立起这样的系统。

三、高管团队的必备能力

在团队之后，再来看看高管的特定技能。

这就回到了我们之前讲到的，高管的外部目标是什么？拿什么来衡量他的业绩？毫无疑问，对任何组织而言，高层管理团队都有不言而喻的任务，即确保组织的有效运行和成功。企业的使命，就是高管的使命。其中有一些必要的因素，包括：1.高管团队要制定出适当的战略，使得组织能够适应环境的变化，始终保持聚集于战略；2.能有效管理利益相关方的需求，包括政府、供应商、客户、股东等等，维护好企业生态；3.确保战略实施，组织内部各种条件到位，要对成功的有效性做出明确界定；4.将所有资源动员到确保有效性和成功上。比如，企业有那么多资源，要保证战略实施所要求的组织内部的各种条件到位，将所有资源动员到确保有效性和成功的环境上去，真正实现为目标服务的目的。

其实，企业中的浪费何其多，有大量成员与企业同床异梦。如何解决这样的问题，考验的是高管的能力。而要实现上述目标，高管必须拥有这样一些能力：

1.基于决策的能力。它同时也是对高管团队的能力要求。具备这样的能力，能够对竞争环境、产业趋势和机会做出判断。能够平衡整体与局部、长期与当下，并做出系统性决策。没有这样的判断力和决策力，高管就很难承担重任。因为，看到和做到是两个步骤，只能看到机遇而不能做出决策，一切为0。

2.基于解决问题的能力。面对机遇，高管要有解决问题的能力，能够找出导致公司战略成败的关键环节，并在这些关键环节上实现分兵把守，能够对组织系统做出相应的调整。

衡量高管团队是否有这样的能力，我有三个标准，即在战略确定的基础上，要做到关键任务有人盯、关键流程有人看、关键资源有人管。在高管团队当中，如果没有这样的人，说明这个团队并不完整，甚至整体是不称职的。

3.基于专业技术能力。要有对技术的理解，理解特定技术难点及其复杂性。要拥有对产业资源的熟悉和洞察，还有要关键专业的积累。

面临关键决策，比如，一个传统的线下公司想做线上业务，那么，是否拥有真正理解线上营销的人才？他们能否熟悉和洞察产业资源？如果缺乏这个专业能力，又该如何补充？

4.基于人际连接能力。对外能够经营社会资本，理解内外部重要生态关系的基本利益。对上能够与股东、董事会建立积极关系，对下能够建立干部队伍的追随力。团队成员之间，能够在复杂的权力斗争中，保持积极的建设性关系。

经营社会资本，也包括经营外部的各种资源。前段时间，联想遭受了一些舆论攻击，事件造成了很大影响。令人遗憾的是，这样在中国企业发展史上有着特殊地位和历史悠久的公司，居然没有得到媒体的支持。而那么多的经济学家、管理学家对此有没有清晰的判断？显然是有的，但是他们也都没有站出来说话。这就意味着一家企业没有经营好社会资本。资源是需要经营的，否则，公众，尤其是拥有话语权的那部分人，未必能够冒着舆论的风险来发声——尽管舆论有时候并不总是对的。所以，对这类资源的经营，是企业高管应尽的责任。

同时要充分理解内外部重要生态的基本利益，能够与股东、董事会保持积极良好的关系，能够建立干部队伍的追随力。

特别重要的一点是，团队成员之间要和谐。尤其对于高管团队来说，都是职场上的“老枪”，人人心智成熟、野心勃勃，没有谁是省油的灯。在这样一群人之间，难以避免复杂的权力斗争。而在复杂的权斗过程当中，如何能够保持积极的，有建设性的关系呢？在竞争的关系当中，如何让大家既能够维护各自的利益，又能够围绕目标，不形成破坏，共同奔向成功呢？就是基于神奇的对抗与合作并存而形成的紧密联系。

四、高管团队构成

基于决策、解决问题和专业技术的高管团队，应当具备哪些能力呢？高管个人又该如何把团队的能力转化为个人能力？起码要从这几个方面入手。

1.基于决策。在衡量高管团队构成的时候，我们首先要明白，企业当前最为核心的成长命题是什么？在战略、业务、组织、队伍等方面有什么特定的、重要的命题？这些命题可以用来衡量高管是否有责任，有担当，能不能够解决问题。

比如，当前企业最重要的命题是数字化转型，那么，我们的高管成员能否面对这一问题？有没有相应的技术，能不能针对数字化转型进行决策？甚至针对要不要进行数字化转型本身，他们有没有认知？这些都是战略性命题，能够帮助我们对高管进行比较核心的判断。

把这些命题转化为一般命题也是行得通的。比如，决策的种类，高管的系统思考能力，是否熟悉决策领域的一般要素等。由高管成员来做一项决策，他要判断哪些因素会导致成功，哪些因素会导致失败，以及，如何做出这项决策。

还有抽象概念技能。对高管而言，往往不是对一件事承担责任，而是针对一类事。比如，大家都要跟客户打交道，那么高管呢？他未必要直接面对客户，但是一定要教会员工，如何应对每一类客户和每一类客户需求。这时，就需要有一种抽象概念的技能。

2.基于解决问题。如，是否有关键绩效领域的专家，他们处在哪些位置上？关键资源的拥有者在哪里？关键资源的协调者呢？我们如何做对事？哪些环节必不可少？等等。

3.基于专业技术。有哪些需要突破的专业技术领域？专业技术的领导者在哪里？谁是专业技术的拥有者？企业要不断地解决一些技术难题，而在这些技术领域，高管有没有判断力？

五、从人际技能看高管团队构成

1．德鲁克对高管的四种分型

德鲁克认为，高管团队至少包括四种类型。

第一类，思考型。显然，高管团队不能缺少拥有深度思考能力的人。当企业面临某种机会，这个机会可以产生某种业务，这个业务又对组织、对员工行为提出了哪些要求，业务流程是否需要调整，现有的政策是否在限制这个机会？种种问题，总要有人做出深度思考。

第二类，行动型。思考之后，还要付诸行动。比如，营销应该做出哪些调整？由谁去调整？一定是交给那些有行动力的人。

第三类，代表型，即有德、有功、有威望的人。必须要有这样的人存在，他代表着高管团队的最高水平。

我曾经看到过一份材料，其中的观点是，世界上最稳定的政体是君主立宪制，因为它能把代表国家的人和具体做事的人分开来。比如，英国女王是典型的国家代表，而政府首脑则负责具体管理这个国家。为什么这种组合最为稳定？因为王室成员自幼接受了严格的规训，而且不参与具体事务，因此，他们没有犯错误的机会，也就永远不会影响他们在民众心中的地位。但政府官员要负责具体事务，难免会出错。所以，每一个总统在参与竞选之时，背后都能挖出大量的黑历史，导致了总有很大一部分民众在反对他。那么，这种体制的意义就在于，代表型人物解决了民众对国家正义的期待，而政治经济民生等方面的实务则由民选出来的官员来履行，因此其治理是比较稳定的。

在企业组织当中，也应当有类似的代表型人物去处理各种社会关系。如果换成思考型的人才，面对社交，思虑过多，最终岂不是不知所措？

第四类，是善于与人相处，界面友好的人。

2.贝尔宾的“人际关系团队角色理论”

在团队管理当中，剑桥大学教授贝尔宾的“基于人际关系团队角色理论”，与德鲁克的“高管分型论”有异曲同工之处。

这一理论认为，团队无论大小，都有九种角色。包括：1.智多星，是富有创意和想象力的问题解决者；2.审议员，是深入探究却无需选项的战略思考者；3.协调者，可将成员聚集在一起讨论和分享想法的人。刚才说过，高管团队之间存在权力斗争。如果没有一个“万金油”式的人物，这种权斗将向不可控的方向发展；4.外交家，踊跃发展人际关系，争取机会的社交达人；5.专业师，具有专业技能和知识的人；6.执行者，希望以组织化方式完成目标的实用可靠的人；7.完成者，按时认真完成工作的团队成员；8.凝聚者，与他人一起合作努力实现最终目标；9.塑造者，愿意为达到最佳结果而直面问题的富有活力和挑战性成员。这类人能够不断地改变团队，并提出新的挑战。

贝尔宾是研究团队问题的专家，这是他的分类方法。而我们认为，这九类人，其实仍然可以划归为三类。比如，智多星、审议员和专业师都必须是思考型人才。而执行者、完成者和塑造者都是行动派。协调者、外交家和凝聚者则都属于社交型。

所以，综合上述模型来区分高管团队，最起码要分为思考、行动和社交三大类型，这是一种最基本也较为完整的分型方法。

六、组织高管团队的四项基本原则

在此基础上，我们大概能推导出组织高管团队的四项原则。

以持续打胜仗为目标，满足组织战略目标要求，团队成员必须满足企业发展必要的技能；

团队整体承担责任，团队成员之间互补、互信至为关键，合适比厉害优先；

能够处理长期与当下、整体与局部的关系，须有系统和全局的知识和视野；

能够与企业共同进化，需要团队成员保持创业精神和学习能力。

为什么组建高管团队要遵循这四项基本原则？

第一，衡量一个团队，最终要看硬指标，衡量其能力能否满足企业解决问题的要求。组织的最终目标是追求成功，因此，高管团队必须有能力去领导成员走向成功，满足组织战略目标的要求。同时，团队成员也必须发育出满足企业发展的必要技能。

为什么要满足企业战略的要求？在与企业讨论的时候我发现，面对高管团队的问题，企业家往往也很无奈。他不知道，团队的差距，原本可以通过管理的方式去防患未然，未来也可以通过这一方式去弥补。但是他只是简单地认为，这些人是跟着自己一路摸爬滚打发展过来的，相信他们有绝对的忠诚。然而，在管理当中，仅有忠诚是不够的，它必须有硬的基因。

第二，既然团队负有整体责任，互补互信则成为关键。那么，用这样的维度来衡量，确实是“合适比厉害更加优先”。我们不能在人力资源计划以后，一次性找齐需要的成员，并把他们凑成团队。比如，企业要搭建一个七个人的团队，一定是先找到三个骨干成员，把公司战略面临的最重要的问题之一确定好，再去找到另外的能够与这几个人实现长短板互补的人才，使他们配合起来，各自发挥所长，并最终实现“团队”这一目标。因此，团队必须建立起信任关系。这时，你会发现，团队当中有那么多角色，有的人会思考，有的人能行动，有的人有专业。假如我有专业，那么在谈专业的时候，因为别的人不懂，所以，不论对错，他首先要假定我是对的。这种信任，就是团队合作的基础。这种基础经过长期磨合形成，一旦建立就具有稳定性。

那么，怎样互信？两个人之间实现互信，起码要具备四个条件，首先是对人的认可，德鲁克对管理人员的基本要求就是诚实正直。假如我们见面第一眼就有所怀疑，接下来的所有猜疑都将变得“有理有据”。所以，互信的第一个基础是人可信。第二是动机可信，即人与人之间的合作，首先要相信他的动机，相信他不存在前置的恶意。如果怀疑一个人动机不纯，信任就无从谈起。第三是能力可信，我相信你的能力与我是相匹配的，因此能够安心地上前线呼唤炮火，把后方的守护和支持任务交给你。第四是业绩可信，即用一个人过去的业绩来背书他未来的业绩。

在搭建团队的过程中，这四个可信非常必要。信任不是口号，它需要彼此之间的证明。否则，我们的搭建起来的团队，只能用草台班子来形容。

第三看能力，高管团队能够处理长期跟当下，整体与局部的关系，有系统的和全局的知识和视野。高管团队一定要站得高，不能被自己的本位所驱动。

第四要能够与企业同步进化，需要团队成员保持创业精神和学习能力。组建高管团队，没有创业精神显然不行。因为对企业来说，每一天都是在创业。比如，一家企业刚刚做到1个亿，那么对它来说，2个亿的企业所处的环境就是陌生的。因此，可以认为，从1个亿向2个亿进发的过程，依然是一种创业状态，要面临非常多的挑战。而我们团队的高管如果不具备这样的挑战性，缺乏创业的初心，肯定是与职位不匹配的。在此基础上，学习能力就是必须根据行业的变化，企业的变化和发展来调整自身。如果高管的学习能力跟不上企业的发展，那么他将成为企业的障碍。

这是评估高管团队构成的四项基本原则。

03

成长型企业组建高管团队的“密钥”

一、组建“真高管团队”从哪儿入手？

结合具体的问题来看，成长型企业要想组建真正的高管团队，应该从哪入手呢？

我认为，从根本上来讲，还是取决于企业家的决心。企业家内心有多大愿望，想组建一个“真正的高管团队”？这是一个复杂的过程，要磨合，要成长，要忍耐，要付出代价。如果我们在这个过程当中动摇，显然难以获得成功。

所谓念念不忘，必有回响。在佛教当中有“愿力”一说，对于企业家而言，愿力也相当重要。要下定决心，愿意为组建“真高管团队”承担责任，愿意为了“真高管”的成长、成就、成功改变自己，愿意为真高管团队的成长付出代价，这是高管团队建设的真正起点。

在现实当中我们看到，有很多企业在组建高管团队的过程中，不断地拆了建，建了拆，反复制造巨大的动荡，付出的成本也十分高昂。所以，企业家要下决心，愿意对组建高管团队承担责任。无论遇到多大的困难，看错人也没有关系，换掉就可以了。事实上，没有不犯错误的人，关键在于，你是否对他承担责任。用错了人也无妨，只要企业家肯承担后果，之后再做出调整即可。

我一直认为，高管团队的成长过程，对企业家存在很大的挑战，因为它首先需要企业家自身的改变。以前，一些正确的决策为企业家带来的成就感非常强，而一旦把企业交给高管团队，企业家就需要对自己做出调整，从原来的拍脑袋决定变成尊重他人的决定，这是一个巨大的转变。这个转变的本质在于，企业家是否愿意用真正的高管人才的成长、成就，来换取自己的成长和成功。

所有人的成长都是在试错当中完成的，要有付出代价的心理准备。比如说，企业扶植起了一个高管，就要围绕着他，选择与其适配的团队。这些人不一定是最强者，但是一定能够跟他搭班子。反之，如果我们搭建起的班子不能与我们所扶植起来的人才相适配，原有的人才可能就流失了，这就是代价。所以，对企业家来讲，要真正下得了决心，愿意付出代价。这是第一步。

我认为，在做任何一件事之前，都要做好心理建设，要有承担责任的人，其次才是组织成员加入。

二、没有合格的高管怎么办？

一个只有几亿或者十几亿规模的公司，高管多数来自于中层。从中层升迁至高层，绝对不会是一个线性变化，而是一种状态的整体改变以及性质的改变。那么，想从执行层往上提拔，却没有特别合适的人选怎么办？

对大企业来说，可以建立完善的干部轮岗体系，能做高管的干部，一般都经历过相对完整的锻炼。但成长型企业一般不具备完善的培养体系，高管通常都是硬拔上来的。虽然已在高管位置上，却不具备系统思考能力和整体的知识。因此，企业在认识上一定要把搭建高管团队当成必须完成的任务。同时，应当认识到，没有一个团队从一开始就具备全部的技能，好的团队能够迅速找出技能的差距，并通过学习获得。团队成员的干劲和学习能力可以弥补技能不足，高管本身也需要赋能体系。

很多企业家对自己的高管团队评价过低，总是失望。因此我想奉劝各位企业家的是，做企业应当尊重现实。大多数情况下，手拿一副好牌能打赢的情况，并不是企业的常态。企业遇到的现实往往是，牌不好，还不能输。因此，在做企业的时候，必须要认识到，一些任务必须完成，但在最初执行者或者说团队并不具备完成这样任务的技能。所以，在尊重现实的前提下，我们应当相信，团队能够找出差距，能够通过学习获得成长。

所以，很多企业在早期未能选出完美的高管，或者说称职的高管。但是，完美并不存在，企业家应当着眼于选择那些最有干劲的人。这是最本质的问题，即，真正的干部要能学习，可再造，有益于企业面向未来。否则，提拔和任命都是危险的。

何享健有一句名言：人看七分，就要大胆使用。他认为，七分人才已经足够，剩下的三分可以凭借个人努力去获得。企业要有为高管赋能的体系。而在现实当中，大多数企业的学习、培训都是针对中层和基层的，对待高管的赋能，通常比较草率。比如，中欧、清华的商学院，都是为高管提供培训的。但是，这些培训的针对性如何就不得而知了。

其实，高管从中层向上跃升，本身就是一个能力的跃升。在这个过程中，企业应该抓住两个重点环节，一是从业务干部到管理干部的转身，二是从中层到高层的转身。这两个转身，正是企业所要赋能的环节，比如为他匹配合适的顾问等等，要有针对性非常强的体系化课程。

三、空降高管团队是否可行？

各种方法都试过了，企业依然对自己的高管不满意。这时，空降管理团队，是企业“抄近路”的贯常做法。但是，我们可以旗帜鲜明地表态——此路不通。

为什么？首先，团队形成有一个啮合的过程，空降团队啮合成本太大。大量的规则是通过管理和默契完成，这就是“团队”意义所在。从这个意义上讲，团队有个磨合、啮合的过程，没有经过啮合的团队，只能是草台班子。高管团队除了成员之间啮合，还需要在企业中建立权威，权威的形成要符合企业全体员工内心的正义和合法性。合法性一旦被破坏，企业就失去了凝聚力和员工对组织的忠诚。在这里，合适的做法是，班底一定是“自己”的，要从企业内生出来。然后利用外部力量补充、丰富它，刺激老班子的活力和生长力。

什么是啮合？在团队组建之初，成员间彼此尚待磨合，有非常多的难以适配之处。但是，因为这些人对企业有长远的打算，能够互相谦让，能够在战场上相互磨合，建立专业上的互补和心理上的互信，这个过程就是啮合。啮合一旦完成，团队即可形成。

就像是足球比赛，球员之间要根据赛场上的瞬息变化自由补位。但啮合的过程比想象中更加漫长，如果团队中大量成员都是“空降”的，他们不愿忍受，没有持久的心态，其啮合的结果就可想而知了。

此外，啮合的方向也很重要。我们观察很多企业，这种成本要比自己培养、提拔干部大得多。所以，企业家要解决一个“心魔”，即，我们总是会低估身边的人，低估那些与自己一同走来的伙伴，这就是所谓的家人身边无英雄。这种心魔，在大多数企业都存在，只是企业家浑然不察而已。我们看不起自己的人，总是觉得外来的和尚好念经，人才都在外部的企业当中。

当然，利用“空降兵”，确实有成功的案例。比如阿里，有大量的人才是从社会上招聘的。但是我们忽略了一个现实，就是阿里把人才招聘进来之后，也花费了很大力气来培养。更多的现实是，大多数企业家总是对外部人才充满期待，但空降人才的成功率其实很低，直接从外部引进班底更是不可能的。

真正合理的做法是，企业班底一定要从内部挖掘，并一步步实现成长。当我们拥有了五六个班底，建立并形成了自身的文化惯性，才可以引进外部有水平的人才，去冲击、补充和扩张它的能力。

当然，磨合非常之难。但只要我们梳理弄清“应该怎么办，应该做什么”之后，无非就是时间和资源的问题。

四、用错了人当如何？

很多企业担心培养了“白眼狼”，在高管的使用上不敢放手，导致高管们很难“真”起来。

由于存在各种担心，担心用错人，担心干部上去了下不来，所以，很多企业不敢组建真正的高管团队，或者不敢提拔，对高管团队也不敢真正放手，导致了高管很难成为真高管。同时，由于这种担心的存在，企业家也没当真，董事会也没当真。很多企业家告诉我，最强的竞争对手往往都是从自己企业分裂出来的人，他们做的产品都是你的周边。

对此，我和企业家曾经讨论过，你是想要一群狼，还是想要一群羊呢？如果想要一群狼，在培养它的时候，就要给它吃肉，让它磨牙，放它奔跑。但如果你只给它吃草，并且圈养起来，它就只能成为羊。

我也问了企业家一个简单的算术题：在10只狼和10只羊中间，你怎么选择？如果你养了10只狼，其中有2个白眼狼。为了对付这2只白眼狼，你还要拿出2只战狼，所以最后，能用于企业发展的，只有剩下的6只狼了。那么，在6只狼和10只羊中间，你选择谁呢？答案显然是肯定的，宁要6只狼，不要10只羊。这就是我们要突破的第一个心理界限——要想培养真高管，必须丢弃很多无谓的担心。

那么，假如人提拔错了，上来了下不去，怎么办？如果让他走，不仅仅是挫伤了这个人，企业也损失了一个优秀的中层。包括昨天也有朋友提到，在某国企，白发苍苍的高管成为“天花板”，阻碍了人才梯队的形成。这个问题怎么解决？这时，企业还有第二个界限，即“物竞天择、适者生存”，企业必须遵循自然法则。

在法律当中，有两类系统，一类是自然法则，我们可以将其理解为上帝制定的规则。不论是国家法还是企业法，自然法必须是第一法则，它具有颠扑不破的权威性，必须置于所有的法律之上。另一类法则，是人定法。比如，在新加坡，盗窃要处以鞭刑，而在中国是判处有期徒刑。两种惩罚在方式上有所区别，但是性质并没有不同。

那么，企业应当遵循哪些规律呢？我们认为，物竞天择，适者生存这一自然法则也适用于企业。它转化为组织原则，就是干部能上能下，员工能进能出，工资能高能力。反观上述国企的“难处”，如果能遵照这样不行就下的原则，就不会出现“拦路虎”，更没有人可以把企业引入歧途。如果做不到，企业当然是要出现问题的。

我做国企的顾问很多年，对国企而言，一些基本的问题都很难理顺。当一家企业受一些更宏观的因素所左右的时候，这个企业就属于非理性的组织。企业家在组建团队的时候，必须修正内心的种种担心，打破种种顾虑。企业家或者管理者所遵循的道德标准与社会普遍的道德标准还是要有所区别。在企业当中，没有扶弱济困的压力，只有优胜劣汰的原则。当然，这也是很多企业家被误解的原因。但是，没有办法，企业家必须遵循企业的规律，遵循企业的法则。这个障碍破除不了，企业就会积攒越来越多的熵。

另外，我们认为，没有一劳永逸的团队，做得好的干部也有可能下台。因为企业在不同时期的战略主题不同，所需要的人才可能会随之变化。在这种情况下，原有的优秀人才，可能难以与现有的战略发展的要求相匹配，其所熟悉的业务领域和固有的能力不能适应企业未来的发展要求，该如何处理，如何调整？这都是我们可能面对的问题，所以，我们要打开第二个界限。

此外，团队的技能可能很难通过学习获得，因此必须做出更新。从这个意义上讲，团队建设就像接力比赛，要放下包袱，对干部的学习能力保持信心。

当然，在人才调整的时候，尤其是面对高管人才调整的时候，怎样才能彰显人性的温度，我们会放在后面“企业内部成长与进出机制”的话题中来讨论。高管是一个特定的群体，还是要有特定的办法来处理。

五、轮值制还是执行总裁制？

自从华为采用轮值制，就有很多企业开始效法。那么，企业到底应当选择轮值制还是执行总裁制？我们先看看华为公司的一些经历。

大家都知道“华为的冬天”。在2000年之前，华为一直处于高速扩张状态，上万人的招聘规模并不鲜见。但是在2000-2003年间，这一情况发生了变化，增长非常微弱，其中有一年，还遭遇了负增长。与此同时，华为的资源和人才依然保持着扩张，这使得它的分配制度遇到了挑战，生存也成为重大命题。为什么呢？我们知道，因为实行了内部持股制度，在业绩负增长的情况下，分红却不能降低，这为华为带来了不能承受的危机。

之后，华为做出了深刻反思。应当说，尽管华为称其为“华为的冬天”，但总体上应当归因于电信产业的冬天。但是，为什么同期的中兴依然发展得不错？华为认为，是自身的决策体系出现了问题。如果这个问题得不到解决，企业未来还会重蹈覆辙。为此，华为邀请了咨询公司前来调研，得出的结论是，华为只有高层职位，没有高管团队。看得出来，这一提法最初正是来自于咨询公司对华为的诊断报告。

他们认为，当时的华为，尽管有那么多的VP，有100多个副总裁，但却没有真正意义上的高管，而且，这一问题还比较突出。为此，华为又请咨询公司帮助自己设计高管团队。

随着调查的深入，咨询公司发现，华为的高管根本就不具备相应的条件，仍然处于老板一人决策，下面一路绿灯的状态，没有人去挑战总裁的角色。咨询公司认为，一个真正的高管团队的运行机制必须是人人平等的，尤其是在决策面前，要经过反复论证才能做出。这就意味着，高管层内部不能存在等级，不能有不对称的现象，要理性决策。那么，对于总裁来说，在西方企业，这一职位通常被称为执委会执行长，他实际上是这个委员会的牵头人，是组织决策的人物。真正高管团队的决策是群策群力，是利用集体智慧突破个人局限的过程。

任正非很难适应这种方式。怎么办？为此，华为设计了轮值CEO体系。这的确是迫不得已，因为以华为当时的人才状况，确实没有一个有足够威望和能力的人能够直接出任总裁。为了历练团队，华为干脆设计了轮值制，由八个人选轮流上任，每人半年，解决没有总裁来组织决策的问题。

在轮值制推出的同时，华为开始号召大家读《水牛的腾飞》这本书。书中讲到，当年，美国西部的水牛群特别凶猛，遇到天敌，头牛会组织牛群迅速进入防守和反攻，所以，没有人能够征服它们。但后来，牛仔发现了牛群的弱点，即牛群只听头牛指挥。如果失去头牛，牛群的战争力马上归零。因此，当他们打算猎杀水牛的时候，一定会先设法击毙头牛，这样，牛群才能任人宰割。这个故事说明了什么？即老板一言堂式的总裁制度，会使组织产生依赖，难以实行卓有成效的管理。

这本书中还介绍了大雁式组织的优势。人们观察到，大雁迁徙时，通常保持着“人”字队形。这种方式充分利用了气流的动力，能使雁群的长途飞行变得更加省力。但是，当遇到危险时，雁群并不会坐等头雁带领转换方向，而是会跟随从侧翼冲出来的新的头雁飞行，迅速变换方向，从而更加迅速地躲避天敌或者人类的攻击。

在华为看来，这种方式，与轮值制何其相似？当然，在华为内部，轮值制是经过了反复论证的，对它的解读显然是在机制设计之后。这也是华为自上而下变革的一贯套路，是让全体成员从思想上把机制合理化的一种过程。

轮值制实行以后，前后存续了八年。在实践中，华为将原来的八位轮值CEO缩减为三位。这是华为轮值制的发展脉络。

那么，轮值制与执行总裁制孰优孰劣呢？事实上，当年咨询公司给出的方案就是执行总裁制，它与轮值CEO制度的差别并不太大。是否轮值并不重要，精髓在于决策过程的平等、独立和理性。

事实上，华为的轮值制解决了企业家与管理层之间的冲突，但也并非一个完美的机制。在企业家没有形成基于职业化的领导力之前，总裁是无法生存的。比如，我们所说的高管团队，是以总裁为首的一个群体，他们与企业家是两套系统。相应地，就会产生两套事业理论。显然，二者之间会形成思想上的冲突，甚至是强烈的冲突。这时候，如果把握不好，当某一方的人际技能相对较弱时，双方就会矛盾重重。而矛盾冲突所引发人事震荡，通常会让企业损失惨重。

我观察过很多企业，包括历代王朝。世界知名企业IBM的案例也非常典型，发生过创始人老沃森与接班人小沃森之间的激烈冲突。面对这种状况，换总裁还是换太子？代价都十分惨重。但是，在中国，自清王朝的雍正皇帝起，指定太子的做法改变了，他会把接班人的名字藏在正大光明匾之后，这其实就是轮值制的雏形。它化解了皇帝和太子之间的直接冲突，解决了两代君主在新旧更替问题上的摩擦。而对于企业而言，轮值制也能够弱化两代领导人之间的龃龉。

所以我认为，轮值制是一种非常有效的创新，即，在做好了接班人准备的同时，它解决了领导层的核心问题。

但是，轮值制同时也可能引发权力的恶斗。那么多轮值者，相互之间是存在竞争的。他们之间发生恶斗，对企业的伤害将非常巨大。如何避免？就要有一些配套的要求。比如，企业家的态度要明确，职能发育要足够。这就意味着，如果轮值制度的效率低，决策的速度慢，那么，职能部门要承担起责任。还有，轮值者之间要有合作精神，有规则意识，规则建设也要跟上脚步。没有这些配套的保障，有效的轮值制度就难以形成。

所以，我们要真正认识到，无论是轮值制度还是总裁制度，都需要高管团队文化的形成，包括平等、信任、合作的文化，和决策的制度化等。

六、高管团队需多大规模？

高管团队到底需要多大规模呢？对他们的年龄和性别有何要求？对此，企业界展开过很多讨论，包括一些“技术流”也给出了很多建议，包括年龄结构、女性的比例等。

在我看来，衡量一个高管团队的标准是有效运行，履行职责，创造绩效。刚才讲到，有效的运行就需要有人际关系协调，但是，团队有效运行是一种能力，能力越强，能够运行的规模越大。比如，华为董事会有17个人，他们共同保证了华为企业的有效运行。但是，这个团队能不能形成整体是一种能力，而这种能力的形成就是企业发育的过程。对于一些初建高管团队的企业来讲，一切尚待摸索和成长，最初的脚步一定显得艰难。成长型企业不要试图用规模过大的团队来弥补成长的不足，因为一开始的能力可能只能保证5个人的团队有效运行。所以，初建起来的高管团队，规模不宜过大，以5-7人为宜。

而对于高管团队的年龄及性别结构，我认为，不该有特别明确的指向，关键在于其扮演的角色。以娃哈哈为例。宗庆后认为，女性干部的执行力优于男性，所以他希望由更多的女性干部来执行决策。在一些高管团队的冲突当中，也会因为女性的存在，起到了一定的润滑作用。但是我认为，这些都是一种可能，关键还是要看企业的实际情况，只要找到角色就无可厚非。

最后，需要强调的是，我们很难对高层管理的职能、职责做出明确界定。因为高层管理的任务也是最为复杂的，他要不断带领公司进入新的领域，进入模糊地带。而前面介绍的很多任务都是一而再，再而三的过程，但本身却是间断或不连续的，很容易受到一些连续性工作的干扰。比如，定义公司的使命是高管的责任，但高管不能每天思考这些问题。越是重大事项，越不是连续性的，它可能很长时间都不会发生，但只要发生，就需要高管团队进行处理。在这里，高管们所面临的难题就是，在处理重大而不连续的事项时，会受到现实的连续性事务的干扰。

比如，加拿大的管理学家明茨伯格曾经对高管群体做过调查，发现他们有一半的时间在开会，或者在喝酒、陪客。这些原本不是份内的事情，但是它们都是现实的存在。所以你会发现，很难再现高管的工作，因为一方面，他具有高度的不确定性和创新性，另一方面，他会习惯性地被一些连续性、日常性的工作所干扰。这类事务占用了大量的时间，却并非重要的任务。同时，不连续的工作也很难衡量，比如，高管是否参与制定了公司的使命？是否着手调整了公司的业务？这类事项，可能半年内从未发生过，又怎能作为日常的评估呢？基于这些特点，我们认为，还是要回到之前所讲的命题：当务实难以为继的时候，高管要学会务虚。

最后，高管真正的出发点还是责任，只有责任能驱动高管的成长，以及驱动高管团队带领公司成长和走向成功。