文 / 文跃然，著名绩效管理研究专家，中国人民大学劳动人事学院教授

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非常高兴有这个机会来和大家进行交流，也感谢主办方的邀请，让我能抽出时间来汇报这个题目：让薪酬成为利润增加的工具。我准备从三个方面来进行汇报。

第一，中国制造企业的薪酬利润率与美国相比，处于什么样的状态？

第二，造成目前状态的原因是什么？

第三，我们应该怎么办？

01

我国制造企业的薪酬利润率与美国同行相比，

处于什么样的状态？

首先看一些事实。

根据苹果公司2021年的财政年度的年报，苹果公司的全财政年度的利润为1000亿美元，工资大约为100亿美元，其工资利润率为1000÷100=10，即1000%。这就是说，1块钱的工资支出，大概可以带来10块钱的利润。

华为公司是中国是最好的公司。根据年报显示，它在2020年的利润是646亿，薪酬支出为是1391亿，研发投入是1419亿。其工资利润率为646÷1419=0.455，即45.5%。这就意味着，华为公司每支出1块钱的工资，大概可以带来0.455元的利润。这与苹果的10块钱相比，差距是非常大的。

再来看一下特斯拉。也是根据年报分析，特斯拉2021年的汽车产量为93万辆，销售收入是472.32亿美元，其毛利为138.39亿美元，同比增长为98%，毛利率是29.3%，同样为历年新高。我大概计算了一下，特斯拉每台车的平均售价为4.87万美元，折合人民币大概是31万元。其工资总额按照销售收的5%计算，大概为23.6亿美元。这一数字从它的年报当中也得到了佐证，大致就是如此。

根据这一组数字计算，它的工资利润率是（138.39-23.6）÷23.6=4.73，即473%。就是说，特斯拉每支出一元钱的工资，大概可以得到4.73元的利润。

那么比亚迪呢？我们也是根据它披露的年报来计算。2021年，比亚迪汽车的营业收入为2161.42亿元，净利润为30.45亿元。其汽车产量为74万辆，汽车销售收入是1125亿元。这些汽车全部销售出去，每台车的平均售价是1125÷74=15万元。它的人均工资为10万元，员工总量数是28万，其工资总额为280亿元。按照相同的方法计算工资利润率，即以30÷288=0.11，即11%。这意味着，比亚迪每支出1元钱的工资，可以得到0.11元的利润。

那么，我们把这四个公司的工资利润放到一起来对比：

苹果：1000%

特斯拉：475%

华为：45.5%

比亚迪：11%

工资利润率反映什么问题呢？反映1元钱的工资可以带来多大的利润，反映的是劳动创造价值的能力，其实也就反映了制造业的生产率、效率和竞争力状态。从这个工资利润率来看，中国制造企业与美国同行之间的差距是很大的。中国有大量的制造企业存在，但是效率不高，竞争力不强。美国本土制造业少，但是属于美国制造“make in America”(这是我发明发的一个概念)范畴的制造企业，效率高，竞争力强。

02

中国制造企业为什么会形成这样的状态？

我们分别从卓越经营（包括战略、研发、品牌、人力资源、财务管理）、成本控制以及注重薪酬与绩效的联系三个角度进行分析。

一、卓越经营

1.定价即经营。

在卓越经营当中，我们首先来看定价。中国和美国制造企业在薪酬利润率上的巨大差距，首先源自定价。稻盛和夫认为，定价即经营。十多年前，我听稻盛和夫先生讲课，他讲经营法则的第一条，就是定价即经营。那个时候，我尚不能完全理解，为何如此定论。在分析了苹果公司和国内一些公司的情况之后才发觉，“定价即经营”，是一条真理。

“定价及经营”这句话如何理解？

比如，苹果公司一台手机平均售价在1000美元以上，而华为手机的均价为500美元，小米则处于200美元这个价位上。比较起来，苹果手机的平均售价是小米的5倍。可以看出，较高的定价为较高的薪酬利润率提供了条件。

再比如，特斯拉汽车的平均售价为31万人民币，而比亚迪的平均售价为15万人民币，其售价为特斯拉的48%。也就是说，特斯拉的售价比比亚迪要高出一倍。这时，企业就有了巨大的利润空间。

同样的例子还会发生耐克和安踏身上。这使我得出了一个结论：只要中国制造Made in China的产品的定价上不去，中国制造的薪酬利润率就不会高。因为从全球供应链竞争的角度看，一个国家生产某种产品所需要的物质成本不可能有很大的差距，如果劳动成本不占优势，生产某种产品的利润只能靠更高的定价获得。薪酬利润率不高，就意味着我们的劳动力不值钱。而人是我们最大的优势，在如此之低的薪酬利润率之下，人就不能创造最大的利润。

那么，我的思考是，为什么中国产品在定价上总是低人一头呢？这与我们的理念有关，也跟我们的历史有关。当历史与理念结合到一起，我们就形成了这么一个看法。比如，在改革开放初期，中国的人口，或者说中国的劳动力数量正处于高位。但与此同时，我们的工厂很少，需求也很少，这就使得劳动力变得非常便宜。这时，西方国家也看中了这样一个劳动力市场，于是就把很多制造的环节放到了中国。把制造环节放在中国，要比放在美国本土赚的钱多很多。同时，国内的考虑是，如果我们制造的产品能比西方人制造的产品便宜一点，我们就可以占领某一个低端市场，可以卖得更多一些，可以生存下来。中国制造业产品定价低过美国同行，跟我们与美国定位认知有关，也与生存法则相关。问题是，在今天看，这种认知是否需要改变呢？

这个考虑本身并没有错。如果我们不这样做，我们的产品可能会卖不出去，尤其是在我们的“学徒”阶段。但是，这种状况一直持续，问题就产生了。第一，中国劳动力的价格一直在攀升，目前已经很高了。第二，难道我们的产品，比如小米，真的就只能卖200美元吗？苹果就一定要卖到1000美元吗？企业如果不去思考如何改变，那么这个5倍的差距，就永远也没有办法弥补。

中国制造中改变了低定价（或者一定程度上改变了）低定价策略的公司，联想集团提供比较好的经验。这与联想的国际化战略取得成功有关系。这个话题以后我们专门再谈。但是我们从中也看到一线曙光。所以，中国的制造业要往前发展，一个很重要的思维转变，可能就是要争取世界级的定价策略。也必须如此做才有未来。

2.全方位的优势。

卓越经营的优势包括经营的价值链。波特认为，竞争优势来自价值链的整体卓越，而不是某一个方面的卓越。大家都知道，对企业而言，其价值链包括研发、供应链、生产、营销、售后、运营、人力资源等等在内，这是一个大的系统。美国公司了解这个整体优化的道理，而我们可能只是在局部有比较不错的表现。所以，他们关注于整体优化，而我们更加追求局部的突出。

这也与我们的思维有关。通常认为，西方企业经过了那么多年的发展，已经找到了整体优化的路径与方法。但我们的企业要去赶超，就要首先从一个个点进行突破。但是，这样的策略，可能也会导致我们在某些方面的落后。

谈到整体卓越，我们不妨看看特斯拉。特斯拉的产品并不多，但是每个产品都很精（产品定义的核心应该在单元<unit和定价>两个要素上）。而且，它对每个产品如何定价，都有非常清晰的认识。同时，在技术上，特斯拉也是非常先进的。马斯克一直对创新情有独钟，也非常的在行。他在投入电动车生产之前，其实也有长久的、独到的观察和调研，包括与大量的技术专家进行探讨。最后，他用所谓的“第一性”思维，抓住了某个技术上的关键点，从而实现了这样的技术领先。

特斯拉在生产方面也很讲究。他选择了四个地方建工厂，比如在美国内华达的工厂。为什么要选择内华达？因为距离它的合作伙伴松下在美国的公司比较近。而松下在这里生产了大量的锂离子电池。因为距离的缩短，使特斯拉在供应链上的需要得以快速满足，显著降低了这个企业采购电池包的成本，从而形成了它在成本方面的竞争优势。

在中国市场建厂，特斯拉看中的是一些颇具吸引力的政策优惠，中国的市场，中国市场的竞争格局，也可能会有其他方面的考量。也就是说，它在哪个地方建厂，其实是有非常清晰的认识的。马斯克可以和俄罗斯总统叫板，但是他不会和中国领导人叫板。

特期拉也特别强调通过优化的供应链来达到低成本的供应和价格的降低。他们认为是供应链的整体优化导致了成本控制的可能性。而供应链是全球概念。制造业的竞争其实在全球范围内展开。在人力资源方面也有着非常独到的看法和做法，也持有一种非常务实的态度。比如，他们在招聘的过程中并不仅仅看重学历背景，而是更加强调实践经验。而在人选进入公司以后，他们会提供很多实用的培训。

从定价到经营的每一个方面，特斯拉都试图做到最优，从而在这两个方向形成合力，即我们所说的运营卓越。运营的卓越是薪酬利润率能否达到高水平的关键因素，尤其是定价。定价就像一个天花板，天花板低，其他方面做得再好，利润率也不会很高。

薪酬成本的效率，要从经营整体中去思考。

二、成本

中国企业和美国企业之间差距的第二个成因是成本特别是人工成本。根据初步统计，苹果公司的人工成本占销售额的比重大约是3.3%，特斯拉的人工成本占销售的比重大约是5%，华为人工成本占销售的比重大约是20%，比亚迪的人工成本占销售的比重大概是13%。西方制造业的一个不同于中国制造业的特点是，人工成本占销售的比重普遍低于中国同行业的水平，这是一个非常有趣的现象。这和我们平常认为的很不一样。在我们一般人的概念里，中国制造业总劳动成本是比较低的，但是从我们的案例中，劳动成本比较低的国家是过美国。他们低在每一个单位产品中的工资含量比较低，中国低在人均工资比较低。用世界上最高的工资，导致最低的单位产品工资含量（劳动成本含量），是美国企业致胜的法宝之一。

导致美国企业单位产品工资含量比较低的原因可能有二。

1.定价。因为产品定价高，那么在人工成本的绝对值与我们持平，甚至比我们还要高一些的情况下，其产品定价比我们高出5位，显然人工成本占企业总销售成本的比重就会显著降低。

所以，定价即经营，它既决定了利润的“天花板”，也决定了成本的“地板”，就是企业成本占比能够低到什么程度。

2.劳动力的节省。特斯拉的员工不到10万人，比亚迪是28万人，差不多是特斯拉的3倍。苹果公司据说有13万员工，而华为有18万。在这种情况下，尽管西方企业人工成本的单价会比我们高一些，但是总量低，决定了他们人工成本总值的降低。

所以，定价与人工成本这两个因素，决定了一个企业总成本占销售额的比重。这里我们有一个思考请读者注意：同样的工厂，我们要28万人，西方企业为什么只要10万就够用了呢？

我们看一下特斯拉的劳动成本。特斯拉有一个统计口径，即销售费用一般会包括管理费用、营销费用和人工工资。它的销售费用一年大概是31亿美元，也就是180亿人民币，其中人工工资占到了50%，大概有90亿人民币。所以我认为，特斯拉一年的人工成本是100亿，其依据就在这里。但这个算法是否有偏颇之处，还请业内人士批评指正。

顺便说一下特斯拉作为全球领先的电动汽车企业，它的研发费用占总销售的5%，即14亿美元，折合人民币大概是80-90亿元。而华为一年的研发费用大概在1300-1500亿之间。看得出来，同样重视研发，西方优秀企业的研发费用总额及其占比并不过高。原因何在呢？是他们拥有坚实的技术基础？还是把钱用在了点子上？还是他们的研发思维更对头呢？我个人认为，是他们拥有科学的研发思维，能够使他们把研发费用的比重控制在一定的范围之内，同时还能达到最优的效果。进而，成本也得到了控制。

三、薪酬与绩效挂钩

这是西方企业特别强调的一点，也是中国企业与其产生巨大差异的第三个成因。

首先看一下特斯拉的做法，这也是从他们的年报里面总结出来的。在特斯拉2020年的年报当中，提到了在2012年8月，公司授予一个首席执行官股票期权激励计划的时候，强调该计划中的股票激励的兑现必须严格与绩效挂钩。他们提出了“绩效里程碑”的概念，为这个首席执行官司设定了若干个绩效里程碑指标。如果对方能达到这些指标，股票期权将得到兑现。

具体的条文是：

2012年8月，我们的董事会授予我们的首席执行官2640万股票期权（2012年首席执行官业绩奖）。

2012年首席执行官业绩奖由10个授予部分组成，其授予计划完全基于业绩条件和市场条件的达成。

每个授予部分都需要预先确定的业绩里程碑，同时要和我们40亿美元的市值增量相结合。而我们在授予时的初始市值为32亿美元。截至2020年12月31日，所有归属部分的市值条件和以下业绩里程碑均已达成。

①  成功完成X型 Alpha原型机；

②  成功完成 model X beta原型机；

③  完成第一辆model X量产车；

④  年产汽车10万辆;

⑤  成功完成model 3 alpha原型机；

⑥  成功完成model 3 bata原型机；

⑦  完成第一辆model 3量产车，年产汽车20万辆；

⑧  年产汽车30万辆。

可以看出，这个业绩里程碑当中的“奥秘”。它要求完成原型机的研发并实现量产，并且循序渐进地，使年产汽车从10万辆变成了30万辆。显然，基于高度务实的精神，特斯拉抓住了考核的关键点，包括原型机、量产和销量，而不是加入了很多语焉不详、云山雾罩的考核。把这样一些关键点纳入绩效里程碑，一旦实现，企业也非常乐于将股票期权给予兑现，因为这样做是值得的。

所以，绩效和薪酬挂钩，首先是确定正确的绩效指标。

强调薪酬与绩效挂钩，我们不妨再看看苹果的经验。

2021年，苹果公司的首席执行官库克得到了8000多万美元的限制性股票奖励。为什么会得到这么多？因为苹果公司明确了高管的薪酬准则。高管薪酬是一套“组合拳”，其重要的部分是长期绩效。苹果公司早在10年前，在首席执行官司库克接手CEO职位之时，就达成了相关指标的约定。如果库克实现了约定好的卓越绩效，企业就会兑现相应的奖励。

苹果公司的卓越绩效是什么？就库克而言，他在2021年的销售是创记录的3658亿美元，相当于2万多亿人民币。这一数字已相当令人吃惊，更令人吃惊的是，其中，它的利润就高达1000亿美元，相当于6500多亿人民币。与此同时，华为的销售额是6000多亿。

相应的，苹果公司的市值也令人吃惊，是2万亿。大家想想看，一个拥有2万亿市值的公司，给了首席执行官司8000万元的奖励，而这只是他一年之内的绩效。因为库克能够以非凡的努力和高水平的管理能力，带领苹果公司实现市值和利润的持续增长，所以，对企业而言，给予库克的报酬是相当划算的。并且，可以预料，今年以及未来若干年，库克的年收入会变得更多。

苹果公司不仅仅追求持续增长，还要与竞争对手一决高下。他们锁定了美国一些顶级公司，其利润是这些顶级公司平均水平的5倍，其市值是这些公司的9倍。所以，在优秀人才上所支付的成本，对企业而言，是最为值得的付出。

所以，中国企业一定要学习其经营企业的方法。口号是廉价的，而利润则很珍贵。中国的企业不需要悲情，需要的是科学的方法。

从特斯拉和苹果的经验总结，我认为，他们的薪酬利润率之所以很高，很重要的原因就是，他们都非常非常重视用薪酬去获得很高的业绩。而且，他们有一套系统，能够做到说到做到。这套系统的核心是绩效管理系统和薪酬系统。当然还包括人力资源管理的其它系统。

03

中国制造企业怎么办？

基于前面的两个讨论，特别是第二点，针对中美制造企业之间差距的成因，我认为，要提高我们的人的价值，提高我们的利润水平，让我们在国际上对能够领先，有三个关键点。

一、在薪酬管理之外做功课，如产品定义、卓越运营，争取产品在全球的定价权，做全球最卓越的运营公司，才会有更好的人均绩效。

薪酬的效率高低，其实“功夫在诗外”。比如我们的产品定义，比如卓越运营。产品定义的核心在定价。我们要有全球领先的定价策略，做全球最卓越的运营公司，才会有更好的人均绩效。在这一点上，我想，企业是必须要突破的。我们可以不做，如果一定要做，就要争取在全球就一定没有人的定价比我更高，并且做到我的高定价产品依然能卖得出去。这个时候，做企业就会拥有更有利的条件。中国制造可以转型为高价产品吗？日本企业的经验可以值得借鉴。日本企业在发展初期，也是用低价策略，但是经过长达上百年的努力，他们的产品已经跻身高价系列了。这个是值得借鉴的。

当然，这里面存在很多现实的困难。比如，企业也想把价格定得更高，只是水平上不去，怎么办？这也是一个现实的问题。但是，如果企业总是抱持着这样的心态，我们的薪酬利润率就永远处于低位，我们的企业就永远不会成长。

二、改变人员结构，把人放在研发和产品销售上，制造环节尽可能少用人，从而控制人工成本。

我发现一个这样的现象，比如，我们把苹果和特斯拉放在一起，感觉他们很般配，从气质上有相似之处。把我们的一些制造企业，比方说制鞋的公司、制袜的公司放到一起，也会觉得非常般配。在我国，因为大家采用的都是相同的套路，就是找一个地方建一个工厂，买进很多机器，雇用很多工人，在大致相同的粗糙的流水线上生产，然后用拖拉机或者卡车把它们的产品运到市场上去销售。大致都是这样一个过程，也就形成了这样一种气质。

但是，制造业一定是这个样子的吗？它是不是也可以高贵起来？苹果公司就是这样。它是两头大，一头是研发，一头是营销。营销就是跟顾客贴近距离，研发的就是用自己的真知灼见去看到更好的世界，并且引领其制造过程。中国的制造业也应该变成这样，务求降低中段成本，最终把成本固定在比较低的水平上。

三、强化绩效和薪酬的联系，并在薪酬管理系统的完善上多下功夫。

我个人观察，中国企业和美国企业在一样，好多都搞了股票激励，但是因为把绩效和薪酬联系在一起的管控能力还有很大的差距，股票激励措施是否导致世界一流企业的诞生，就不那么肯定了。结果是钱没有少花，但是效果还是欠缺。中国企业在实施类似股票激励计划时，不是不够狠，而是不太懂得绩效和薪酬的高效联系在一个管理系统的内在逻辑和管理系统的日常效率。

我粗略地总结，苹果公司就有不止十条优秀的管理经验。比如，他们有委员会制，能够使决策变得更好。他们有很严格的监控和审计体系，使企业的薪酬不会超支，并且能与绩效的达成形成紧密的联系。他们还有一种赎回制度，有调节机制，一旦发现不适配之处，可以随时对指标进行调整。另外，前面也提到了，它有限制性股票的激励方式。更加重要的是，它有一整套人力资源的技术系统，有一套非常专业的绩效薪酬管理队伍对这个系统进行管理。因为指标定得好和管理到位，绩效和薪酬联系的体系就不会仅仅停留在纸面之上。

以上从三个方面对如何用薪酬作为利润增加的手段，进行了讨论。并对中国制造业企业的提升策略提出了一些原则性建议。希望我的分析和建议，给读者带去一定的启发，最终让中国的制造企业站在世界之巅。

背负青天朝下看，都是人间城廓。